JOSÉ ELÍAS

BILLIONAIRE

A los 32 años me encontraba en la ruina más absoluta, a los 39, compré mi primer Ferrari, a los 42, me convertí en multimillonario.

ESCRITO POR VALEN BAILON

Primera edición: abril 2024

Diseño de la colección: Emprenbooks

Corrección y edición del texto original: Jara Marín Vega

Fotografías de la cubierta: Cristina Robles

www.editorialvanir.com

De esta edición: Emprenbooks, 2024

Editor: Valen Bailon

Depósito legal: B 8291-2024

ISBN: 978-84-17932-89-3

Editorial Vanir

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Barcelona

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Agradecimientos:

A mis padres, aunque el tiempo a vuestro lado fue breve, seguís siendo mi mayor inspiración y consuelo en los momentos difíciles. Gracias por ser el faro que me guía en medio de la tormenta.

ÍNDICE

Agradecimientos:

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1: MI PADRE ME SECUESTRA

CAPÍTULO 2: LA MUERTE DE MIS PADRES

CAPÍTULO 3: MI PRIMERA RUINA

CAPÍTULO 4: MI SEGUNDA RUINA

CAPÍTULO 5: EL DESTINO ME SALVÓ DOS VECES. NACE ORUS

CAPÍTULO 6: AUDAX EXPLOTA

CAPÍTULO 7: EXPANSIÓN DE AUDAX

CAPÍTULO 8: ME CONVIERTO EN MILMILLONARIO

CAPÍTULO 9: MI TERCERA RUINA

CAPÍTULO 10: ENTRE LOS 100 ESPAÑOLES MÁS RICOS, SEGÚN FORBES

CAPÍTULO 11: AVALÉ A UN AMIGO

CAPÍTULO 12: MEDIOS, OPINIÓN Y PODER

CAPÍTULO 13: EMPRESARIO Y YOUTUBER

REFLEXIÓN FINAL DE JOSÉ ELÍAS

TE RESPONDO Contesto las 25 preguntas más interesantes que me hicieron por redes sociales.

NO ESTÁS SOLO

TU OPINIÓN ES CRUCIAL PARA MÍ

CONOCE MÁS AL AUTOR

INTRODUCCIÓN

Durante años, he creído que la sociedad española estaba dormida o anestesiada frente al emprendimiento. Que, por el tipo de educación, había poca motivación en este sentido y, lo peor para mí, pocas ganas de explorar esta vía.

Sin embargo, mi aterrizaje involuntario en las redes sociales me ha demostrado que hay muchas más personas con espíritu emprendedor de las que imaginaba. Aunque una amplia mayoría continúa considerando que convertirse en funcionario es la mejor opción de futuro, afortunadamente, existen personas con voluntad de iniciar y crear un camino propio para compartir sus ideas y proyectos con el mundo.

Creo que se está despertando una conciencia grupal.

Hay un sector que se está dando cuenta de que el sistema económico de nuestro país, diseñado para aquellos que quieren vivir eternamente dentro de la rueda del hámster, no genera más que pobreza. Me llena de alegría saber que todavía hay gente decidida a escapar de esta construcción social porque no está dispuesta a vivir con miserias ni de limosnas. Gente que quiere evolucionar y contribuir, a su vez, a la evolución de la especie.

Es lo que yo denomino el grupo del mordisco de la víbora. Personas inconformistas que han perdido el miedo a salir de su zona de confort. Aunque no todas están en la misma fase, les une un mismo deseo y su empeño es firme.

Recientemente he estado en la cueva de Astroland, una agencia interplanetaria española que desde su Ares Station (en Arredondo, Cantabria), un entorno análogo a los hábitats de Marte y la Luna, testea posibles formas de vida para futuros viajeros interplanetarios y establece protocolos para la convivencia y supervivencia del ser humano fuera de la Tierra. Una experiencia fascinante que me ha hecho reflexionar sobre la capacidad de evolución del ser humano y sus limitaciones.

Está más que estudiado que nuestra mente se compone de una parte consciente y otra inconsciente. Ambas son fundamentales, pese a que sus funciones son bien distintas.

Por un lado, la parte inconsciente, que actúa como el piloto automático de las personas, asegura nuestra supervivencia manteniendo nuestras funciones fisiológicas activas. Gracias a ella respiramos, nuestro corazón late y nuestros órganos ejecutan su trabajo con normalidad.

Por otro lado, la parte consciente, que sorprendentemente es la responsable de tan solo el 5 % o 10 % de nuestras reacciones, es la que nos permite desarrollar la inteligencia y, por tanto, evolucionar. Sin embargo, en nuestro día a día hemos minimizado su poder y cada vez son menos las acciones que llevamos a cabo con plena conciencia.

Hace millones de años, cuando el ser humano habitaba en cuevas, alguien, con todo el miedo del mundo, tuvo que ser el primero en tomar la valiente decisión de salir al exterior. Seguramente, al situarse a la salida de la cueva y mirar hacia fuera, su parte inconsciente le diría: «¿Dónde vas? Date la vuelta, ahí solo encontrarás peligro». Es su función, velar por nuestra supervivencia, nuestra seguridad.

No obstante, ese freno no nos permite mejorar ni progresar. Por eso tuvo que haber alguien que se atreviera a silenciar la voz del inconsciente para dar el primer paso hacia el exterior. Es en ese momento cuando se produce el mordisco de la víbora. Te muerde para mantenerte despierto y hacerte reaccionar, pero no te mata, sino que te impulsa a salir y contemplar el mundo con una nueva mirada.

Sin el arrojo de ese primer individuo, el ser humano nunca hubiera descubierto que ahí fuera había peligro sí, pero también alimento, recursos para mejorar su vida y un universo por explorar. Sin esa decisión, obviamente no hubiera habido evolución.

Siempre que el ser humano ha tomado conciencia de su destino, ha mejorado. Por supuesto, esto implica asumir una serie de riesgos que pueden adquirir la forma de un mamut, una tormenta descomunal o una pérdida económica. No importa, la mente percibe las amenazas de igual modo y estas siempre producen un mismo efecto: miedo e incertidumbre.

En un sistema regido por pagas, ayudas o un salario limitado al propio mercado, la única forma de escapar y evolucionar es salir de la cueva.

El mordisco de la víbora no es más que esa punzada, ese pinchazo, el petardazo que nos zarandea y nos empuja a actuar, convenciéndonos de que es mejor salir que quedarnos. Que es preferible desobedecer al inconsciente para no perpetuar nuestra estancia en una zona en la que sabemos que no vamos a prosperar.

Mi motivación al escribir este libro es ayudar a todas esas personas que están en la salida de la cueva contemplando el horizonte. A aquellas que se sienten identificadas con esta forma de pensar porque se han dado cuenta de que permanecer en el interior no las va a llevar a mejorar. A aquellas que, en definitiva, quieren superar ese miedo para traspasar la línea y explorar un terreno desconocido.

Más que incitarlas a emprender, mi objetivo es guiarlas u orientarlas a tomar las riendas de su propia vida para decidir de una forma consciente dónde quieren estar: dentro, para vivir de lo que les traen y les dan —que también es lícito, no es ninguna crítica—, o fuera, donde se convertirán en cazadoras.

Si todavía no has sentido el mordisco de la víbora, es probable que lo percibas después de leer este libro. O tal vez no, pero lo que es seguro es que en las próximas páginas conocerás la experiencia de alguien que sí lo sintió y a quien su veneno empujó a salir y enfrentarse a cientos de amenazas. Porque siempre están ahí y, de hecho, nunca desaparecen.

Ser empresario es un riesgo, un riesgo adictivo que destapa facetas desconocidas e inimaginables hasta para uno mismo.

En este libro las comparto todas, sin filtros. Así como los aciertos, los errores y las decisiones —algunas conscientes y otras muchas inconscientes— que me han traído hasta aquí.

Me encantaría que mi historia y mis aprendizajes fueran el empujón que necesitas para salir de la cueva con plena conciencia de lo que supone ese paso en tu vida: lo que puedes encontrar, lo que puedes perder y, por supuesto, lo que puedes lograr.

CAPÍTULO 1:

MI PADRE ME SECUESTRA

«No es el más fuerte ni el más inteligente el que sobrevive, sino el más capaz de adaptarse a los cambios», Charles Darwin

Tengo que reconocer que empezar este libro con un capítulo tan íntimo de mi vida no ha sido nada fácil. Aunque es cierto que había mencionado esta historia de manera superficial en algunas entrevistas, nunca la había abordado con tanta franqueza y detalle como lo haré en esta biografía.

Para mí, es esencial comenzar la narración con esta vivencia, ya que arrojará luz sobre mis raíces y el entorno en el que crecí. Y esta información resulta crucial para entender cómo se ha forjado mi personalidad y poder analizar tanto mis éxitos como mis fracasos.

Sé que puede sonar increíble que mi propio padre me secuestrara cuando apenas tenía unos meses, pero también parece surrealista que, a los treinta y tres años, me encontrara en la ruina; a los treinta y nueve, adquiriera mi primer Ferrari; y, a los cuarenta y tres, me convirtiera en multimillonario. Mi vida ha sido una montaña rusa de emociones, en ocasiones, tremendamente difícil de gestionar.

Pero, antes de sumergirnos en el relato de este suceso, es imprescindible contextualizar el escenario en el que se desarrolló todo.

Soy hijo de padres emigrantes, una realidad compartida por muchos catalanes. Durante las décadas de los sesenta y los setenta, miles de personas se desplazaron desde distintas regiones de España hacia Cataluña, principalmente a la ciudad de Barcelona. Huían de la penuria y anhelaban un futuro más prometedor. En esa época, la Ciudad Condal estaba en pleno proceso de expansión, por lo que se generó una enorme demanda de mano de obra para impulsar su crecimiento.

José Elías con su madre.

Mi madre, Mariana Navarro Ruiz, vio la luz en Tomelloso, una localidad de Ciudad Real. Su familia vivía sumida en la más absoluta pobreza. Cuando era apenas una niña de seis o siete años, junto con mi tío Benito, el menor de sus hermanos, se aventuraba a subirse a trenes en marcha para recolectar carbón que luego vendían para obtener algo de dinero. Su precaria situación se complicó aún más si cabe tras la muerte de mi abuelo durante la Guerra Civil.

Con valentía, mi tío Juan José, el mayor de los seis hermanos, decidió emigrar a Barcelona en busca de una vida mejor. Albañil de profesión, era el único que sabía leer y escribir, y no tardó mucho tiempo en encontrar trabajo en la gran ciudad. Tras construir su propia barraca e instalarse en la zona de la Bomba, en el límite entre Barcelona y L’Hospitalet de Llobregat, se llevó a su madre y a todos sus hermanos, a los que enseñó a leer mínimamente y a escribir su firma.

Por aquel entonces, la educación era un privilegio reservado para unos pocos. La mayoría de la población, por necesidad, ingresaba al mundo laboral a temprana edad, con una formación académica limitada. Mi madre, por ejemplo, no pudo aprender a leer y a escribir con normalidad hasta que yo no fui pequeño.

Mujer trabajadora por naturaleza, nunca hacía remilgos y estaba determinada a realizar cualquier tarea que le proporcionara sustento: desde limpiar casas o escuelas hasta vender calcetines y ajos en los mercadillos. Incluso, durante un tiempo, se encargó de limpiar las escaleras de la Casa Batlló, un icónico edificio diseñado por Antonio Gaudí en pleno Paseo de Gracia. En definitiva, siempre estaba dispuesta a hacer lo que fuera necesario para llevar comida a casa.

José Elías con su padre y su abuela.

Mi padre, José Elías Sans, vino al mundo en Vinaroz, un municipio de la provincia de Castellón. También él provenía de una familia muy humilde que, un buen día, hizo las maletas y se trasladó a Barcelona buscando revertir su situación.

A su llegada a Cataluña, su primer empleo fue en una bòbila (tejar, en castellano), donde producían ladrillos de forma artesanal. No contaban con maquinaria moderna; el proceso era mucho más rudimentario. Tomaban un poco de barro y lo moldeaban a golpes con las manos hasta obtener la forma deseada. Solía decirme que fabricaban «tochos¹ a hostias».

Aunque mi padre era un hombre de pocas palabras, de tanto en tanto me contaba batallitas. Recuerdo que me explicaba que, cuando empezó a trabajar allí, siendo un adolescente, ideó una técnica para fabricar más ladrillos que el resto de sus compañeros en tiempo récord. Era competitivo y se esforzaba por mejorar continuamente en el trabajo, cualidades que, con toda probabilidad, heredé de él.

Según decía, disponía todo el material en un gran círculo, se colocaba en el centro y, desde allí, se ponía a dar vueltas como una peonza, golpeando a su alrededor y produciendo un gran número de ladrillos en un abrir y cerrar de ojos. Esa anécdota se me quedó grabada; lo imaginaba como si estuviera tocando la batería, emocionado al ver que su método era eficaz. Efectivamente era el que más tochos fabricaba, algo de lo que también presumía su padre, mi abuelo. Pese a que no tenían muy buena relación, aprovechaba cualquier ocasión para decir con orgullo que su hijo era el mejor fabricante de ladrillos.

Este golpeo continuo a lo largo de tantos años tuvo consecuencias y acabó afectando a sus manos, sobre todo a sus falanges. Sin exagerar, cada dedo suyo equivalía a dos de los míos. Poseía una fuerza descomunal. Podía arrancarte la cabeza de un manotazo. Por suerte, nunca experimenté el impacto de una de esas manos en mi rostro.

Con el anhelo de progresar, un tiempo después optó por dedicarse a la electricidad y llegó a convertirse en un profesional altamente valorado. Como Barcelona estaba en pleno desarrollo industrial y económico, nunca le faltó trabajo. De hecho, sus servicios eran muy demandados.

El problema es que mi padre jamás supo gestionar el dinero. Además de ser una persona amable y generosa que no dudaba en prestar dinero a quienes se lo pedían, era extremadamente desorganizado y derrochador. Una combinación terrible, pues, aunque generaba ingresos, el dinero se esfumaba con rapidez.

Cuando se conocieron, mi madre residía en Badalona. Tras separarse de su marido, con quien tuvo cuatro hijos, se mudó allí con los más pequeños, dado que algunos de ellos ya se habían independizado. No obstante, seguía yendo a menudo a su antiguo hogar de Vía Trajana, un barrio obrero de Barcelona muy próximo a San Adrián de Besós, para realizar las labores domésticas en la casa de su exmarido. Era una mujer resuelta y laboriosa, y se había dejado la piel para sacar adelante a sus hijos. Al mirar retrospectivamente su situación, siento una admiración total hacia ella. Imagino las dificultades que tuvo que enfrentar como mujer, sola, en una época en la que el divorcio estaba tan mal visto. Pero eso a ella no le importaba. Era una luchadora nata y vivía centrada en asegurarse de que a su familia no le faltara el pan.

Mi padre, en ese momento, era viudo y tenía una hija. Su primera esposa había fallecido años atrás a causa de una leucemia. No solía hablarme mucho de ella, pero las pocas veces que lo hizo me bastaron para sentir cuánto la amó. Estoy seguro de que, por más que su naturaleza alegre y risueña ocultara las profundas cicatrices que este incidente le había dejado, su pérdida fue uno de los episodios más amargos de su vida.

Sus caminos se cruzaron justo en esa coyuntura.

La casualidad quiso que él fuera a realizar una reparación eléctrica a su piso de Badalona. Ella, siempre tan despierta y decidida a aprovechar cualquier situación, rápidamente le ofreció a uno de sus hijos, mi hermano Miguel, como aprendiz. Él aceptó y así nació una amistad que, poco después, se transformó en una relación sentimental.

Siendo honestos, era una pareja destinada al fracaso. Se veía a la legua. Mi padre y mi madre eran como el agua y el aceite. Ella era responsable y organizada, y nunca derrochaba el dinero. Si necesitaba ochenta gramos de jamón para cocinar, compraba exactamente esa cantidad. No se permitía malgastar ni un céntimo. Mi padre, en cambio, era todo lo contrario. Podía gastarse una fortuna comiendo langosta en un restaurante o invitando a sus amigos a desayunar, pagando la cuenta de todos. Después le daba a mi madre un mísero puñado de pesetas para pasar la semana, ya que no le quedaba más dinero en el bolsillo. Como es normal, esta actitud tan irresponsable sacaba de quicio a mi madre y era el origen de eternas discusiones.

Otro detalle importante de su relación es que cada uno vivía en su propia casa: mi padre en su piso de San Adrián de Besós y mi madre, entre Badalona y Vía Trajana. Aunque eran zonas muy próximas, decidieron no compartir vivienda. Pese a que esta elección es bastante común hoy en día, e incluso una nueva moda, está claro que en los setenta no lo era. Quizás fue la única fórmula que encontraron para poder seguir avanzando en esa relación tan peculiar.

El tiempo siguió su curso y, a principios de 1976, mis padres me concibieron. La versión oficial de mi madre siempre fue que había sido un desliz y que mi llegada no había sido planeada, pero ni mis hermanas ni yo lo creemos así. Ella nunca dejaba nada al azar y meditaba todas sus decisiones, por lo que es probable que, simplemente, se dejaran llevar por el deseo de tener un hijo juntos. Es cierto que era una situación compleja. Ambos rozaban los cincuenta años, tenían escasos recursos económicos y una relación que se desmoronaba. Aun así, decidieron seguir adelante de manera un tanto inconsciente y nueve meses después, en noviembre de ese mismo año, nací yo.

Al principio, parecía que todo marchaba con relativa normalidad. Hasta mi padre estaba emocionado por tener finalmente un hijo varón, algo que siempre había anhelado. Sin embargo, como era de esperar, llegó un momento en el que la relación entre ellos se volvió insostenible. Las discusiones eran cada vez más frecuentes y, en una de tantas, mi padre tomó la drástica decisión de secuestrarme.

Lo que relataré a continuación se basa en lo que me han contado familiares y amigos cercanos, ya que yo solo tenía unos meses de edad y, lógicamente, no recuerdo nada.

El desencadenante de la disputa fue que mi padre aún no me había inscrito en el registro civil. Aunque mi madre ya tenía conocimiento de esta situación, la tensión aumentaba conforme pasaban semanas y meses sin que mi padre tomara acción.

Este trámite es obligatorio y debe realizarse en las setenta y dos horas posteriores al nacimiento para otorgarle reconocimiento jurídico al niño, siendo la primera prueba legal de su identidad. Incluye datos como la localidad de nacimiento y el nombre de los padres.

Pues bien, en mi caso, habían pasado varios meses y mi padre no lo había tramitado, lo que significaba que, a efectos legales, yo no existía.

Para mi madre, era un asunto tan serio que no lograba entender la actitud irresponsable y despreocupada de mi padre. Sin muchas opciones a su alcance, decidió buscar una solución para desbloquear el tema. Pese a que no considero que fuera la elección más acertada, no la juzgo, ya que debió de sentirse muy impotente para llegar a ese extremo. Lo que se le ocurrió fue pedirle a su exmarido que me reconociera como hijo y me cediera su apellido. Con este reconocimiento, ella podría acudir al registro civil y obtener mi partida de nacimiento.

Su exmarido aceptó con la condición de mudarse a vivir al piso de mi madre, en Badalona, durante un tiempo. Era una persona poco trabajadora y atravesaba una situación complicada, así que necesitaba un lugar donde quedarse mientras intentaba enderezar su vida. Mi madre accedió sin meditar las consecuencias que podría acarrear esa decisión...

Cuando mi padre descubrió el plan de mi madre, la furia lo dominó y lo llevó a cometer un auténtico disparate. Apareció en casa con la excusa de llevarme a dar un paseo, pero, a decir verdad, no tenía la menor intención de devolverme a mi madre. Literalmente, me secuestró.

Tenía miedo de que, por el hecho de que el exmarido de mi madre me hubiera cedido su apellido, nos alejaran al uno del otro o surgieran complicaciones para vernos. Una idea que no podía soportar.

Durante más de dos meses, viví en la casa de la suegra de mi tío, en una urbanización cercana al municipio de Cardedeu, a unos cuarenta y cinco minutos de Barcelona. Este lugar, situado cerca de la montaña, era tan remoto que resultaba imposible encontrarme si no conocías la ubicación, y mi madre ni siquiera sabía que la familia del hermano de mi padre tenía esa propiedad.

Me cuentan que enloqueció. No me atrevo a imaginar su angustia. Al principio, pensó que era un arrebato pasajero de mi padre y que, cuando se le olvidara el enojo, entraría en razón. Sin embargo, los días pasaban y su hijo no regresaba.

Viendo que mi padre no cedía, no le quedó más opción que acudir a la policía en varias ocasiones para denunciar mi desaparición. No obstante, al mencionar que el niño estaba con su padre, los agentes dejaban de prestarle atención. Estamos hablando de los años setenta, cuando las cosas no funcionaban como hoy y todo se veía desde una perspectiva distinta.

Pero mi madre no se rindió y continuó buscándome. Incluso llegó a disfrazarse para visitar, sin ser descubierta, todas las casas de los familiares de mi padre a los que conocía. Fingía vender ropa con el único propósito de descubrir si me estaban ocultando en alguna de ellas. A pesar de sus esfuerzos, esta estrategia tampoco le dio ninguna pista que la ayudara a encontrarme.

Después de varios meses, en un último intento desesperado, se puso en contacto con Encarna de Noche a través de la suegra de uno de mis hermanos, quien conocía a personas influyentes. Este programa de radio, presentado por la famosa periodista Encarnación Sánchez, era un fenómeno de audiencia y tenía millones de oyentes. Mi madre logró exponer su caso a los editores del programa, conmoviéndolos lo suficiente como para que mi secuestro fuera transmitido en antena.

La repercusión fue extraordinaria; de la noche a la mañana, media Cataluña estaba buscándome. La policía se vio obligada a tomarse en serio el asunto, y finalmente localizaron a mi padre y lo presionaron para que me entregara a mi madre.

A los pocos días, abrumado por todo lo sucedido, accedió a dejarme en un juzgado de Badalona. No acudió solo, lo acompañaba mi tía, que me sostenía en brazos. En la sala de espera estaba mi madre, quien había vivido los peores meses de su vida. Había perdido peso y estaba demacrada por los nervios, que la habían consumido. Estaba tan débil que, al verme aparecer por la puerta del juzgado en los brazos de mi tía, se desmayó.

Así concluyó este periplo surrealista que me tocó vivir con apenas unos meses de edad y que marcó mi vida para siempre.

Fue un final feliz, pero, para desdramatizar y añadir un toque de humor a mi secuestro, quiero compartir una anécdota verídica que mis familiares siempre recuerdan con una sonrisa.

Durante los meses que estuve secuestrado, mi tía, que criaba gallinas para obtener huevos, me acomodó en una habitación con vistas al gallinero y allí permanecía la mayor parte del día. Pasé tantos días conviviendo con sus cacareos y escuchando el alboroto que provocaban esas aves que las primeras palabras que aprendí no fueron «papá» ni «mamá», sino «pío, pío».

CAPÍTULO 2:

LA MUERTE DE MIS PADRES

«Debemos abrazar el dolor y quemarlo como combustible para nuestro viaje», Kenji Miyazawa

Todavía me parece imposible que hayan transcurrido ya casi tres décadas desde la muerte de mis padres. Dicen que el tiempo todo lo cura, pero lo cierto es que hay episodios que se graban a fuego en la memoria y resisten al paso de los años. El dolor empezó con la pérdida de mi madre, cuando yo tenía diecinueve años, y menos de cuatro años después, sin haber tenido oportunidad de reponerme, perdí a mi padre.

Este periodo se convirtió, sin duda, en la etapa más sombría y amarga de mi vida. Evito sumergirme en esos recuerdos; los guardo en una recámara mental que suelo mantener cerrada. Solo ocasionalmente permito que la puerta se entreabra, para dejar aflorar aquellos momentos que me causaron tanto sufrimiento, dejándome una herida que aún hoy sigue abierta. Sin embargo, para narrar este capítulo, no he tenido más remedio que abrir la caja de Pandora y recordar todo lo vivido.

Pero, antes de adentrarnos en esta parte crucial, retomaremos la historia por donde la dejamos. Como ya expuse en el capítulo anterior, mi propio padre me secuestró, un suceso desencadenado por la revelación de que mi madre buscaba que su exmarido me reconociera como hijo para poder inscribirme en el registro civil. Aunque él aceptó, exigió como contrapartida poder residir en la casa de ella por un tiempo.

Durante los meses de mi secuestro, resulta que ambos me inscribieron en diferentes registros civiles, pese a que ninguno lo hizo con mi nombre real. Mi madre me registró en Badalona como Francisco José Barrios Navarro, utilizando el apellido de su exmarido y el suyo propio. Y mi padre, en cambio, me inscribió en Barcelona como José Elías Sans, haciendo uso de sus dos apellidos y omitiendo el materno.

El resultado de este absurdo es que acabé con dos partidas de nacimiento, ninguna de las cuales reflejaba correctamente mi nombre, que, uniendo los primeros apellidos de mis padres, debería haber sido Francisco José Elías Navarro. Este aparente desatino generó complicaciones burocráticas que tardé años en resolver, tal y como detallaré más adelante.

En cualquier familia, el suceso del secuestro hubiera derivado en una separación, denuncias y una contienda feroz por la custodia del hijo, pero reitero que nos encontrábamos en los años setenta y que la relación entre mis progenitores era un universo de emociones complejas.

Cuando mi padre me entregó en el juzgado de Badalona, las aguas empezaron a calmarse gradualmente. Yo vivía con mi madre y mi padre venía diariamente a buscarme. Después de compartir un almuerzo en su piso, todas las tardes me llevaba de regreso a casa.

El exmarido de mi madre convivió un tiempo con nosotros, aunque ella, que buscaba reconciliarse con mi padre, finalmente le pidió que se marchara. Él aceptó a regañadientes, creando un terreno propicio para que mis padres intentaran reconstruir su relación.

A pesar de algunos altibajos, la conexión entre ellos avanzó hasta tal punto que, cuando tenía ocho años, decidieron vivir juntos en Sils, una localidad de la provincia de Gerona. La razón del traslado fue, básicamente, que a mi padre le surgieron nuevas oportunidades laborales en la zona. Con el tiempo, adquirió un terreno y construyó una caseta de chapa que servía tanto de taller como de vivienda. Así, en 1984, los tres nos trasladamos a ese hogar tan peculiar.

Era una casa muy humilde, desprovista incluso de tabiques. Mi madre desplegó su ingenio y confeccionó unas cortinas que utilizábamos a modo de paredes improvisadas para dividir los espacios y disfrutar de un mínimo de intimidad. La comodidad del agua caliente se tornaba una utopía. Recuerdo cómo mi madre calentaba agua en una olla, sobre una estufa de leña, para que pudiera ducharme.

Pese a que la adaptación no fue sencilla, soporté este entorno durante un año. Añoraba mi antiguo colegio, Los Maristas de Badalona, y a mis amigos. Agradezco profundamente a mis padres el empeño que pusieron en garantizar que mi educación fuese de calidad. Los Maristas ostentaba un elevado nivel académico, a diferencia del instituto en Sils al que me habían inscrito, donde, a pesar de obtener sobresalientes con escaso esfuerzo, no acababa de encontrar mi lugar. Extrañaba mi círculo de amistades y la ciudad que me había visto crecer.

Conscientes de que mi formación era prioritaria, ambos progenitores decidieron que regresara a Badalona para convivir con mi hermana Susana. Mi madre permaneció junto a mi padre y hasta abrió una droguería en Sils. Sin embargo, las tormentas en su relación resurgieron y, al cabo de dos años, se separaron de manera definitiva. Entonces retornó a Badalona, y su vínculo con mi padre se desvaneció para siempre.

Durante los años siguientes, mi vida se bifurcó en dos caminos paralelos. Durante la semana, experimentaba dificultades económicas junto a mi madre. Los fines de semana, en cambio, los pasaba en Gerona con mi padre, donde reinaba una aparente abundancia. A pesar de su incapacidad para gestionar el dinero, mi padre siempre llevaba el bolsillo repleto y mostraba generosidad. Tanta que hasta me regaló una motocicleta para que la disfrutara los sábados y domingos.

De esta época, hay una anécdota que ilustra perfectamente el carácter independiente que siempre me ha definido. Con diez años, siendo aún un crío, cada viernes me subía al tren rumbo a encontrarme con mi padre. Tras la ruptura, mi madre había dejado de acompañarme, así que solía viajar con una vecina de Sils que también se desplazaba hasta allí todos los fines de semana. La rutina transcurrió sin contratiempos hasta que un día la mujer no se presentó. Con el tiempo apremiando, y el tren a punto de partir, me encontré ante una decisión crucial: regresar a casa y contar lo sucedido o montarme en el tren solo, con apenas diez años, para visitar a mi padre. Tras unos momentos de reflexión, opté por subirme al tren y no revelárselo a nadie.

Creo, sinceramente, que aquella mujer no apareció porque había fallecido, pues nunca volví a tener noticias de ella. Viajé solo desde los diez hasta los trece años sin que mis padres se enteraran. No quise confiarles mi secreto porque temía que se enfadaran conmigo. Por supuesto, cuando se dieron cuenta, su reacción fue de indignación absoluta, pero ya no había marcha atrás.

Cabe destacar que mi situación económica por aquel entonces era precaria. Me proporcionaban lo justo para el billete de tren y luego dependía de lo que pudiera rascarle a mi padre. Tuve que agudizar el ingenio para poder ahorrar y juntar unas pesetas. Durante aquellos años de idas y venidas, el billete se pagaba por tramos, siendo Sils la primera estación del sexto tramo. Como por una sola parada, tenía que pagar un tramo entero, me pareció buena idea comprar únicamente cinco tramos para ahorrarme la diferencia, a riesgo de que el revisor me descubriera y me multara, claro. Sin embargo, diseñé una estrategia para evitar ser cazado: después de la penúltima parada, me refugiaba en el lavabo y permanecía dentro hasta que el tren llegaba a mi destino. Al detenerse, salía a toda velocidad del servicio y bajaba sin levantar sospechas. Reconozco que, aunque vivía unos minutos de tensión máxima, merecía la pena porque no tenía mejor ocasión que esa para ahorrar unas monedas que me ayudaran a aliviar mi menguada economía.

LA MUERTE DE MI MADRE

Pasaron los años y mi vida siguió sin grandes cambios: durante la semana estaba con mi madre y todos los viernes me desplazaba a Sils para ver a mi padre.

Desde muy joven comprendí que el tiempo con ellos sería limitado. Lo normal en aquella época era tener hijos entre los veinte y los treinta años, pero yo nací cuando ambos rondaban los cincuenta. No hacía falta ser un genio para entender que ese detalle acortaría nuestra etapa juntos. Aunque crecí con la constante sensación de que los perdería pronto, nunca imaginé que sería tan temprano.

Mi madre siempre llevó consigo el miedo a la muerte y a quedarse sola. Recuerdo que, cuando aprobé las pruebas de acceso a la universidad, ella rezaba para que pudiera estudiar cerca y no tuviese que mudarme a otra localidad. Mi deseo era cursar ingeniería, y la fortuna me sonrió al ingresar en la Escuela de Ingeniería de Terrassa, a unos treinta kilómetros de Badalona, lo que me permitía ir y venir diariamente desde casa. Al darle la noticia, mi madre se puso loca de contenta, y esa imagen quedó grabada en mi mente como la última vez que la vi verdaderamente feliz. Jamás imaginamos que nos despediríamos poco tiempo después.

Mis hermanos y yo nos equivocamos al pensar que los mareos constantes que sufría eran simples síntomas de cansancio, mala alimentación o bajadas de tensión. A pesar de visitar el hospital en varias ocasiones, las pruebas no revelaban nada grave; le recetaban medicamentos y la enviaban a casa.

Aprendimos a convivir con esos mareos como algo habitual hasta que un día los síntomas empeoraron. Yo tenía diecisiete años, estaba a punto de empezar la universidad. Una mañana, mi madre empezó a pronunciar frases inconexas que apenas podía articular. Parecía ausente, como si algo en su cabeza se hubiese desajustado y no funcionara correctamente.

Aquel día nos asustamos de verdad y rápidamente la trasladamos al Hospital del Mar. Como mi hermana Elena trabajaba allí, consiguió que los médicos la atendieran de urgencia. Al percatarse de la gravedad del cuadro, actuaron con ligereza y la ingresaron de inmediato para llevar a cabo pruebas que determinaran la causa.

Cuando el médico nos explicó los resultados nos quedamos en estado de shock. Mi madre tenía un tumor benigno en el cerebro, pero había crecido tanto que le oprimía el cráneo, provocando aquellos síntomas. Según el doctor, por sus dimensiones, el tumor había convivido con ella durante más de veinte años.

Tras recibir esa impactante noticia, un silencio aterrador se apoderó de mis hermanos y de mí. Nadie se atrevía a preguntar los posibles tratamientos. Fue el propio médico quien, consciente de la tensión, tomó la palabra para revelarnos que, a pesar de ser un tumor benigno, recomendaba la intervención quirúrgica para extirparlo. Su magnitud era tal que los daños potenciales podrían ser irreversibles.

Cuando recibes una noticia así, no sabes cómo reaccionar. Nadie te enseña a encajar términos como tumor, cáncer o muerte, palabras que caen a plomo sobre ti. En nuestro caso, no tuvimos más opción que confiar en la experiencia del especialista, por lo que aceptamos someter a mi madre a la operación a pesar de los riesgos.

En los días previos a la cirugía, trataron a mi madre con corticoides para reducir al máximo la inflamación. Durante esas setenta y dos horas, experimentó una sorprendente lucidez, y aproveché esos momentos para tener conversaciones profundas con ella. Me mostró lados de su ser hasta entonces desconocidos y me dejó asomarme a su verdadera esencia. Comprendí que se preocupaba muchísimo por mí y que albergaba una capacidad innata para administrar el dinero. Estoy convencido de que, si algo heredé de ella, fue esa valiosa habilidad para gestionar la economía.

Durante una de esas conversaciones, me desveló que, en caso de que le sucediera algo, tenía una cuenta con aproximadamente tres mil seiscientos euros que había logrado ahorrar. Generosamente, me los ofreció para asegurarse de que pudiera salir adelante en su ausencia.

Aquello me dejó atónito. Mi madre, con una pensión de tan solo trescientos euros, cubría el alquiler, agua, luz, gas, teléfono, comida y demás gastos. A pesar de ello, había conseguido acumular esa suma de dinero y la puso a mi disposición por si la operación no resultaba exitosa. En ese momento, mi admiración por ella se elevó a nuevas alturas, ya que sentí con gran intensidad que su mayor propósito en la vida no era otro que asegurar que a su familia no le faltara absolutamente nada.

Llegó el día de la cirugía, y la incertidumbre invadió a toda la familia. Qué larga es la espera en un hospital. Las agujas del reloj parecían no avanzar. Después de unas horas que parecieron semanas, el médico nos informó de que la operación había tenido éxito y expresó su esperanza de que mi madre pudiera recuperarse adecuadamente. Aunque la noticia nos infundió una buena dosis de optimismo, la alegría fue momentánea porque la realidad nos golpeó a los pocos minutos.

La persona que emergió del quirófano nunca recuperó la vitalidad de la mujer que recordaba. Su eterna fortaleza y su energía desbordante la habían abandonado cuando más las necesitaba. La mitad de su cuerpo había quedado inmóvil, experimentaba problemas con sus funciones básicas y apenas podía articular palabras, por lo que se limitaba a balbucear expresiones sueltas.

Vivimos una época difícil. Mis hermanos se turnaban y acudían a nuestra casa para echar una mano, pero yo era el que convivía con ella y, por tanto, el que pasaba más tiempo a su lado. Ver cómo mi madre se apagaba lentamente fue una experiencia devastadora. Esta situación se prolongó durante un año y medio hasta que perdió la batalla y se marchó definitivamente. No creo que mi madre mereciera ese final, pero ya sabemos que la vida no siempre es justa.

Su marcha dejó un vacío imposible de llenar y siempre la tengo presente. Tanto es así que he dedicado una de mis últimas empresas a su memoria. Es una compañía de hidroponía, una forma sencilla y eficiente de cultivar vegetales ricos en nutrientes. Pienso que esta iniciativa refleja a la perfección la personalidad y el espíritu de mi madre. Mantendré vivo su recuerdo con cada brote que crezca de este proyecto.

LA MUERTE DE MI PADRE

Tras la muerte de mi madre, de repente, me encontré solo en el hogar que habíamos compartido, rodeado de una montaña de recibos y gastos que pronto caerían sobre mis hombros, aunque ningún peso tenía tanta fuerza como el de su ausencia.

En aquel momento, carecía de ingresos y me dedicaba de lleno a mis estudios para obtener el título de ingeniero. La suerte tocó a mi puerta cuando, gracias a un amigo, conseguí un puesto como becario en el Ayuntamiento de Rubí, una localidad cercana a Terrassa, donde se encontraba mi universidad. Las ochenta mil pesetas que percibía, equivalentes a unos cuatrocientos ochenta euros de hoy, constituían mi único sostén financiero para hacer frente a todas mis responsabilidades.

Con tenacidad y sacrificio, obtuve la ansiada titulación de ingeniero. Un logro que fue el resultado de una ardua combinación entre extensas horas de estudio y jornadas laborales extenuantes. No tuve otra opción.

Gracias al título universitario, di un giro a mi carrera laboral. Abandoné mi puesto de becario y empecé a trabajar como ingeniero en una empresa de energía, aunque no por mucho tiempo. Las discrepancias constantes entre la visión empresarial de mi jefe y la mía provocaron mi salida apenas seis meses después.

En mi afán por conseguir ingresos, aceptaba cualquier empleo que me ofrecieran: desde reparar lavadoras hasta realizar instalaciones de diversa índole. Incluso, en épocas navideñas, no dudaba en enfundarme un traje de Papá Noel para repartir caramelos entre los más pequeños. Todo era válido para dar un respiro a mi apretada economía.

Fueron tiempos difíciles. Mi único medio de transporte era una moto que conducía sin seguro debido a la imposibilidad de pagarlo. Mi casco carecía de visera, de modo que la cara se me congelaba en invierno y, en lugar de guantes de motocicleta, llevaba unos de jardinero de la marca Garden. La realidad es que mi situación era precaria.

En cierta ocasión, me ofrecieron cambiar la iluminación de una tienda. Acepté sin dudarlo, pero sin considerar ciertos detalles. Con mi moto como único vehículo, me enfrenté al desafío de transportar fluorescentes de más de metro y medio atados a mi espalda. Esa falta de previsión tuvo consecuencias: la primera patrulla de policía que me vio me detuvo y multó. La sanción fue tan alta que se evaporaron todos los beneficios del trabajo.

A pesar de los contratiempos, mi dedicación y responsabilidad generaron oportunidades. Cada vez me ofrecían más trabajo. Tanto que llegó un momento en el que tuve que crear mi primera empresa y contratar personal para que me ayudaran.

En ese periodo, mi padre, a sus sesenta y nueve años, lidiaba su propia batalla. Incapaz de administrar el dinero, continuaba trabajando para cubrir sus necesidades. Su salud, sin embargo, estaba debilitada. Los malos hábitos, como fumar dos cajetillas diarias de Ducados, beber y el sobrepeso, eran una bomba de relojería que tarde o temprano explotaría.

He de confesar que la muerte de mi padre me obsesionó durante años. Sufría pesadillas recurrentes en las que observaba cómo fallecía. Después me despertaba sobresaltado con lágrimas en los ojos. Quizás la vida me estaba preparando para cuando llegara el momento.

En una de las muchas visitas que tuvo que hacer al hospital, le detectaron cáncer de próstata. A partir de aquel instante, no sé si por la noticia, por el tratamiento o porque su cuerpo dijo basta, su estado físico cayó en picado. Se vio tan mermado que tuvo que abandonar su casa de Sils y regresar al piso familiar en San Adrián de Besós, donde su hermana le brindaba apoyo en las tareas domésticas, asegurando una atención y vigilancia adecuadas.

Mientras tanto, mi empresa de instalaciones seguía creciendo. Mi padre, a pesar de su debilitamiento, echaba una mano en lo que podía. Su ayuda era limitada, pero por lo menos se distraía y salía de casa.

Los ingresos hospitalarios se volvieron cada vez más frecuentes y prolongados, evidenciando un declive físico constante. No era necesario ser médico para intuir que su tiempo se estaba agotando.

Durante su última hospitalización, nuestras conversaciones fueron más íntimas y reflexivas. Le expresé mis inquietudes e indagué sobre aspectos cruciales para mí. Así, le pregunté abiertamente cómo era posible que nunca hubiese luchado por que yo llevase su apellido. Vale la pena recordar que, cuando estuve secuestrado, ambos, tanto mi padre como mi madre, me inscribieron en el registro civil. Él lo hizo en Barcelona con el nombre de José Elías Sans, mientras que mi madre hizo lo propio en Badalona con el nombre de Francisco José Barrios Navarro, utilizando el apellido de su exmarido. Esta incongruencia consiguió que yo tuviera dos partidas de nacimiento, ninguna de las cuales incluía mi nombre correcto, lo que me generó numerosos problemas.

El principal inconveniente se creó porque yo vivía con mi madre. Ella se encargó de inscribirme en el colegio, gestionar mi documento nacional de identidad y llevar a cabo todos los trámites burocráticos. Para todos esos documentos oficiales, utilizó su partida de nacimiento, y esto implicaba que, para el resto del mundo, yo fuera conocido como Francisco José Barrios Navarro. Muchos de mis amigos me llamaban Barrios.

Este detalle marcó profundamente mi vida. Mis amigos, los que conocían a mi padre, no entendían por qué mi apellido era Barrios en lugar de Elías. En numerosas ocasiones, se acercaban y me interrogaban al respecto. Siendo aún un niño, experimentaba tal vergüenza que prefería salir corriendo antes que enfrentar esas preguntas incómodas.

La situación también debió de ser complicada para mi padre. Escuchar que a tu propio hijo lo llaman Barrios, como al exmarido de tu esposa, no creo que fuera fácil de digerir. Justamente esto es lo que aumentaba mi desconcierto ante su total pasividad. No entendía por qué no había reaccionado para tomar medidas.

En aquella habitación de hospital, le reproché este asunto y pude ver en su rostro que era un tema que le dolía profundamente. Sin embargo, su naturaleza evitó que confrontara a mi madre o desencadenara un proceso burocrático complicado.

En ese momento, viendo a mi padre en un estado tan vulnerable, hice la primera promesa importante de mi vida: le juré que removería cielo y tierra y efectuaría todos los trámites necesarios para cambiarme el apellido y llevar el suyo. Costase lo que costase, todos me conocerían como Francisco José Elías Navarro, mi verdadero nombre.

Lo que no sabía en ese instante es que tardaría más de diecinueve años en cumplir esa promesa…

A pesar de su delicado estado de salud, siguió afrontando sus últimos días con sentido del humor y una inquebrantable resiliencia, una cualidad que, sin duda, heredé de él. Aún hoy, muchas personas lo recuerdan por esa actitud ante la vida y por su amabilidad, pues, aunque tenía muchos defectos, hay quien todavía me dice que mi padre es la persona más bondadosa que han conocido nunca.

Hay una anécdota que refleja claramente su espíritu único y su forma de enfrentar la adversidad. Estando ingresado en el hospital, y siendo consciente de que su vida se estaba desvaneciendo, un día me lo encontré riendo a carcajadas. No era muy común en él, por eso me sorprendió. Entre risas, bromeaba diciendo que las enfermeras debían de tener un negocio de venta de sangre porque cada dos horas iban a extraerle un litro. Su capacidad para encontrar alegría incluso en los momentos más difíciles lo acompañó hasta el final.

Pocos días después, me vi obligado a supervisar un trabajo en la provincia de Lérida. Cuando llegué al lugar, sonó mi teléfono. Esta vez no era un sueño del que iba a despertar llorando; era real. Mi padre se había ido para siempre.

MIS PROMESAS

Siempre me he considerado un hombre de palabra. Pocas veces he jurado compromisos en mi vida, pero cada vez que lo he hecho, lo he cumplido, sin importar su precio.

La primera promesa fue, como acabo de explicar, en el lecho de muerte de mi padre. Allí me comprometí a cambiar mi nombre para llevar su apellido, costara lo que costara.

Otra de ellas, aunque no es comparable, se la realicé a un amigo. Su mayor aspiración siempre había sido convertirse en presidente del Barça. Le juré que, llegado el momento, le ayudaría a cumplir su sueño. Este pasaje causó un revuelo mediático a nivel mundial que detallaré más adelante, respetando el orden cronológico de este libro.

Ahora es tiempo de explicar por qué me llevó más de diecinueve años cumplir con la promesa que le hice a mi padre.

Siendo sincero, si hubiera conocido de antemano la maraña de burocracia, declaraciones, juicios y abogados que enfrentaría, tal vez habría reconsiderado mi juramento. Jamás imaginé que un trámite que, a priori, parecía sencillo se convertiría en una auténtica pesadilla.

Narraré los hechos de manera concisa para evitar entrar en detalles legales que podrían llenar decenas de páginas infumables, pero es crucial entender lo que significó para mí cambiar de nombre a los treinta y nueve años, estando casado y con dos hijos que llevaban el apellido Barrios.

Tras el fallecimiento de mi padre, me embarqué en una batalla sin tregua con el Registro Civil de Badalona para modificar mi partida de nacimiento. Cada visita a las oficinas era una odisea, ya que constantemente me solicitaban una documentación distinta que tardaba un tiempo considerable en reunir. Así una y otra vez. Creo que su objetivo era desgastarme y que desistiera de mi objetivo, pero mi determinación nunca flaqueó.

Después de varios años, la directora de la oficina finalmente se acercó para hablar conmigo en persona. Supongo que había agotado todas las excusas y no le quedaba otra opción que ser franca. Me explicó que no podía aprobar mi solicitud porque crear una nueva partida de nacimiento implicaba matar a dos personas —la que figuraba en la partida de mi padre como José Elías Sans y la que constaba en la de mi madre como Francisco José Barrios Navarro— para luego dar a luz a otra persona con mi nombre real: Francisco José Elías Navarro. Aclaró que carecía de la autoridad para llevar a cabo esa acción. Aunque agradecí su sinceridad, no pude evitar reprocharle que podría haberme informado antes, ahorrándome años de trámites y burocracia inútil.

Después de asimilar este revés, opté por contratar a un abogado especializado en la materia. La situación estaba estancada, y solo un profesional sería capaz de desbloquearla. Tras un análisis exhaustivo de mi caso, el letrado sugirió abordarlo solicitando la patria potestad de mi padre. Sin embargo, este procedimiento requería, forzosamente, ser realizado en el lugar de nacimiento de mi progenitor, lo que nos obligó a realizar múltiples viajes a Castellón.

Fueron años de declaraciones, papeleo y burocracia, pero por fin, diecinueve años después, se celebró el juicio que decretaría si me podía cambiar el apellido o no. Todos mis hermanos y yo tuvimos que desplazarnos a Castellón para estar presentes. Después de varias horas de juicio, la magistrada me dio la razón y autorizó mi solicitud.

Había soñado tanto con ese momento. Siempre me había imaginado eufórico, saltando de alegría, pero no fue así. Tuve una sensación muy extraña. Cuando la jueza decretó que, a partir de ese momento, mi nombre sería Francisco José Elías Navarro, sentí como si alguien estuviera muriendo en mi interior. Como si, a partir de ese momento, naciera una persona nueva.

No obstante, que la sensación fuera confusa daba igual. Lo único importante era que, casi dos décadas después, había podido cumplir la promesa que le hice a mi padre.

Es importante señalar que, cuando lo conseguí, ya había cumplido treinta y nueve años. Durante el inacabable proceso, me había casado y habían nacido dos de mis tres hijos, quienes, naturalmente, llevaban el apellido Barrios, ya que en el momento de su nacimiento aún estaba en curso el procedimiento para cambiar el mío. Tras la modificación de la jueza, comenzaron otros trámites burocráticos, siendo el cambio de apellido de mis hijos la gestión que más me inquietaba.

Recordaba lo traumático que había sido para mí y cómo huía cada vez que mis amigos tocaban ese tema. No quería que ellos pasaran por lo mismo. Afortunadamente, la realidad fue todo lo contrario. Un día, en la escuela, la profesora reunió a sus compañeros y les explicó que, a partir de ese día, su apellido sería Elías en lugar de Barrios. Sin traumas, sin preguntas difíciles. Me quedé fascinado y aliviado al ver lo bien que lo asumieron. Mi hija, que nació después de este acontecimiento, ya fue inscrita con el apellido Elías.

Para concluir este capítulo, como anécdota, me gustaría compartir que, a los treinta y nueve años, ya disfrutaba de una vida cómoda y una situación financiera saneada. Sin embargo, fue precisamente en ese instante, al cambiarme el nombre, cuando todo estalló y me transformé en la persona y en el empresario que soy hoy.

He reflexionado sobre este tema en repetidas ocasiones. Siento que la vida tenía la intención de que cumpliera la promesa que le hice a mi padre antes de permitirme dar el siguiente paso en mi existencia. Un cambio de ciclo que implicaba convertirme en alguien diferente. Dejar atrás a Francisco José Barrios Navarro para ser yo: Francisco José Elías Navarro.

Reflexiones de José Elías sobre la muerte de sus padres.

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CAPÍTULO 3:

MI PRIMERA RUINA

«Las personas podrían aprender de sus errores si no estuvieran tan ocupadas negándolos», Carl Gustav Jung

Cuando perdí a mis padres, supe por primera vez lo que era la soledad. No esa elegida que todos deseamos tener de vez en cuando, sino la impuesta, la que te hunde en un terreno inmenso e incierto por el que resulta prácticamente imposible caminar. Mis hermanos, mayores que yo, tenían sus propias vidas y familias. Yo no tenía a nadie.

A los dieciocho años, enfrenté el revés del tumor de mi madre. Después de salir del quirófano, luchó con la muerte durante un año y medio, pero acabó cayendo en sus redes. Poco después de su fallecimiento, a mi padre le diagnosticaron cáncer de próstata, y fue consumiéndose día tras día hasta que, casi cuatro años después, también nos dejó.

Caí en el abismo. Pensaba que alguna extraña maldición se había instalado en mi vida con el único propósito de hacerme sufrir. «¿Por qué?», me preguntaba. «¿Qué habré hecho yo?».

Lo único que me ayudaba a no sumirme en la pena constante era el trabajo. Había fundado mi empresa de instalaciones y, con el tiempo, fue creciendo considerablemente. En tres años, llegué a tener más de setenta empleados bajo mi responsabilidad. A primera vista, este logro podría ser considerado toda una hazaña, pues construir una empresa exitosa con tan solo veinte años y ampliar la plantilla en tan poco tiempo parece una buena señal. Sin embargo, esta fue una de las causas que desencadenaron mi primera ruina durante un periodo especialmente delicado también en el terreno personal.

Seis meses antes de que muriera mi padre, empecé a salir con Silvia y, justamente el día de su entierro, tomé la decisión de mudarme con ella a Caldes de Malavella, una población de Gerona cercana a la casa de chapa donde había vivido mi padre. Nos instalamos en un piso de alquiler muy próximo a la vivienda de sus padres.

En esa época, me encontraba bastante distanciado de mi hermana Susana, quien ha asumido el rol de madre en diferentes etapas de mi vida. Esa lejanía no se debía a ningún conflicto en particular, simplemente nos encontrábamos en momentos vitales muy distintos y nuestros caminos habían tomado direcciones divergentes. La pérdida de mi padre y esa separación emocional me llevaron a refugiarme en Silvia y su familia.

Nuestra relación quizá se asemejaba más a una amistad profunda que a una pareja convencional. Si bien desde el principio tuve claro que nuestra unión no sería eterna, me encontraba en un estado de vulnerabilidad tal que carecía de la fuerza necesaria para iniciar un camino en solitario. Al fin y al cabo, nos llevábamos bien, nos apoyábamos y me sentía tremendamente arropado y querido por su familia, quienes lograron llenar el vacío que había dejado la muerte de mis padres. De algún modo, en aquel hogar encontré un nuevo sentido de pertenencia.

Silvia halló en mí a una persona que le hacía la vida más agradable a ella y a su hija, mientras que yo descubrí en ella y su familia el sustento emocional que me permitió mantenerme en pie. Juntos, nos brindábamos el equilibrio y la estabilidad necesarios para sobrellevar el peso de nuestras respectivas situaciones.

El trabajo continuaba siendo mi principal refugio, un paraguas contra la tormenta interna que me acosaba. Le dedicaba doce horas diarias, a veces incluso más. En esa época, la demanda laboral era elevada y había que aprovechar las oportunidades. No obstante, el crecimiento descontrolado y la ausencia de cimientos sólidos llevaron al colapso del castillo de naipes que había construido.

Mi falta de experiencia se reflejaba en una estructura empresarial realmente deficiente. Por suerte, la caída fue menos abrupta gracias a que evité endeudarme con los bancos. Eran los proveedores quienes financiaban mi trabajo, facilitándome los materiales necesarios sin requerir pago inmediato. Así que contaba con un plazo de tiempo para ejecutar la instalación, cobrar por ella y, con esos fondos, saldar las deudas por los materiales y los salarios de los trabajadores. Este sistema, aunque proporcionaba cierto alivio financiero momentáneo, demostró ser insostenible a largo plazo.

El día 25 de cada mes llegaban, sin demora, las facturas de todos los proveedores. Ese día, la tensión y los nervios me hacían perder más de dos kilos. No me quedaba otra opción que presionar a todos mis clientes para que saldaran sus deudas y así poder cubrir las facturas pendientes por los materiales. No cumplir con esos pagos significaba exponerme a que me cortaran el suministro, lo cual hubiera sido una catástrofe total. Si quería asegurar la continuidad del negocio, tenía que mantener los flujos financieros.

Durante un tiempo, la empresa siguió funcionando con altibajos, pero llegó un momento en que la realidad me golpeó con fuerza y me hizo ver que, si no actuaba con prontitud, mi empresa saltaría por los aires. Iba a estrellarme.

No solo tenía que lidiar con los proveedores, sino también con los salarios de los setenta empleados, impuestos, Seguridad Social, gastos... Una suma considerable que cada vez se volvía más difícil de conseguir.

El principal inconveniente con los trabajadores era que, en la mayoría de los proyectos en los que participábamos, no se generaban los ingresos suficientes para cubrir los gastos asociados a su empleo. Aunque teníamos obras distribuidas por toda Cataluña y todo funcionaba correctamente cuando yo supervisaba, la situación cambiaba cuando me marchaba a revisar otras instalaciones. En mi ausencia, los trabajadores se relajaban, y entonces comenzaban los retrasos y los problemas.

La deuda con los proveedores comenzó a crecer sin control, alcanzando una cifra superior a los ciento cincuenta mil euros. Un importe imposible de saldar, teniendo en cuenta que, además, seguía creciendo mes a mes.

Fue sumamente difícil aceptar que mi empresa estaba al borde de la quiebra. A pesar de tener una gran cantidad de trabajo, la estructura que había construido no era sostenible y necesitaba un cambio radical para evitar que se derrumbara.

Al identificar el problema, mi primera acción fue hablar con los proveedores y admitir que no podía liquidar las facturas pendientes. Les propuse un plan muy simple: si me ayudaban financiando la deuda, me comprometía a pagarla gradualmente. Mi reputación de hombre de palabra y mi dedicación al trabajo inclinaron la balanza a mi favor. Me otorgaron un voto de confianza y accedieron a que pagara la deuda en varios años.

El siguiente paso fue despedir a la mayoría de los empleados, quedándome solo con tres en la plantilla. Luego subcontraté a otros diez, quienes percibían un pago por proyectos específicos como trabajadores por cuenta propia.

Arruinarme y tener que despedir a casi setenta personas fue un golpe adicional tras la pérdida de mis padres. Las sospechas de que alguien me había echado un mal de ojo crecían por momentos, pero no me quedaba otra opción que luchar para salir del fango, tal y como mi madre me enseñó. Pese a que mi empresa había quebrado, era consciente de las causas que lo habían provocado y me veía capaz de reestructurarlo todo y volver a empezar.

Así que comencé a operar con la nueva plantilla más pequeña. Mi análisis de los motivos que habían hecho caer mi anterior proyecto resultó acertado y, poco a poco, empecé a obtener beneficios cada mes. Estaba despegando de nuevo, aunque, al tener una deuda tan descomunal por pagar, prácticamente todo el dinero iba destinado a amortizar esa carga financiera.

Después de cuatro años de arduo trabajo, logré saldar los ciento cincuenta mil euros de deuda. Una vez que la finiquité, la situación se estabilizó y volvimos a crecer de manera más sostenida. ¡Parecía que empezaba a vislumbrar la luz al final del túnel! Sin embargo, era una simple ilusión; la vida aún me tenía preparado otro golpe mucho más duro que se convertiría en mi segunda ruina.

Eso sí, los aprendizajes que me dejaron la primera fueron fundamentales para mi crecimiento personal y profesional.

CAPÍTULO 4:

MI SEGUNDA RUINA

«El fracaso es éxito si aprendemos de él», Malcolm Forbes

Conforme fui sanando mis heridas emocionales y recuperé la fortaleza interior que me faltaba para salir del inframundo al que me había arrastrado la muerte de mis padres, en el año 2006, tras casi seis años compartiendo vida con Silvia y su familia, tomé la difícil decisión de poner fin a nuestra relación.

Pese a que me habían brindado su apoyo y su cariño en la etapa más sombría de mi vida —les estaré eternamente agradecido por ello—, sentía que había llegado el momento de buscar un nuevo rumbo. Ya no necesitaba refugiarme en ningún lugar, sino que estaba listo para enfrentar el mundo exterior con confianza y determinación. Así, dejé Caldes de Malavella y regresé a Badalona para alojarme temporalmente en casa de mi hermana Susana mientras buscaba un nuevo lugar para vivir.

Por aquel entonces, mi hermana trabajaba en su salón de estética. Un día, me pidió que instalara una máquina de rayos UVA que acababa de comprar. Fue allí donde conocí a Elisabet, su socia. Nos presentaron, conversamos y todo fluyó con tanta naturalidad que decidimos quedar para cenar. Desde el primer momento, sentí una conexión especial. En cuestión de días, empezamos a salir juntos.

La búsqueda de mi nuevo hogar no daba frutos. Elisabet me acompañó a visitar varias viviendas en venta, pero ninguna me convencía. Tras varias semanas sin éxito, me sorprendió con una propuesta inesperada: mudarme a su piso. Fue sincera y me dijo con franqueza que, si la relación no avanzaba, podría irme sin complicaciones. Así que, a las pocas semanas de conocernos, decidimos vivir en pareja. Dos años después, en marzo de 2008, al ver que todo marchaba estupendamente entre nosotros, dimos un paso más y nos casamos.

En ese momento, con treinta y un años y la experiencia ganada tras mi primera ruina, logré levantar otra empresa de instalaciones mucho más robusta que la anterior. Esta estaba mejor estructurada y optimizada. Aunque también contaba con unos setenta empleados, la facturación era mayor y rondaba los diez millones de euros anuales. Sin embargo, los márgenes de beneficio eran bastante ajustados.

Así, pese a que generaba más ingresos, mi vida no experimentó apenas cambios. Después de saldar la deuda pendiente con mis proveedores, conseguí ahorrar lo suficiente para comprar una vivienda, donde residía con mi esposa, y un piso que un cliente me ofreció en Manresa.

Mi negocio me permitía vivir cómodamente, pero no alcanzaba para la riqueza ni los grandes lujos. Los días 25 de cada mes, seguía enfrentando la presión de tener que pagar a los proveedores. En ese momento, sus facturas eran más elevadas, ya que participábamos en grandes obras que requerían una mayor cantidad de materiales. No obstante, aunque aún sentía la tensión, la experiencia y la eficiencia de la estructura que había creado me aportaban mucha más tranquilidad y seguridad.

Con todo y con eso, los nervios persistían y seguían afectándome, provocando una pérdida de peso incluso mayor que en el pasado. Mientras fui instalador, hasta los treinta y tres años, cada mes me enfrentaba a una semana de intenso estrés. La incertidumbre de cómo iba a pagar los sueldos y las facturas me mantenían en vilo. Siempre lograba encontrar la forma, pero el proceso era agotador, lleno de ansiedad y sufrimiento.

En el fatídico año de 2008, comenzó a esparcirse el rumor. Tanto clientes como proveedores no dejaban de especular sobre una posible crisis que azotaría al sector de la construcción. Ya había afectado a otros países, pero en España todavía no se había manifestado. Todos pensábamos que, en el peor de los casos, experimentaríamos una ligera disminución en la facturación. ¡Qué ingenuos!

A pesar de las advertencias, nadie vio venir el tsunami que nos arrolló de manera repentina y despiadada. Fue tan rápido y brutal que prácticamente nadie pudo esquivarlo.

Se estaba repitiendo la pesadilla, aunque de una forma diferente. Mi primera ruina fue resultado de mi inexperiencia y falta de conocimiento para crear y escalar una empresa. Esta vez, una crisis mundial que no supimos prever golpeó a todo nuestro sector, haciendo que cayéramos uno tras otro sin apenas excepción.

Era una cadena: si tus clientes cerraban porque no tenían trabajo y no tenían capacidad para pagarte los encargos realizados, tú tampoco podías cumplir con tus proveedores. Pocos se salvaron de la catástrofe.

Yo, que en agosto estaba de vacaciones tan tranquilo, en noviembre me vi cerrando mi empresa por segunda vez. De nuevo tuve que plantarme y tomar decisiones drásticas.

Fueron meses de auténtico pánico. Con los nervios a flor de piel, la agresividad se apoderó del sector. Nosotros presionábamos a nuestros clientes para que nos pagaran, mientras que los proveedores nos presionaban a nosotros para que saldáramos nuestras deudas. Pero la cruda realidad era que nadie tenía el dinero para cumplir con sus compromisos.

Recuerdo vivir momentos surrealistas. La mayoría de nuestros clientes eran grandes constructoras. Cuando íbamos a exigirles el pago, puesto que no contaban con dinero, nos ofrecían pisos que tenían sin vender. Acepté algunos, aun sabiendo que no era una solución, ya que tampoco podíamos venderlos. La crisis inmobiliaria fue devastadora. Nadie en su sano juicio estaba dispuesto a adquirir una vivienda que perdía valor cada día.

El 18 de noviembre de 2008 decidí dejar de aceptar nuevos trabajos y enfrentar una verdad difícil de digerir: había quebrado por segunda vez. Aunque en esta ocasión no había sido mi culpa, los resultados eran igualmente desalentadores, incluso peores, ya que la deuda acumulada era infinitamente más abultada.

Desde septiembre, estaba lidiando con impagos y los estragos causados por la crisis, pero ese día todo cambió a partir de una conversación con Javier Contreras, el director de la oficina del Banco Popular de la calle Tuset. Llevaba meses hablando con él casi a diario, pues, cada vez que llegaban recibos, me llamaba para preguntarme qué hacía con ellos. A diferencia de 2007, en 2008 ningún pagaré valía y, para irlos descontando, me vi obligado a asumir unas comisiones bancarias brutales que complicaban aún más la situación financiera de la empresa.

Javier es un hombre corpulento, con una voz imponente similar a la de Vito Corleone. La oficina era enorme y tenías que recorrer un largo pasillo para llegar hasta él. Cada vez que me llamaba, me echaba a temblar porque me hacía recordar que estaba atrapado en un bucle sin fin. Sus soluciones nos ayudaban a sobrevivir, pero no a ganar dinero.

Aquel día me llamó de forma insistente. Cuando miré el teléfono, tenía entre diez y quince llamadas perdidas suyas. No pude atenderlo porque estaba en VOPI 4 —en el próximo capítulo explicaré el papel de esta empresa en mis inicios con la comercializadora de energía—, esperando a que me entregaran un talón de doscientos cincuenta mil euros. En cuanto me lo dieron, que fue a las siete y media de la tarde, me fui directo a la calle Tuset. Entré en la oficina, lo ingresé en la máquina, feliz de poder sufragar algunos pagos un mes más, y escuché su voz: «Me debes treinta mil euros». Pero ¿cómo iba a devolverle esa cantidad si hasta un mes después no tendría más dinero para ingresar?

Tuvo que ver el terror reflejado en mi cara, porque me miró con compasión y me invitó a tomar un café en un bar próximo al banco. Estaba destrozado, sabía que el fin estaba cada vez más cerca. En aquel bar me dijo una frase que me abrió los ojos de repente: «No eres consciente de que estás intentando apagar un incendio en una montaña con un extintor; así que coge tu furgoneta y tu extintor y sal corriendo».

Aquella noche no logré conciliar el sueño y decidí que era suficiente, que no iba a coger ni una sola faena más. Mi empresa y mi vida necesitaban un cambio.

En los meses siguientes, me enfoqué en concluir las obras pendientes y tratar de cobrar las facturas que me debían. Lamentablemente, también tuve que despedir a la mayoría de los empleados que tenía en plantilla ante la imposibilidad de hacerme cargo de sus nóminas.

Una vez completados los trabajos en curso y finalizado el proceso de reducción de personal, ya en 2009, me reuní con todas las personas y proveedores a los que les debía dinero. Junté todo el capital que me quedaba —insuficiente para tapar el enorme agujero— y pagué proporcionalmente a cada uno de ellos. A pesar de mis esfuerzos, quedó una parte de la deuda sin saldar. Pero no tenía más opciones, el dinero se había agotado literalmente.

Las situaciones que viví después no se las deseo a nadie, ni siquiera a mi peor enemigo. Y quiero compartir todas esas experiencias en este libro porque no tengo nada que ocultar. Muchas personas me han conocido siendo millonario, y es probable que tengan una visión distorsionada de mi vida y de los golpes que he tenido que soportar para llegar a donde estoy ahora.

Cuando todo va bien, las personas se comportan de manera civilizada. Sin embargo, cuando tu seguridad se tambalea y el miedo se apodera de ti, sale el animal que llevamos dentro y nos convertimos en depredadores implacables.

No hay que olvidar que algunas personas lo perdieron absolutamente todo de la noche a la mañana y, en ocasiones, la desesperación las llevó a cometer auténticas barbaridades.

La primera experiencia desagradable que tuve que afrontar fue con uno de los proveedores a los que le debía dinero. Se presentó en mi oficina con una llave inglesa gigante en la mano. En ese momento, yo no me encontraba allí, solo estaba Rosa González, una de mis colaboradoras que aún trabaja conmigo.

Las oficinas que teníamos en aquel entonces contaban con paredes de vidrio, incluso las divisiones interiores eran de cristal. Rosa me llamó para informarme de que este individuo se había presentado en la oficina, exigiendo hablar conmigo y cobrar el dinero que le debía. Cuando le expliqué por teléfono que no tenía ni un euro, se volvió loco.

Comenzó a golpear las paredes con la llave metálica y resquebrajó varias de ellas. Si alguna de esas paredes hubiera estallado en pedazos, con el peligro de que los cristales cayeran sobre alguna persona, este episodio podría haber terminado en tragedia. Por suerte, no fue así, ya que, después de descargar toda su furia, el hombre se calmó y se marchó. Cuando llegué a la oficina, me encontré con varias paredes rajadas y a la pobre Rosa temblando, muerta de miedo.

Rosa González explica en el siguiente vídeo como vivió aquella experiencia

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La siguiente experiencia que me tocó vivir a raíz de mi segunda ruina fue cuando uno de mis acreedores decidió enviarme a un cobrador del frac. Aunque afortunadamente se utiliza cada vez menos, esta figura, que puede ser desconocida para la generación más joven, aún existe.

El cobrador del frac era un individuo contratado por un acreedor para recuperar deudas. Su atuendo característico, un frac y sombrero de copa, fue lo que le otorgó este nombre tan peculiar. Vestido de esta forma, se dedicaba a realizar cobros de manera poco ética, utilizando tácticas intimidatorias y agresivas. Su despreciable modus operandi incluía perseguir a sus víctimas a lo largo del día, increpándolas y exigiendo el pago de las deudas de forma humillante en cualquier lugar, incluso frente a la puerta del colegio de sus hijos. Nunca he entendido que la ley permita que individuos como estos sometan a las personas a tal vejación pública.

Personalmente, tuve que lidiar con uno de ellos durante varios días. Me esperaba en la puerta de mi casa, me seguía al trabajo, me observaba al cruzar la calle… Era una sombra constante.

Cuando ya no pude más, decidí desafiarlo directamente. Le pedí que me acompañara a un bar cercano a la oficina. Mientras yo desayunaba un café y un bocadillo de jamón ibérico, él se tomó una botella de agua. Le expliqué, con total honestidad, que había repartido todo el dinero que me quedaba y que a mí también me debían una suma considerable. Para terminar, le dije que podía seguirme todos los días que quisiera, pero que estaría perdiendo su tiempo, ya que no me quedaba ni un triste céntimo. Al pronunciar estas palabras, me marché, avisándole antes de que tendría que pagar mi café y mi bocadillo porque no tenía dinero.

No volví a encontrármelo. Supongo que al fin entendió que lo único que conseguiría persiguiéndome sería volver a pagarme otro desayuno.

La tercera prueba que enfrenté fue, sin lugar a dudas, la más aterradora de todas. Me amenazaron de muerte con una pistola. Sin embargo, este escalofriante episodio ocurrió más adelante, a principios del año 2010, después de haber fundado mi siguiente empresa. Detallaré esta angustiante experiencia en el próximo capítulo, siguiendo el orden de los acontecimientos.

Vídeo de José Elías relatando los aprendizajes que extrajo al sufrir sus dos ruinas.

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CAPÍTULO 5:

EL DESTINO ME SALVÓ DOS VECES. NACE ORUS

«Reconocer que no estás donde quieres estar es un punto de partida para comenzar a cambiar tu vida», Abraham Maslow

Después de casarnos en marzo de 2008, Elisabet y yo sentimos que había llegado el momento de formar una familia. Un hecho que se materializó en febrero de 2009, cuando me anunció que estaba embarazada. Aunque nos encontrábamos en medio de una segunda ruina financiera, el deseo de ser padres era tan fuerte que, a pesar de las circunstancias desfavorables, decidimos seguir adelante.

Elisabet siempre había mostrado su deseo de ser madre. En la primera revisión, la ginecóloga, mientras estaba haciendo la ecografía, comentó que estaba todo correcto, que se escuchaba el latido. «Aquí tenéis uno», señaló. «Y aquí, otro», dijo dos segundos después. Hasta llegó a ver un tercero, pero nos explicó que todavía era pronto y podía ser reabsorbido. En ese momento, me quedé petrificado y tardé como diez minutos en procesar toda la información. Al salir a la calle, me senté en un banco y llamé a mi amigo Enrique, que más tarde se convertiría en mi primer cliente de la comercializadora de luz, para contarle que no venía uno, sino dos: esperábamos mellizos.

El embarazo fue complicado y de alto riesgo, marcado por constantes visitas al hospital. A los pocos meses de gestación, los médicos nos advirtieron que uno de los mellizos podría no estar formándose correctamente. Elisabet se sometió a una amniocentesis para asegurar la salud del feto. Vivimos días angustiantes, ya que, según nos dijeron, en caso de que uno de los mellizos no sobreviviera, no había manera de extraerlo hasta el nacimiento del otro. La idea de perder a uno de nuestros hijos era horrible, pero tener que llevar en su interior a un hijo sano y otro no era más atroz todavía.

Afortunadamente, los resultados de las pruebas fueron positivos y ambos mellizos continuaron su desarrollo de forma adecuada. Sin embargo, a partir del sexto mes de embarazo, mostraron signos de querer salir al mundo antes de tiempo. Intentamos por todos los medios retrasar su llegada y seguimos todas las recomendaciones que nos indicaron.

A los siete meses, durante una revisión rutinaria, el médico anunció que Elisabet, que durante el embarazo había desarrollado una colestasis intrahepática, debía ser ingresada porque los niveles de ácido biliar en la sangre eran demasiado elevados. Tanto que, para que los bebés no corrieran peligro, tuvieron que intervenirla de urgencia.

Mientras la preparaban para la cesárea, bajé al bar a comerme un bocadillo, aunque no me dio tiempo ni a terminarlo. En menos de dos minutos ya me estaban llamando, por lo que salí corriendo sin pensar y lo dejé a medias en la puerta del quirófano. Fue todo muy rápido. En cuestión de horas, nos convertimos en padres de mellizos. No obstante, tardamos unas semanas en asimilarlo de verdad puesto que, debido a su reducido tamaño, tuvieron que pasar un tiempo en la incubadora.

Debo admitir que, a partir de ese preciso instante, todo empezó a mejorar. Fue como si su llegada marcara el comienzo de una nueva etapa, creando los cimientos de todo lo que he logrado hasta la fecha.

Centrándonos en el ámbito laboral, en el capítulo anterior, relaté cómo, a mediados de 2009, culminé las obras pendientes de mi anterior empresa y repartí todo lo que me quedaba con mis acreedores. Este momento marcó un punto de inflexión en mi vida, ya que tomé una decisión crucial que cambiaría por siempre mi destino: quería abandonar el sector de las instalaciones y aventurarme en un nuevo campo. La razón principal fue mi desgaste. Estaba agotado de tener que lidiar con clientes que realizaban los pagos en plazos extensos —a menudo entre noventa y ciento veinte días— y que, en caso de dificultades financieras, dejaban de pagar sin contemplaciones.

En ese tránsito, un día, al llegar a casa y encontrarme con una factura del agua en el buzón, algo hizo clic en mi cabeza y, de repente, supe lo que quería hacer. Tenía que montar algo para que los clientes pudieran recibir facturas mensuales y pagar por el servicio de manera más predecible.

Lo primero que se me ocurrió fue la creación de una compañía de suministro de agua. Sin embargo, al investigar los requisitos necesarios, me di cuenta de que era completamente inviable. Las infraestructuras necesarias resultaban inasumibles para alguien que estaba en la ruina.

La descarté, y entonces surgió una segunda idea: establecer una comercializadora de energía. Aquí me topé con otro obstáculo significativo, pues la creación de una empresa de este tipo requería una sociedad con un capital de seiscientos mil euros, una cifra inalcanzable para mí en ese momento.

Justo cuando me encontraba más acorralado y sin salida, el destino vino a rescatarme.

Nunca me ha importado reconocer que jamás hubiese llegado a ser quien soy sin dos momentos cruciales en los cuales la vida o el destino decidieron intervenir.

El primero de ellos fue cuando, en 2009, modificaron la ley que regulaba la creación de las comercializadoras eléctricas, eliminando la cláusula que exigía el capital social del que yo no disponía. Este cambio fue un auténtico salvavidas y me allanó el camino para que pudiera materializar mi sueño de fundar mi propia empresa energética.

Pero eso no era todo. Otro aspecto fundamental para operar en este nuevo sector era completar una serie de cursos sobre compraventa de energía. Aunque realicé algunos en Barcelona, el más puntero solo se ofrecía en Madrid y tenía un costo de dos mil euros. Recuerdo con claridad el esfuerzo que tuve que realizar para reunir los tres mil euros que me permitieron cubrir los gastos del viaje y costearme el curso necesario para obtener el título.

Con todas las certificaciones en mano, el siguiente paso crucial era crear una sociedad que gestionara la nueva compañía. No tenía fondos para hacerlo, pero José Manuel Imañas, mi segundo en la empresa de instalaciones, me ofreció una sociedad que había creado años atrás y que no utilizaba a cambio de un 30 % de la futura compañía. Me pareció una solución excelente y acepté el trato.

La sociedad, inicialmente denominada Orus Ingeniería, se ajustó a nuestro nuevo enfoque y pasó a llamarse Orus Energía.

Con la sociedad en pleno funcionamiento, tramitamos el alta como comercializadora de energía y, unos meses después, logramos obtener todos los permisos necesarios para operar. Sin embargo, el verdadero desafío comenzaba en ese preciso instante: persuadir a los clientes para que abandonaran su compañía eléctrica habitual y depositaran su confianza en la nuestra.

La primera persona a la que convencí fue mi amigo Enrique. Lo llamé por teléfono para proponerle que me cediera su recibo de la luz, ya que, a partir de ese momento, sería yo quien le suministraría electricidad. Aunque pensó que me había vuelto loco, accedió y me entregó el recibo, convirtiéndose en nuestro primer cliente.

Ahora, cuando miro hacia atrás, me doy cuenta de lo ilusos que éramos. Carecíamos de experiencia en este sector, no teníamos conocimientos sobre la compraventa de energía y ni siquiera disponíamos de un sistema informático adecuado para gestionar los nuevos clientes. Pasaba noches enteras completando la burocracia requerida. Aún me resulta sorprendente cómo, después de todo, logramos llevar adelante el proyecto.

Nuestros únicos puntos a favor eran nuestra habilidad para vender y la red de contactos con instaladores de nuestras anteriores empresas. Poco a poco, los convencimos para que se unieran a nuestra compañía y nos recomendaran a sus clientes.

Juan Carlos Garrido fue uno de los comerciales que contribuyó a nuestro rápido crecimiento. Su habilidad para vender y captar nuevos clientes constantemente nos situó en el mapa y nos brindó oportunidades que antes parecían inalcanzables.

Aunque anteriormente se había dedicado a la venta de máquinas de autoservicio para videoclubs, llevaba cerca de un año trabajando como comercial en el sector energético cuando contactó conmigo para ofrecerme sus servicios. Si en aquel momento nuestras ventas rondaban los cincuenta o cien contratos a la semana, él me aseguró que podría generar entre doscientos y trescientos semanales. Al principio, me abrumó tal cantidad y hasta dudé de si era un farol. Pero nos reunimos a la semana siguiente para establecer los términos de nuestra colaboración, y me gustó saber que su objetivo no era únicamente obtener comisiones haciendo contratos, sino asegurarse de que los clientes permanecieran con nosotros a largo plazo. Por lo tanto, acordamos remunerar también las renovaciones y empezamos a trabajar juntos.

Éramos tan novatos que no sabíamos ni qué tarifas aplicar, por lo que decidimos investigar las de la competencia y reducirlas un 5 % para ser más competitivos. Juan Carlos corroboró que ese era un buen precio y empezamos a vender a lo bestia. En ese primer año, apenas logramos facturar cuarenta y nueve mil euros, aunque ya se vislumbraba un crecimiento exponencial. De hecho, en 2010, alcanzamos los tres millones de euros.

Pero que facturáramos más no quería decir que fuéramos rentables. Nuestra inexperiencia en la compra de energía y las tarifas tan bajas que aplicábamos nos dejaban un margen ridículo. No obstante, manteníamos la esperanza de llegar a ser rentables en un futuro próximo.

Antes de proseguir con el relato, es necesario realizar un pequeño paréntesis para abordar un episodio que quedó pendiente en el capítulo anterior. En el año 2010, en pleno auge del crecimiento de Orus, me vi envuelto en el tercer incidente desagradable relacionado con mi segunda quiebra: fui amenazado de muerte.

No lo esperaba en absoluto. Pensaba que las experiencias negativas, como el proveedor con la llave inglesa golpeando las paredes de la oficina o el cobrador del frac persiguiéndome, habían concluido. Sin embargo, quedaba otra por afrontar.

Recuerdo aquel día como si fuera ayer. Me encontraba solo en las oficinas de Orus, todos los demás ya se habían marchado a casa. Sonó el interfono de la puerta principal y, al mirar la pantalla digital, vi a una persona que buscaba hablar conmigo. Sin anticipar la situación que me esperaba, decidí abrir. Para mi sorpresa, no era una sola persona, eran tres; dos de ellas se habían mantenido ocultas hasta escuchar la apertura de la puerta. Subieron hasta la planta en la que me encontraba y, al observar a los tres individuos, supe de inmediato que algo iba mal.

El hombre que me había hablado por el interfono se presentó y me pidió pasar a mi despacho para dialogar. Sus acompañantes se quedaron fuera, vigilando las entradas. Una vez dentro, me explicó que un antiguo socio mío les había pedido un préstamo que no había sido pagado y me instaban a saldar la deuda por él.

No podía creer lo que estaba escuchando, era una situación asombrosa. Venían a reclamarme a mí la trampa de otro. Les expliqué que yo ya no tenía relación con esa persona y que no podía pagar su deuda. En ese momento, el hombre colocó unas fotografías sobre la mesa. Eran imágenes mías en diferentes lugares: saliendo de casa, en la puerta del trabajo, comiendo, etc. Lo que me heló la sangre fue que, después de mostrarme las fotografías, sacó una pistola y la colocó encima de ellas. Me quedé inmóvil, sin poder articular palabra. Aunque había vivido situaciones difíciles, esta las superaba con creces. Empecé a sudar y a ponerme nervioso. Mientras, él seguía imperturbable; era evidente que estaba acostumbrado a extorsiones de ese tipo.

No me quedó más opción que negociar. Aunque Orus facturaba grandes cifras, los beneficios eran mínimos y no disponía de la cantidad que exigían. Así que les propuse un pago a plazos y, tras una tensa negociación en la que me dejó bien claras las consecuencias en caso de impago, aceptó mis términos y cada mes venía en persona a cobrar su parte. Estuve más de un año y medio pagando una deuda que no era mía, bajo amenaza de muerte. Afortunadamente, logré saldarla, pero este episodio ha sido la experiencia más aterradora de mi vida. La simple idea de su visita mensual me provocaba una tensión espantosa.

Al margen de este pasaje tan atroz, Orus continuaba su ascenso. Pese a ser un auténtico desastre en la gestión, nos destacábamos por ser excelentes vendedores.

A finales de 2010, mientras realizaba un trabajo en casa de un directivo de la empresa VOPI 4 que había sido cliente de mi empresa de instalaciones durante años, recibí una llamada de teléfono. Me notificaron que el Ayuntamiento de San Adrián de Besós me había adjudicado la licitación de la energía eléctrica por un periodo de tiempo determinado. A mi cliente, que había escuchado la conversación, le pareció un negocio atractivo y días después se puso en contacto conmigo para expresar el interés de VOPI 4 por formar parte de Orus.

Habían valorado nuestra empresa en un millón de euros y su propuesta consistía en aportar cuatrocientos mil euros por el 40 % de las acciones.

Mi socio y yo vimos esta oferta como una oportunidad para continuar expandiéndonos, no tanto por el capital, sino por la experiencia que aportaría VOPI 4 en la gestión empresarial. Así, a finales de 2010, aceptamos el trato, quedando mi socio con el 20 % de la empresa; VOPI 4, con el 40 %; y yo conservando el 40 % restante.

Inicialmente, la decisión resultó acertada. Al ingresar en la empresa, los representantes de VOPI 4 identificaron la necesidad de modernizar nuestros sistemas informáticos, por lo que gran parte de su inversión fue destinada a crear un sistema actualizado y robusto.

Este cambio en la gestión fue espectacular y aceleró nuestros procesos sobremanera, impulsando nuestro crecimiento. Sin embargo, como suele suceder, los problemas no tardaron en aparecer.

VOPI 4 también aportó personal a la empresa, con salarios, en algunos casos, hasta cuatro veces superiores al mío, que entonces era de mil quinientos euros. Me quejé reiteradamente de esta disparidad salarial. A pesar de ser el director de la empresa, apenas podía cubrir la hipoteca, mientras que los salarios del personal de VOPI 4 eran desproporcionados.

Esta situación condujo a un conflicto irremediable. Los directivos de VOPI 4 se acercaron a mi socio, José Manuel, con la intención de convencerlo para que se uniera a ellos y así obtener la mayoría de la empresa. Juntos sumarían un 60 % del total (un 20 % más que yo), lo que les habría permitido gestionar la empresa a su antojo.

En un acto de lealtad admirable, mi socio rechazó la oferta y se reunió conmigo para explicarme la situación. Ante esto, me vi obligado a tomar medidas y expulsar a VOPI 4 de la empresa. Como administrador, y con la mayoría de las acciones junto a mi socio, los convoqué y les informé de que debían abandonar las oficinas. A partir de ese momento, serían accionistas externos y, en caso de que la empresa obtuviera beneficios, recibirían sus dividendos correspondientes, pero no tendrían participación en la gestión. Aunque esta decisión generó fricciones significativas, no tuvieron otra opción que marcharse.

Pese a que la colaboración con VOPI 4 fue breve, aportó organización a la empresa. En el 2011, continuamos creciendo y logramos una facturación de más de veinte millones de euros, pero seguíamos sin ser rentables.

Aquí, es importante recalcar que, en los años 2009, 2010 y 2011, Orus creció porque tuvimos la suerte de que la demanda de energía cayó drásticamente debido a la crisis. Un escenario que provocó que los precios de compra bajaran considerablemente. Esto nos permitió adquirir energía a un precio asequible y, aunque vendíamos a tarifas más bajas que la competencia, obteníamos un pequeño margen. Si los precios de compra no hubiesen caído, la quiebra habría sido inevitable.

Para comprender por qué una empresa que no paraba de crecer en clientes y facturación podía enfrentarse a la quiebra, es esencial entender el proceso de compra de una comercializadora de energía.

Lo voy a explicar de una manera muy sencilla sin adentrarnos en detalles técnicos.

En el sector de la energía, en la Península Ibérica, no hay una empresa suministradora como tal. En su lugar, opera una especie de bolsa de energía —OMIE en el caso del mercado español y OMIP, en el portugués—. Todas las empresas generadoras están obligadas a vender su energía a este operador, al igual que todas las comercializadoras tenemos la obligación de comprársela. Este intercambio se lleva a cabo de manera opaca, ya que nadie sabe quién está comprando ni vendiendo. Eso es, justamente, lo que garantiza la libre competencia en el mercado energético.

Como comercializadora, la función principal de nuestra empresa es comprar energía para vendérsela a nuestros clientes. Este proceso es toda una odisea, porque tienes que adquirir hoy la energía que estimas que tus clientes van a necesitar mañana. Sí, así de complicado. Este cálculo se conoce como algoritmo de la previsión de la demanda.

Tienes que ser como un adivino e intentar prever cuánta energía van a consumir todos tus clientes al día siguiente, en cada tramo de las 24 horas. Un reto nada fácil. Clientes particulares, empresas, días laborables o festivos, verano o invierno… son solo algunos de los muchos factores que debes tener en cuenta en esta ecuación. Es como tratar de resolver un rompecabezas con piezas que cambian constantemente.

Y, como si eso no fuera suficiente, si comprabas una cantidad de energía que no cubría la demanda de tus clientes, el operador del mercado nos imponía una penalización y, además, nos exigía lo que llamaban garantías. Estas garantías consistían en una cantidad de dinero bloqueado en una cuenta para que ellos se aseguraran el cobro.

Las garantías nos estaban asfixiando. Cuanto más crecíamos y más energía solicitábamos, más dinero nos pedían bloquear en concepto de garantía. Las cantidades eran tan altas que nos dejaban sin recursos para comprar toda la energía que necesitábamos, así que, al adquirir menos de la necesaria, nos volvían a sancionar y nos aumentaban las garantías.

Era una espiral que nos arrastraba a la destrucción. Si en algún momento no podíamos cumplir con la cantidad de dinero exigida como garantía, nos retirarían la licencia y nos veríamos imposibilitados para operar. Un verdadero desastre.

Justo en el momento en que vislumbrábamos la posibilidad de no poder aportar las garantías necesarias, el destino vino a salvarme por segunda vez.

A mediados de 2012, me contactaron de un banco de inversión. Llamaban de parte de Ramón Fajula, propietario de otra comercializadora de energía llamada Audax Energía, quien quería hacerme una propuesta para que comprara su empresa. Mi primera impresión fue que estarían enfrentando problemas similares a los nuestros y que tendrían dificultades financieras para cumplir con las garantías exigidas por el operador del mercado. Sin embargo, la sorpresa fue enorme cuando descubrí la verdadera razón.

Fajula había vendido su anterior empresa, ECA, por doscientos millones de euros a una multinacional en 2008. Como parte del acuerdo, se vio obligado a firmar una cláusula que le prohibía crear otra empresa en el mismo sector que ECA en los dos o tres años posteriores.

Durante este periodo de restricción, creó Audax Energía junto a sus mejores directivos. Al contar con recursos financieros, se dedicaron a reclutar talento para liderar la empresa, entre ellos a un especialista en la compra de energía llamado Eladio Pascual. Una persona que dominaba a la perfección el algoritmo de previsión de la demanda, lo que les permitía realizar compras de energía precisas, evitando sanciones y eliminando la necesidad de bloquear dinero como garantía.

Audax destacaba en la gestión de la compraventa de energía, pero fallaba en el ámbito comercial, precisamente donde nosotros éramos expertos. Rápidamente reconocí una oportunidad de negocio fascinante.

El propietario buscaba venderla porque le generaba pérdidas y, además, ya había pasado el periodo de tres años impuesto por la multinacional para crear una empresa afín a la que había vendido. Así que fundó OCA, una compañía muy similar a la anterior, y se deshizo de Audax. Llegamos a un acuerdo de seiscientos mil euros por las BINs (Bases Imponibles Negativas), una cifra que coincidía exactamente con la cuantía que tenían que descontar de los próximos impuestos para compensar las pérdidas acumuladas en ejercicios anteriores.

Esta operación, como caída del cielo, resultó ser la clave para nuestra supervivencia. Pocos meses después de adquirir la compañía, el operador del mercado exigió a Orus una garantía de cuarenta y ocho millones de euros para poder seguir proporcionándonos electricidad. Por supuesto, no teníamos ni remotamente esa cantidad y, al no poder aportarla, nos retiraron la licencia de Orus.

A partir de ese momento, comenzamos a operar como Audax Energía, conservando todo su equipo de gestión y compra de energía, que era excelente. Además, sumamos el equipo comercial de Orus. Una combinación imbatible que nos permitió convertir la empresa recién adquirida, que estaba en pérdidas, en una compañía que, en menos de siete años, llegó a valer mil cien millones de euros.

Soy plenamente consciente de que, sin estos golpes de suerte, mi vida podría haber tomado un rumbo totalmente distinto, pues, si Ramón Fajula no me hubiera contactado para venderme su empresa, en ese momento me hubiera enfrentado a mi tercera quiebra.

Pero, una vez más, el destino intervino cuando más lo necesitaba.

CAPÍTULO 6:

AUDAX EXPLOTA

«Solo imagina lo precioso que puede ser arriesgarse y que todo salga bien», Mario Benedetti

A finales de 2012, tras la adquisición de Audax Energía, experimentamos un periodo de calma. Ciertamente, después de las dos quiebras, necesitábamos estabilidad tanto en lo profesional como en lo personal. Aunque todavía no generábamos grandes ganancias, al menos ya no nos acosaban los acreedores. Desprendernos de aquella presión supuso un alivio enorme porque, entre otras razones, pasaba largas horas trabajando y necesitaba tener la certeza de que mi familia estaba bien.

Ese mismo año, recibimos otro golpe de suerte: el precio de la luz se desplomó, llegando incluso a costarnos cero en ciertas horas del día, lo que nos permitió seguir creciendo.

Trabajar con el equipo de Audax era excepcional. Su precisión milimétrica en la compra de energía evitaba que el operador del mercado nos sancionara y nos exigiera garantías elevadas como en el pasado. Además, desarrollaron un sistema de venta a través de precios indexados que nos permitía suministrar energía un 30 % más barata que la competencia. ¡El producto era una mina de oro! El antiguo propietario de Audax no había sabido explotarlo, pero nosotros sí.

Decidimos aprovechar esta ventaja y lanzamos una campaña agresiva para atraer más clientes. Ofrecimos tarifas significativamente más económicas que las de la competencia y, como era de esperar, eso desencadenó un éxito explosivo.

Las primeras semanas fueron una auténtica locura. Las cajas atestadas de contratos se acumulaban, invadiendo todos los pasillos y los rincones, y pronto tuvimos que ampliar la puerta de entrada para dar cabida a los palés que llegaban con nuevos contratos. No exagero; era una avalancha imparable. La gente, al recibir nuestras facturas y comprobar que éramos un 30 % más baratos, comenzó a recomendarnos a familiares y amigos, generando una bola de nieve que crecía sin cesar.

Pasamos de facturar veintisiete millones en 2012 a ciento veintisiete millones, en 2013. No solo crecíamos en cifras, sino que también empezamos a obtener ganancias, cerrando 2013 con siete millones de euros de beneficios.

Aprovechando la estabilidad que nos brindaba Audax, decidí concluir definitivamente nuestra relación con VOPI 4. Ellos seguían manteniendo el 40 % de Orus y, pese a que la empresa ya no valía nada tras perder la licencia para comercializar energía, preferí cerrar ese capítulo correctamente. Les ofrecí comprar su parte por la misma cantidad que aportaron en su momento: cuatrocientos mil euros. Aceptaron, por lo que mi socio y yo recuperamos el control total de la compañía.

El crecimiento de Audax Energía era vertiginoso, tanto que hubo momentos en los que temí morir de éxito. Necesitábamos cada vez más dinero para adquirir energía y, como nuestros clientes nos pagaban con un mes de retraso, debíamos anticipar nosotros el costo total. Con el crecimiento exponencial de clientes, vislumbrábamos un futuro en el que no tendríamos suficiente capital para comprar la energía necesaria. Ya habíamos experimentado anteriormente los problemas que esto conllevaba: sanciones y exigencias de garantías imposibles de cumplir. Por supuesto, no estaba dispuesto a permitir que Audax corriera el riesgo de perder la licencia de comercialización de energía como nos había ocurrido con Orus.

Todo este proceso me llevó a comprender dos aspectos fundamentales: la necesidad de capital externo para seguir creciendo y la importancia de expandirnos a otros países.

Con estos objetivos claros, me embarqué en la búsqueda de financiamiento. Los bancos, aunque una opción obvia, nos ofrecían cantidades insignificantes. Necesitábamos un capital sustancial que nos permitiera adquirir energía sin contratiempos y abrirnos hacia nuevos horizontes. La conclusión era clara: requeríamos inversores.

Cuando una empresa experimenta un crecimiento tan rápido, inevitablemente llama la atención de firmas del mercado de capitales. Estas entidades ofrecen diversas opciones para captar fondos: desde salir a bolsa hasta buscar inversores o lanzar bonos.

Recibimos el interés de varias de estas empresas, pero la propuesta que más nos atrajo fue la de Solventis, liderada por Alberto Moro.

Después de estudiar cuidadosamente las diferentes opciones y elaborar una estrategia para alcanzar nuestros objetivos financieros, decidimos optar por lanzar un bono. Nuestra meta era obtener veinticinco millones de euros. Lo que no sabía en ese momento era que esta decisión implicaría separarme de mi socio.

Nuestra relación ya había empezado a deteriorarse gradualmente antes de iniciar este proceso. No por un conflicto personal, sino debido a que teníamos visiones diferentes del negocio y de los objetivos que queríamos alcanzar. Mientras yo veía la necesidad apremiante de expandirnos, José Manuel consideraba que ya habíamos logrado más de lo que jamás habíamos imaginado. Para él, conquistar nuevos horizontes no era prioritario. Sin embargo, yo mantenía una perspectiva distinta. Si no conseguíamos inversores dispuestos a aportar capital y explorábamos nuevas fuentes de negocio, corríamos el riesgo de caer nuevamente en la ruina.

La decisión de lanzar un bono era un paso crucial que conllevaba la necesidad de encontrar un despacho de abogados que nos guiara en todos los trámites legales. En ese momento decisivo, apareció en mi vida una persona que se ha convertido en una pieza fundamental hasta el día de hoy: Naiara Bueno.

Naiara era socia de Garrigues, una firma legal de gran prestigio. Tras entrevistarme con varios despachos y candidatos, tuve claro que ella era la persona idónea para liderar este proyecto.

El primer paso de cualquier abogado al emitir un bono es realizar un estudio minucioso de la compañía, pero también es muy importante conocer bien a las personas que la dirigen, ya que serán ellas quienes se encarguen de reunirse con posibles inversores para explicarles todos los detalles de la empresa y persuadirlos para que inviertan en ella.

Naiara se reunió primero conmigo y luego con mi socio. Mientras que yo conocía la empresa en profundidad, habiéndola levantado desde cero y gestionado en su totalidad, mi socio se ocupaba de otros aspectos más logísticos y desconocía varios aspectos de su funcionamiento.

Tras los dos encuentros, Naiara se acercó a mí con una propuesta difícil de digerir: si realmente queríamos lanzar un bono y expandirnos, era hora de considerar el aporte de José Manuel a la empresa y comprarle su parte. Levantar un bono requería meses de intensas negociaciones con inversores, y ella no veía a mi socio preparado para enfrentar tal desafío.

Aunque comprendí sus argumentos, esa decisión era tremendamente dolorosa para mí. José Manuel era una buena persona y había demostrado su lealtad en ocasiones difíciles, como cuando VOPI 4 intentó convencerlo de aliarse con ellos para dejarme fuera de Orus. Aun así, debo admitir que ya llevaba meses percibiendo que éramos incompatibles como socios. Si bien es cierto que el lanzamiento del bono representó el punto de inflexión, en realidad, nuestras diferencias de pensamiento ya habían generado tensiones desde hacía algún tiempo.

Me reuní con él para discutir la situación y estudiar distintas opciones, entre ellas, que me vendiera sus acciones o que continuara en la compañía, asumiendo mi liderazgo. Inicialmente rechazó ambas alternativas, lo que generó una tirantez palpable en la empresa. Tanta que finalmente llegamos a la conclusión de que la única solución viable era separarnos, por lo que accedió a venderme su parte.

Fueron momentos difíciles y pasamos más de dos años sin hablarnos. Afortunadamente, pudimos reconstruir nuestra amistad y, a día de hoy, seguimos manteniendo una buena relación. De hecho, sigo confiando y contratando sus servicios para las necesidades de mi propia casa.

CAPÍTULO 7:

EXPANSIÓN DE AUDAX

«La perfección no es alcanzable, pero si perseguimos la perfección podemos alcanzar la excelencia», Vince Lombardi

La separación de mi socio me abrió el camino para dirigir Audax Energía sin tener que rendir cuentas a nadie, pero dejó profundas secuelas.

Hasta entonces, se había gestionado como una empresa familiar. Tanto mi esposa como la de mi socio trabajaban allí, e incluso el hermano de José Manuel formaba parte del equipo. Manejar los momentos de tensión que surgieron durante la separación fue extremadamente difícil, ya que se entrelazaron aspectos personales y profesionales.

Por suerte, logramos superar esa situación y pude concentrarme tanto en la expansión como en el lanzamiento del bono.

Fueron meses frenéticos; mi jornada laboral ocupaba prácticamente todo mi tiempo. Admito que descuidé a mi familia, especialmente a Elisabet. Lamento profundamente esos momentos y reconozco que no estuve a la altura como pareja. Quiero pedirle perdón públicamente por ello en este libro.

En un lapso relativamente corto, había pasado de un pequeño proyecto que cada mes me generaba un estrés brutal y me consumía poco a poco a abrirme a un nuevo mundo, un mercado prometedor que me daba posibilidades plenas de desarrollarme profesional y personalmente.

A medida que la compañía crecía y se profesionalizaba, y comenzábamos a establecer una estructura más sólida, la dinámica de nuestra empresa, que siempre se había caracterizado por su ambiente familiar y cercano, comenzó a cambiar. En ese afán por transformar la compañía en algo más formal, cometí algunos errores con mi mujer, de los cuales me arrepiento extremadamente. Al final, sin importar cuán exitoso seas como empresario, eres persona, y esa cualidad debe prevalecer siempre.

Recuerdo una ocasión particular en la que Elisabet entró en la sala en la que yo estaba reunido y me dio un beso. Hasta entonces, ese gesto tan natural y espontáneo había sido algo común en el entorno de la empresa, pero, en mi intento por profesionalizarla, rechacé su gesto. Este incidente se quedó grabado en mi memoria y me arrepentí enormemente de mi reacción. Aunque le pedí perdón, sé que no fue suficiente.

A toda esa transición hay que añadir que, impulsado por una ambición desmedida y un deseo ferviente de progresar, me encontraba inmerso en una etapa de intenso trabajo. Elisabet no solo me acompañó, sino que me apoyó incondicionalmente a pesar de que no siempre estuviera de acuerdo con mi entrega. Teníamos dos niños pequeños en casa, me ausentaba con frecuencia, pasaba noches fuera e incluso viajaba semanalmente a Portugal. Es justo reconocerle su invaluable contribución al proyecto, ya que soy plenamente consciente de que, si ella no hubiera estado a mi lado, no habría llegado tan lejos.

Su aportación era tan necesaria como mi energía inagotable, mi determinación para avanzar en un proyecto ganador y mis experiencias anteriores como empresario, que me permitían ver las cosas de una manera muy práctica y tomar decisiones más conscientes. Aunque sé que fallé en numerosas ocasiones como pareja, no tengo esa misma sensación como padre, ya que siempre he procurado dedicarle tiempo de calidad a mis hijos y no solo estar presente físicamente.

Irremediablemente, nuestra relación se vio afectada por la intensidad de esos diez u once años de trabajo, con la responsabilidad añadida de cuidar de dos niños pequeños y, más tarde, una niña.

El cúmulo de todos estos factores creó una monumental bola de nieve que nos acabó arrastrando. En ciertos momentos, me he sentido culpable por haberle dedicado tanto tiempo y energía a este proyecto. Sé que sin ese esfuerzo no hubiéramos logrado salir adelante, aunque, lamentablemente, nuestro matrimonio sufrió las consecuencias.

Me obsesioné con la situación de la compañía. La presión y la incertidumbre pesaban sobre mis decisiones y acciones. Sabía lo mucho que nos estábamos jugando con el lanzamiento del bono. Si la operación no salía como habíamos planeado, me encontraría en graves aprietos. El éxito de esa operación, por tanto, era un factor crucial para nuestro futuro.

Ya teníamos conformado el equipo que se encargaría del proceso. Por un lado, Naiara y su despacho se encargarían de todos los aspectos legales, mientras que Alberto Moro y su empresa Solventis se ocuparían de buscar inversores. Dado que Solventis estaba afincada en Barcelona, decidieron colaborar con Beka Finance, una empresa madrileña familiarizada con el mercado local en la cual trabajaba Fernando de la Vega. Desde el primer encuentro, supe que nos entenderíamos bien; ha sido una de las personas de las que más he aprendido acerca del funcionamiento del mercado de capitales.

Con el equipo completo, se aproximaba la fase más crítica: elaborar una lista de posibles inversores y visitarlos uno a uno para presentarles Audax y explicarles por qué debían invertir en ella. Este proceso de contacto directo requería una cuidadosa planificación y una presentación convincente capaz de captar el interés y la confianza de los potenciales inversores.

Los meses siguientes fueron agotadores. Pasé semanas en Madrid visitando a inversores junto a Fernando de la Vega. Antes de cada reunión, nos enfundábamos la chaqueta y me animaba diciendo: «¡Ánimo, Jose! Hoy vamos a vender luz».

Después de una primera ronda de encuentros con todos ellos, solo nos quedaba esperar para ver si habíamos logrado convencerlos y si finalmente decidían aportar capital al proyecto. Era un periodo de incertidumbre y nerviosismo, pero también de esperanza y expectativa. Cada día que pasaba, estábamos más cerca de conocer el resultado de nuestros esfuerzos.

Cuando lanzas un bono, hay un intervalo de unas tres semanas hasta el cierre del libro. Durante este periodo, los inversores deciden si participar o no, y el libro se va llenando con sus aportaciones. Si el libro se completa antes de la fecha prevista, tienes dos opciones: cerrarlo definitivamente o esperar a que otros inversores se sumen para luego hacer una prorrata y ajustar las cantidades iniciales.

Tres días antes de que expirara el plazo, habíamos conseguido recaudar veintiún millones de euros. Aunque nuestro objetivo era alcanzar veinticinco, decidimos cerrar precipitadamente el libro por temor a que, de algún modo, nos afectara el escándalo de Gowex, que estalló en esos días.

Esta empresa, en concurso de acreedores, se fue al traste valiendo mil millones de euros porque resultó ser un bluf. Al parecer, los datos de las cuentas de los últimos cuatro años habían sido falseados, lo que generó desconcierto y desconfianza entre los inversores. Para más inri, como su nombre acababa en x, al igual que el nuestro, este suceso asustó a algunos de los que habían puesto órdenes en nuestro libro, provocando que muchos de ellos retiraran su aportación o la redujeran. Por ello, pese a no haber alcanzado la cifra objetivo, consideramos que lo mejor era cerrar el libro antes de plazo para evitar una huida en estampida.

La noche antes de tomar la decisión viví un suceso digno de mencionar en este libro. Directivos de Bankia me pidieron reunirse conmigo para persuadirme de no aceptar la cantidad recaudada a través del bono y ofrecerme su ayuda financiera. Aunque su oferta parecía tentadora, carecía de garantías por escrito que respaldaran lo que me estaban brindando. Tras sopesar cuidadosamente las opciones, decidí declinar su propuesta y aceptar los veintiún millones ofrecidos por los inversores. Esta elección implicaba un gran peso y responsabilidad, pero confiaba en que era la decisión correcta para el futuro de Audax.

Una vez obtenida la financiación necesaria para que la compañía no corriera peligros financieros, me metí de cabeza en la expansión internacional.

La principal razón por la que deseaba cruzar fronteras era porque en España estábamos creciendo demasiado y no quería llamar la atención. Mi estrategia era mantener un perfil bajo para que nadie nos percibiera como una amenaza. En ciertos sectores, molestar a quien no debes puede tener consecuencias devastadoras. Por eso, nuestra premisa primordial era no crecer demasiado en ningún lugar.

Con esta idea en mente, la única opción era buscar crecimiento en diferentes países. Establecí una meta ambiciosa: conquistar ocho países en ocho años. Era un objetivo elevadamente atrevido, pero estábamos decididos a alcanzarlo.

La ansiada expansión internacional de Audax tuvo lugar entre 2013 y 2020. Voy a ser muy breve para intentar resumir aquellos años de actividad desbordante.

En 2013, un año antes de lanzar el bono, pensamos que Portugal sería un mercado cercano y prometedor para nosotros, pero nos equivocamos de lleno en el planteamiento.

Mi primera visita a Lisboa fue para reunirme con un gestor y aprender sobre la creación de una sociedad en territorio luso. Quería replicar nuestro éxito en España en el país vecino. Sin embargo, la burocracia y los meses de espera nos enseñaron una lección: crear una empresa desde cero en un país extranjero era un verdadero desafío.

Aun así, entramos en Portugal creando la primera filial de Audax Energía fuera de España. Justo después decidimos cambiar nuestra estrategia. En lugar de crear sociedades, optaríamos por adquirir empresas ya establecidas en los países en los que queríamos desembarcar. Esta nueva metodología nos ahorraría tiempo y recursos.

Italia fue nuestro primer destino bajo esta nueva perspectiva. En 2014, después del lanzamiento del bono, nos aventuramos en el mercado italiano. A través de ACCIÓ, una entidad catalana que facilita conexiones comerciales internacionales, contactamos con empresas del sector energético.

Enviamos cerca de ciento cincuenta correos electrónicos y recibimos respuesta de unas quince compañías interesadas en conocernos. Después de estudiar detenidamente sus modelos de negocio, decidimos hacer ofertas por dos de ellas.

La primera empresa que adquirimos, Big Energia, estaba en Turín y, aunque era pequeña, no cumplió nuestras expectativas. La segunda, Compagnia Energetica Italiana, de mayor tamaño, se convirtió en un verdadero reto. Mi inexperiencia e impaciencia me llevaron a cometer ciertos errores, lo que llevó al propietario a darme una lección inolvidable.

Tras varios días de negociación, acordamos cerrar el trato en una notaría a las tres de la tarde. Llegué puntual, pero la otra parte nunca apareció. Estuve más de una hora esperando y, al ver que no acudía, decidí ponerme en contacto con ellos para saber qué había ocurrido. Un directivo de la empresa me informó de que el propietario había rechazado la oferta y se había marchado a Suiza.

Aquella situación me afectó profundamente. Les reproché su falta de profesionalidad y finalmente accedieron a reunirse en la notaría, aunque sin el propietario, quien estaba de viaje. Dos directivos vinieron en su lugar con la intención de renegociar todos los términos. Desde el principio, dejaron claro que el dosier de doscientas páginas que habíamos preparado no era válido y que debíamos empezar de nuevo.

Negociamos sin descanso desde las cinco de la tarde hasta las cinco de la mañana. ¡Doce horas! Me había empeñado en cerrar el acuerdo ese día a toda costa, a pesar de los costos prohibitivos de prolongar la negociación (gastos de notaría, honorarios de nuestros abogados, etc.).

Debo admitir que el propietario de la empresa italiana jugó sus cartas de una forma magistral. Supongo que percibió mi deseo desesperado de adquirir su empresa y lo aprovechó a base de bien. Acepté condiciones que no debería haber aceptado debido a mi inexperiencia y mi ego. Fue una lección costosa, pero invaluable.

Pese a que aquella negociación me salió muy cara, me aportó valiosas lecciones. Aprendí que las negociaciones hay que afrontarlas con frialdad, que las emociones nunca deben tomar las riendas y que la paciencia es una virtud invalorable. También que es fundamental establecer límites claros y conocer hasta dónde estás dispuesto a ceder. Además, por supuesto, de que cada país tiene su propia cultura y estilo de negociación, lo que requiere comprender profundamente el tablero en el que estás jugando para poder adaptarte.

Después de Italia, seguí la misma estrategia en otros países. A través de ACCIÓ conectábamos con empresas energéticas locales y luego me reunía con aquellas interesadas en colaborar con nosotros.

Aunque el proceso parecía sencillo, era arduo y complicado. Cuando recibíamos respuesta de varias compañías, viajaba al país junto a un representante de ACCIÓ y un traductor. Pasábamos varios días visitando empresas y recopilando información. Luego, de vuelta en España, analizábamos los datos, seleccionábamos a las más prometedoras y volvíamos para reunirnos con ellas y formalizar nuestra oferta. A partir de ese momento, empezaba una extensa negociación que culminaba con la firma del acuerdo, siempre que ambas partes quedaran satisfechas, claro. Meses de trabajo intenso que tenía que combinar con la gestión de todas las empresas, la resolución de problemas y la vida familiar.

Además de las dos empresas italianas adquiridas entre 2014 y 2015, con esta metodología iniciamos, en 2015, nuestra actividad en Alemania mediante la creación de Audax Energie GmbH, dedicada a la comercialización de gas. Al año siguiente, marcamos un hito al hacernos con Fersa Energías Renovables, nuestra primera empresa cotizada en España. Su adquisición merece un capítulo aparte, ya que la conseguimos lanzando una opa.

En ese mismo año, ingresamos al mercado polaco con la compra de Deltis Energia. En 2017, ampliamos nuestra presencia internacional entrando en Holanda con MAIN Energie. Un año después, iniciamos la construcción del parque eólico de Toabré en Panamá y, entre 2019 y 2020, logramos adquirir una empresa en Hungría, E.ON Energiakereskedelmi Kft.

En 2018, adquirimos una compañía española que tiene una curiosa historia detrás. Todo empezó unos años antes cuando, en 2015, me contactó un empresario de Córdoba que estaba interesado en vender nuestra energía. Le informamos de todas nuestras tarifas y nuestro modelo de gestión, y unos meses después me sorprendí al ver que los productos de su empresa, Unieléctrica, eran muy similares a los nuestros.

Puesto que las tarifas y los márgenes eran prácticamente los mismos, las condiciones que ofrecía a su equipo de comerciales también eran muy parecidas. Sin embargo, logró seducir a algunos de nuestros comerciales externos ofreciéndoles la posibilidad de establecer una marca blanca con una participación del 30 % o 40 % en la propiedad, lo que les permitiría pasar de ser vendedores a empresarios. Con esta estrategia, creó cuatro empresas participadas por Unieléctrica de las cuales eran dueños nuestros cuatro mejores comerciales, que dejaron de vender para Audax. Entre ellos estaba el ya mencionado Juan Carlos Garrido, que desempeñó un papel crucial en nuestros inicios con Orus.

Por aquel entonces, Pablo Abejas trabajaba con nosotros como responsable de desarrollo de negocio. Pablo es una persona especial que no deja indiferente a nadie. Es capaz de vender cualquier cosa, aunque en ocasiones traspasa la línea de la ética. No obstante, en esta ocasión estuvo muy avispado y aprovechó su estancia en la Feria de Córdoba para coincidir con uno de los directivos. Hablaron largo y tendido y, entre rebujito y rebujito, la noche acabó con un apretón de manos para comprar Unieléctrica.

En un primer momento me pareció una locura, pero finalmente fui a Córdoba para cerrar el acuerdo que había iniciado Pablo. Con este movimiento, no solo desarmamos al único competidor que podía hacernos sombra, sino que también conseguimos reintegrar a los comerciales en el equipo. A su regreso, les dije: «Habéis vuelto a casa, chavales. Bienvenidos».

Sin duda, esta fue la gran aportación de Pablo a la compañía. Pese a que en su perfil de LinkedIn indique que fue General Manager del Grupo Audax, lo cierto es que siempre tuvo jefes por encima porque, aunque teníamos grandes expectativas en él, estas se fueron desinflando con el tiempo. Y las situaciones que se originaron con el equipo forzaron su salida del Grupo.

La adquisición de Unieléctrica nos permitió sobrevivir en España, donde hubiera sido realmente difícil escalar con otra compañía pisándonos los talones.

En la actualidad, aproximadamente un tercio de nuestro negocio se encuentra en España; otro tercio, en Holanda; y otro, en Hungría. Pero, por aquel entonces, España representaba el 80 % de nuestra actividad comercial. De ahí mi deseo de acelerar más en el exterior para diversificar nuestra presencia internacional y encontrar un mayor equilibrio en la distribución geográfica.

Al final, conseguimos nuestro loco propósito de expandir Audax a ocho países en ocho años, pero el desgaste fue tremendo.

Sin embargo, eso no fue todo. Paralelamente a la expansión de Audax, durante ese periodo, adquirimos otras empresas de diferentes sectores como ASPY Prevención (salud), Ezentis (ingeniería e infraestructuras), Parafarma y La Sirena (alimentación y congelados) y Agro Water Almonds (AWA), productora de almendras.

Fue una verdadera locura.

Llegamos a acumular una deuda de más de setecientos cincuenta millones de euros. Hasta el día de hoy, aún me resulta difícil comprender cómo nos enredamos en semejante situación. Si bien logramos todas estas adquisiciones, lo hicimos de forma desorganizada y demasiado acelerada.

Este punto nos llevó a un nuevo escenario delicado en 2021, pero eso lo explicaré más adelante. En el siguiente capítulo, narraré cómo se gestó la opa de Fersa, una empresa que cotizaba en bolsa y que me llevó a despertar un día con más de mil millones de euros en acciones, colocándome en las listas de Forbes.

CAPÍTULO 8:

ME CONVIERTO EN MILMILLONARIO

«No permitas que el miedo a perder sea mayor que el entusiasmo por ganar», Robert Kiyosaki

Todo comenzó en Polonia, donde surgió la oportunidad de comprar DUON, una compañía que despertaba en mí una ilusión especial, pues no solo era rentable, sino que también cotizaba en bolsa. Sin embargo, el precio era un obstáculo: más de setenta millones de euros. Una suma que, en ese momento, ni habíamos contemplado ni teníamos capacidad para alcanzar. No obstante, nos informaron de que no era necesario hacerse con la totalidad de la empresa para obtener el control; con el 25 % de las acciones bastaría.

Aunque seguía siendo una cifra considerable, nos lanzamos de lleno al proyecto. Nunca nos habíamos planteado la adquisición de una compañía cotizada, pero esta oportunidad nos motivó a explorar nuevos horizontes. La empresa encargada de gestionar todo el proceso era Rothschild & Co y, durante meses, negociamos con ellos y nos desplazamos a Londres para reunirnos con los propietarios de DUON.

Todo marchaba sobre ruedas, parecía que teníamos posibilidades de adquirir ese porcentaje de la empresa. A pesar de ello, todo se desmoronó cuando recibimos un comunicado de Rothschild & Co anunciando que un gigante del norte de Europa, Fortium, había realizado una oferta por el 100 % de DUON. Así que, si queríamos mantener alguna opción, teníamos que hacer una oferta por la totalidad de la compañía y no solo por el 25 % de las acciones como teníamos previsto. Por supuesto, no estábamos en posición de competir con un rival tan grande ni preparados para asumir un costo tan elevado. De manera que, con el ánimo por los suelos, tuvimos que abandonar el proyecto y regresar a España.

Aquello fue como un jarro de agua fría para mí. Me había ilusionado sobremanera con la perspectiva de adquirir una empresa cotizada en bolsa. Además, habíamos dedicado meses a las negociaciones, con incontables viajes a Varsovia y Londres, en compañía de traductores y abogados. Fue una pérdida descomunal de tiempo y dinero.

Lo viví como una derrota personal, pero también como una lección valiosa. Aquella decepción me ayudó a superar una barrera mental importante: antes de este revés, cuando se me presentaba la oportunidad de adquirir una empresa por un valor tan elevado como este, me sentía incapaz de hacerlo. Las cifras me asustaban y me echaban para atrás. Sin embargo, gracias a esta experiencia, me vi dispuesto a luchar por empresas de ese calibre. Este fracaso —o aprendizaje, según se mire— fue fundamental para que, meses más tarde, pudiéramos adquirir Fersa Energías Renovables.

Poco después de este contratiempo en Polonia, recibí noticias sobre la delicada situación financiera de esta empresa española cotizada en bolsa, que se dedicaba a la producción de energía renovable. La falta de liquidez y la presión de la banca para que su mayor accionista abandonara la empresa y saldara sus deudas la estaban llevando al borde del abismo.

Inmediatamente me puse en contacto con Alberto Moro para explorar la posibilidad de que nuestra empresa, especializada en la venta de energía, adquiriera Fersa. Después de un exhaustivo análisis de la operación, decidimos lanzar una Oferta Pública de Adquisición (OPA). Una opa es una operación en la que una o varias personas físicas o jurídicas ofrecen a los accionistas de una empresa cotizada la compra de sus acciones a un precio determinado. La gestión de toda la operación recayó en Solventis, el mismo grupo financiero que nos ayudó con el lanzamiento del bono.

Tenía una convicción clara: la compañía polaca se nos había escapado, pero no estábamos dispuestos a permitir que sucediera lo mismo con esta nueva oportunidad.

Antes de sumergirnos en los entresijos de la opa, quiero presentar a una persona que llegó a Audax en medio de este torbellino y contribuyó enormemente, con sus conocimientos y su locura, a nuestra expansión vertiginosa: Eduard Romeu.

Eduard, licenciado en Economía, desarrolló su carrera en el sector bancario. Precisamente, nuestro primer encuentro tuvo lugar mientras trabajaba en Bankia. Tras colaborar durante un tiempo, surgió la posibilidad de que se uniera al equipo de Audax.

Cuando se ofreció para el puesto, Eduard estableció cuatro condiciones: un salario de medio millón al año, alojamiento en un hotel cubierto por nosotros, desplazamientos en taxi y, lo más sorprendente, que si Audax llegaba a valer más de mil millones de euros algún día, le financiaríamos su campaña para ser presidente del Fútbol Club Barcelona.

Las primeras tres peticiones no las acepté y las negociamos, pero la cuarta me pareció tan extravagante que prometí que, si Audax alcanzaba esa valoración, lo apoyaría en su aspiración de presidir el Barça.

Claro está, en aquel entonces, no concebía la posibilidad de que Audax llegara a valer una suma semejante. Sin embargo, como suele suceder, la vida tenía otros planes y me obligó a cumplir esa promesa. Pero explicaré este tema más adelante, ya que provocó un gran revuelo mediático a nivel nacional y merece un capítulo dedicado exclusivamente a ello.

Retomando la compra de Fersa, una vez tomada la decisión de llevar a cabo la opa, encomendamos a Alberto Moro y su empresa Solventis la tarea de gestionar el proceso. Nos sumergimos de lleno en este desafío.

Cuando se inicia una opa, es necesario hacer una oferta por el 100 % de las acciones de la compañía objetivo. Esto implica establecer un precio de compra por cada acción y respaldar financieramente la oferta con un aval bancario por el valor total de las acciones. Aunque no todos los accionistas están obligados a aceptar la oferta, es fundamental tener la capacidad de adquirir todas las acciones en caso de que decidan hacerlo.

El precio que estábamos dispuestos a pagar por cada acción valoraba a Fersa en, aproximadamente, setenta millones de euros. De modo que, antes de lanzar la opa, necesitábamos obtener un aval bancario por esta cantidad.

Una operación de esta envergadura conlleva costos significativos, por lo que, antes de lanzar una oferta pública por las acciones de una empresa, es crucial asegurarse de que muchos accionistas estén dispuestos a aceptarla.

El primer paso es negociar con los accionistas mayoritarios, aquellos que poseen la mayor parte de las acciones, para llegar a un acuerdo sobre un precio por acción que les resulte satisfactorio. Si logras cerrar ese punto, se formaliza todo por escrito y así te garantizas todo ese porcentaje de acciones cuando se lance la opa. El objetivo es, en definitiva, cerciorarte de obtener un porcentaje suficientemente grande de la compañía, o el porcentaje que te interesa adquirir.

Siguiendo esta estrategia, nos reunimos con los principales accionistas de Fersa. Sin embargo, al presentarles nuestra primera oferta, notamos que había otros interesados compitiendo por la compañía. Ante esta situación, los accionistas mayoritarios optaron por realizar un tender, que es un proceso de licitación —similar a una subasta— en el que todos los postores compiten para presentar la oferta más favorable.

De repente, el panorama del proyecto se complicaba. No solo debíamos persuadir a los accionistas para que nos vendieran sus acciones, sino que ahora teníamos que enfrentarnos a la competencia directa.

Cuando se lanza el tender, tras presentar una oferta no vinculante, se abre un periodo de exclusividad o due diligence en el que el o los posibles compradores analizan de forma rigurosa la situación de la empresa. Tras este plazo, que puede prolongarse en torno a un mes y medio, las ofertas iniciales pueden pasar a ser vinculantes. Ese era nuestro objetivo.

Nada más abrirse este periodo, enviamos nuestra oferta con gran expectativa. No obstante, para nuestra decepción, fue rechazada por el presidente de la compañía. Al parecer, había otras ofertas más altas que la nuestra, lo que nos dejó fuera y sin ninguna opción de adquirir la compañía.

Fue un contratiempo devastador. Parecía que, una vez más, nos quedábamos a las puertas de conseguir una empresa cotizada. La decepción fue palpable en todo el equipo, y yo no fui la excepción. Fue un duro golpe en todos los aspectos: meses de arduo trabajo, negociaciones agotadoras, grandes inversiones de dinero y, lo peor, la sensación de haber perdido dos batallas consecutivas.

Cuando ya nos habíamos resignado a aceptar la realidad y estábamos enfocados en otros proyectos, el destino nos sorprendió una vez más. Resulta que el fondo de inversión que había pasado el corte había ajustado el precio en el momento de dar la oferta definitiva, lo que provocó que muchos accionistas rechazaran la propuesta y se abriera un segundo proceso de licitación.

Al principio, cuando nos comunicaron que se abría esta nueva oportunidad para presentar ofertas, casi no podíamos creerlo. Llegamos a pensar que era una broma de mal gusto, pero era real. Sin perder un segundo, reunimos a todo el equipo para preparar una oferta ganadora y asegurarnos de no perder por segunda vez la ocasión de adquirir esta empresa.

De nuevo, estuvimos un mes y medio discutiendo la oferta. Un día antes de dar el precio definitivo, junté en una gran sala de Solventis a su equipo, a los abogados y al equipo de Audax que estaba valorando las operaciones. Todas las propuestas oscilaban entre 46 y 49 céntimos por acción. Sin embargo, nos había llegado un rumor sobre un posible incentivo para los directivos, si conseguían vender la empresa por un precio superior a los 50 céntimos por acción. Aunque la fiabilidad de esa información era incierta, no podíamos arriesgarnos a perder otra vez. Así que decidimos realizar una oferta de 50,01 céntimos por acción. Era una cifra superior a la que habíamos planeado inicialmente, pero estábamos dispuestos a ir a por todas.

A los pocos días, recibimos un revés inesperado por parte de la CNMV (Comisión Nacional del Mercado de Valores), quienes rechazaron nuestra oferta, argumentando que no podíamos incluir decimales. Nos dieron dos opciones: pujar exactamente 50 o 51 céntimos por acción. Ante esto, decidimos modificar nuestra oferta a 50 céntimos.

Unas semanas más tarde, mientras seguíamos esperando a conocer su decisión, volvimos a reunirnos, esta vez en Garrigues. Alberto Moro abandonó la sala para atender una llamada de uno de los accionistas de Fersa. A su regreso, anunció: «Acabas de comprar un montón de molinos». Nuestra oferta había sido la más alta y los accionistas mayoritarios se comprometían por escrito a vender sus acciones exclusivamente a nosotros.

De la decepción más desalentadora pasamos a la alegría desbordante. Aunque aún quedaba lanzar la oferta pública de acciones y ver cuántos accionistas minoritarios se sumarían, habíamos asegurado un porcentaje significativo al adquirir todas las acciones de los accionistas mayoritarios.

Finalmente, al hacer pública nuestra oferta, el 70 % de los accionistas la aceptaron. Con la valoración total de Fersa en torno a los setenta millones de euros, desembolsamos alrededor de cincuenta millones de euros, asegurándonos el control del 70 % de la compañía.

Después de este proceso, que se extendió unos cinco meses, acabó mi relación con Alberto Moro. El motivo de la ruptura fueron las discrepancias con relación a los honorarios. Este episodio me enseñó la importancia de no mezclar las relaciones personales con las laborales en el ámbito del asesoramiento y la necesidad de establecer claramente los términos económicos de antemano.

Así fue como, en el año 2016, logramos adquirir nuestra primera empresa cotizada, que pasó a denominarse Audax Renovables. Sin embargo, lo que no podíamos anticipar en ese momento era que, tres años después, esta nueva empresa se fusionaría con Audax Energía, dando lugar a una compañía considerablemente más grande y llevándome a convertirme en milmillonario.

Como he mencionado anteriormente, durante el periodo comprendido entre 2013 y 2020, nos habíamos propuesto expandir Audax a un nuevo país cada año. Además, también llevamos a cabo adquisiciones en otros sectores estratégicos. Sin embargo, el año que verdaderamente marcó un antes y un después en mi vida y que me llevó a figurar en la revista Forbes fue el 2019.

Tres años después de haber adquirido Fersa, decidimos poner en marcha una operación que solo se había realizado una vez anteriormente en España: una opa inversa.

Una opa inversa implica que una filial adquiera a la empresa matriz. En este caso, buscábamos que Audax Renovables (anteriormente Fersa) adquiriera a Audax Energía, creando así una sola entidad que seguiría cotizando en bolsa, pero con un valor mucho más elevado.

Fue un proceso complejo y lleno de detalles burocráticos, pero prefiero no sumergirnos en esos tediosos pormenores y poner el foco en lo verdaderamente relevante de esta fusión: la unión de ambas empresas.

Cuando llevas a cabo una operación de esta envergadura, el valor de las acciones de la nueva empresa aumenta debido a su mayor tamaño y alcance.

Como propietario de Audax Energía, y con una participación significativa en Audax Renovables, las acciones que me correspondieron tras la fusión representaron una cantidad considerable. A su vez, la valoración de la empresa resultante también alcanzó cifras elevadas.

Recuerdo perfectamente el día en que la nueva empresa comenzó a cotizar en bolsa. Esperaba con ansias la apertura de la bolsa española para observar la reacción del mercado. Cuando las cotizaciones comenzaron a fluctuar, abrí la aplicación de mi banco en el teléfono, donde se reflejaba la cantidad de acciones que poseía y su valoración en euros.

Tuve que actualizar la página varias veces para asegurarme de que no estaba soñando. El valor de mis acciones superaba los mil millones de euros. Me parecía surrealista. Repasé mi vida en un instante, recordando cómo, apenas nueve años atrás, me encontraba arruinado, enfrentando mi segunda quiebra financiera. Con los últimos tres mil euros que me quedaban, viajé a Madrid para obtener el título que me permitiría operar en el mercado energético. En menos de una década, había pasado de la ruina más absoluta a convertirme en milmillonario.

Pasé el día mirando fijamente el teléfono, con temor a que hubiera algún error y que la cifra se desplomara en cualquier momento. Pero no fue así.

Lo que nunca pude imaginar en ese preciso instante en el que contemplaba semejante cantidad de dinero en acciones es que un año y medio más tarde, en el 2021, Audax Renovables estaría en una situación comprometida debido a la coyuntura internacional.

CAPÍTULO 9:

MI TERCERA RUINA

«Un hombre inteligente es aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar gente más inteligente que él», John Fitzgerald Kennedy

A partir del año 2016, mi relación con Elisabet comenzó a deteriorarse. Las discusiones eran cada vez más frecuentes y la convivencia se volvía difícil de sobrellevar. En casa, el ambiente se tornó tenso y agobiante, llegando a un punto en el que prefería estar trabajando para evitar los conflictos constantes. Todo esto culminó en octubre de 2018 cuando, finalmente, tomamos la decisión de separarnos.

Fue ella quien tuvo la valentía de dar el paso decisivo. Con una serenidad admirable, me explicó que no valía la pena seguir en una situación que nos estaba dañando a ambos y que ya no reflejaba el amor y los sentimientos que alguna vez nos unieron para formar una familia.

Debo reconocer que en ese momento fui muy cobarde, yo nunca hubiese dado el paso por mi cuenta. El simple hecho de pensar en cómo afectaría la separación a mis hijos me aterraba; nunca podría perdonarme que sufrieran algún trauma por nuestra decisión.

Confieso que mi falta de valor me hubiera llevado a mantener una relación ficticia antes de enfrentar la ruptura de mi matrimonio.

Intenté convencerla de darnos una segunda oportunidad, confiaba en que aún era posible cambiar el rumbo. Preocupados por nuestra situación, unos amigos nos sugirieron buscar ayuda profesional y nos pagaron una primera sesión en un reconocido centro de Barcelona que ofrecía terapia familiar.

La experiencia que vivimos en ese centro fue realmente dantesca y creo que es importante compartirla porque considero que no debería ser una práctica legal. Al llegar allí, nos encontramos con un profesional a quien le explicamos nuestras circunstancias. Enseguida nos ofreció un paquete que no recuerdo exactamente cómo se llamaba, pero era algo así como ‘Pack de reconciliación’. Incluía varias sesiones con un terapeuta y tenía un costo de mil seiscientos euros.

Dada nuestra delicada situación, decidimos adquirir esta terapia como una última oportunidad para intentar salvar nuestro matrimonio.

Programamos la primera sesión para el día siguiente. Después de una reunión de unos treinta minutos, el profesional que nos atendió nos afirmó, de manera rotunda, que nuestra relación no tenía solución.

Salimos de la consulta sin poder creer lo que estábamos viviendo. El día anterior nos habían convencido de adquirir un programa que, según ellos, nos ayudaría a superar la situación que estábamos atravesando. Y, al día siguiente, nos decían que nuestro matrimonio no tenía solución.

Es realmente decepcionante y poco ético que este tipo de centros se aprovechen de personas vulnerables en momentos tan delicados como una crisis matrimonial. El hecho de no devolver el dinero y ofrecer únicamente la posibilidad de utilizarlo en otros servicios que ellos ofrecían deja en evidencia su falta de empatía y preocupación por el bienestar de las personas.

Después de la desilusión de la terapia, y con las Navidades acercándose, optamos por disfrutar de unas últimas festividades en familia antes de anunciar nuestra separación.

Organizamos un viaje maravilloso para pasar esos días tan especiales en el Sahara. Sin embargo, lo que se anticipaba como una aventura espectacular se convirtió, literalmente, en una verdadera travesía por el desierto.

Elisabet y yo estábamos inmersos en discusiones constantes, los niños presenciaban nuestros enfrentamientos sin entender lo que sucedía. La situación se volvió tan tensa que Elisabet dormía en la habitación, mientras que yo me acomodaba en el sofá. Lo que había imaginado como un viaje familiar para calmar las tensiones se convirtió en un despertar brusco a la realidad: nuestra relación era irreconciliable.

El golpe final llegó cuando, al regresar a casa tras nuestra experiencia en el desierto, lo primero que Elisabet me preguntó fue: «¿Cuándo te vas?».

Aquella pregunta resonó en lo más profundo de mi ser y, aunque mi mente intentaba resistirse a aceptar la verdad, la realidad se imponía gradualmente ante mis ojos.

Al día siguiente de nuestro regreso, me encontraba preparando mi maleta para un viaje de trabajo. Era consciente de que nunca volvería a vivir en aquella casa. Fue un momento devastador, han pasado años desde aquel pasaje de mi vida y aún siento un nudo en el estómago al recordarlo.

Durante todo el viaje, me aferré a la esperanza de un giro inesperado de la situación. Cada vez que revisaba mi teléfono, esperaba ansiosamente un mensaje de la todavía mi esposa, diciéndome que podía regresar a casa. No obstante, ese mensaje nunca llegó, y la realidad se hizo cada vez más evidente.

Tengo grabado a fuego el momento en el que aterricé en Barcelona, con mi maleta en la mano y sin saber dónde ir. En un primer instante, contemplé la posibilidad de alojarme en un hotel, aferrándome a la esperanza de que todo se solucionaría y regresaría pronto a casa. Sin embargo, un impulso de valentía me llevó a tomar otro camino. Decidí dirigirme a una casa que había adquirido en Alella, una localidad situada en el Maresme, muy cerca de Badalona.

Aquella propiedad estaba completamente vacía. Aún estaba en proceso de reforma para su futuro alquiler o venta, pero en ese momento comprendí que debía enfrentar la situación y que ese lugar podía convertirse en mi refugio. Solicité a mi equipo que me consiguiera un sofá y algunas mantas para resguardarme del frío y no tener que dormir en el suelo.

Al llegar a la casa esa noche, me topé con la soledad más sombría. Recuerdo claramente el instante en que crucé el umbral de la puerta, sintiendo el frío y la humedad típicos de una vivienda cerrada. Al carecer de muebles, cada sonido se amplificaba, creando un eco estremecedor que resonaba en las paredes.

Al llegar al comedor, me encontré con el único mueble que adornaba toda la vivienda: un sofá que haría las veces de cama provisional. Abrí la maleta, saqué el neceser y un pijama, y me dispuse a pasar mi primera noche en la que se convertiría en mi nueva casa.

En el momento en que me recosté en el sofá y me cubrí con las mantas, toda la realidad se abatió sobre mí. Había logrado convertirme en un empresario milmillonario de éxito, pero había fracasado en mi matrimonio y ahora me encontraba solo, en una casa fría y vacía, durmiendo en un sofá. A veces, la vida nos presenta estas ironías difíciles de asumir.

Estos pensamientos me impedían conciliar el sueño, así que, como tampoco tenía televisión, utilicé mi teléfono móvil como distracción. Poco a poco, el cansancio venció a mi atormentada mente y unas horas después me quedé dormido.

A la mañana siguiente, ocurrió algo inesperado. Desperté con una sensación nueva, como si algo hubiera cambiado en mi interior durante la noche. Creo que vivir esa difícil situación me abrió definitivamente los ojos y me ayudó a aceptar la realidad. Por primera vez en mucho tiempo, me sentí aliviado e incluso, curiosamente, percibí que aquella fría casa vacía me había acogido como un hogar.

Mi sensación de alivio fue breve, ya que recibí una llamada de Elisabet pidiéndome que fuera a la que aún era nuestra casa para explicarles a nuestros hijos lo sucedido.

El momento que tanto temía había llegado. La incertidumbre sobre cómo reaccionarían ante nuestra separación me atormentaba. Estaba especialmente preocupado por uno de los mellizos, que, en aquella época, era extremadamente introvertido y estaba muy unido a su madre. No sabía cómo recibiría una noticia tan difícil como la que íbamos a darle.

Con sentimientos de pavor e incertidumbre, me dirigí a mi antigua casa, enfrentando uno de los momentos más difíciles de mi vida. Mi principal preocupación era el bienestar de mis tres hijos y asegurarme de que esto no les afectara demasiado.

He de admitir que Elisabet supo abordar la situación con una delicadeza encomiable. Al llegar a casa, pidió a nuestros hijos que salieran al jardín, puesto que necesitábamos hablarles de algo importante. Para hacerlo más llevadero, había preparado un cuento que nos ayudaría a explicarles lo que sucedía de una manera comprensible para ellos.

Me pidió que leyera la primera mitad del cuento, mientras que ella se encargaría de la segunda. Sin embargo, cuando cogí las hojas y vi a mis tres hijos sentados en el que solía ser nuestro jardín, me quedé sin palabras. La emoción y la carga de aquel momento me superaron por completo, y comencé a llorar sin control como nunca antes lo había hecho.

El empresario que a lo largo de toda su vida se había enfrentado a socios, acreedores, empresarios, juntas de accionistas, abogados, notarios y consejos de administración se encontraba desbordado al tener que enfrentarse a sus tres hijos para explicarles que su madre y él iban a separarse.

En aquel preciso instante, entendí lo verdaderamente importante de la vida. Ni el éxito ni el dinero pueden competir con los sentimientos y la felicidad de los tuyos.

Fue un alivio ver cómo la madre de mis hijos, al verme tan abatido, tomó las riendas de la situación. Comenzó a narrarles el cuento que había preparado con una sensibilidad conmovedora. A través de la historia, les explicó que sus padres habían compartido una relación especial y se querían mucho, pero que había llegado un momento en el que necesitaban vivir en casas separadas. También les aseguró que los amábamos profundamente y que, a pesar de los cambios, todo seguiría bien entre nosotros.

Mientras ella concluía su relato, yo aún estaba compungido por la situación. Me preocupaba tanto la reacción de nuestros hijos, especialmente la del más reservado.

Sin embargo, para mi sorpresa, los niños aceptaron la noticia de manera natural. Asumieron con una tranquilidad admirable lo que para mí había sido una preocupación constante durante meses. Reconozco que la forma en que Elisabet planteó la situación fue tan acertada que facilitó en gran medida su comprensión.

Aquella jornada cargada de emociones intensas también trajo consigo una anécdota que siempre recordamos. Cuando la madre de mis hijos finalizó su relato, uno de mis hijos, aquel por quien sentía una especial preocupación, rompió el hielo con una pregunta inesperada y cómica: «Papá, ¿en tu casa también tendremos una PlayStation?».

Su espontaneidad nos sacó una sonrisa y trajo un breve respiro a la atmósfera tensa que reinaba. Aquel momento, a pesar de su simplicidad, marcó un punto de conexión y entendimiento entre nosotros, recordándome que, incluso en los momentos más difíciles, hay espacio para la alegría y la normalidad en la vida familiar.

Durante los siguientes dos meses, nos dedicamos a negociar los términos de nuestro divorcio hasta llegar a un acuerdo que satisficiera a ambas partes. Después de firmar los papeles, atravesé un periodo bastante difícil en el que tuve que enfrentar todos los cambios y aceptar mi nueva realidad.

Lo más hermoso de esta historia ocurrió unos meses más tarde. La madre de mis hijos y yo quedamos y mantuvimos una conversación muy profunda. Hablamos de lo que extrañábamos, lo que no, y, sobre todo, quedó claro que, a pesar de nuestra separación, todavía nos queríamos mucho.

Elisabet es una persona profundamente espiritual; solía decirme que en otra vida habíamos sido hermanos o muy buenos amigos, y que, aunque no pudiéramos vivir juntos, nos necesitábamos mutuamente. Comparto totalmente su reflexión.

Después de aquel día, todo dio un giro radical. Nuestra relación se transformó por completo y pasó a ser excelente. La comprensión y el cariño que compartimos se fortalecieron de una manera que nunca hubiera imaginado.

Con el tiempo, cada uno de nosotros comenzó a rehacer su vida y a salir con otras personas. Fue entonces cuando conocí a Alexmay, mi actual pareja, quien ha traído a mi vida la serenidad y la tranquilidad que necesitaba.

La relación que mantengo actualmente con la madre de mis hijos es especial. Ella conoce a Alexmay y se llevan muy bien, lo cual me alegra profundamente. Hemos logrado construir una dinámica familiar donde el respeto y el cariño prevalecen.

No hace mucho, un día, al llegar a casa, me encontré en la cocina a Elisabet, su madre (es decir, mi exsuegra), Alexmay y mi hija, todas ellas charlando animadamente. La escena me llenó de alegría y gratitud por haber podido conservar una relación tan bonita y armoniosa.

Ambos hemos rehecho nuestras vidas, pero siempre manteniendo un profundo respeto y poniendo en primer lugar a nuestros tres hijos, a quienes amamos inmensamente.

En el año 2022, después de la expansión de Audax y la adquisición de diversas empresas en diferentes sectores, también me encontré al borde del abismo. Pero para comprender cómo llegamos a esta situación y cómo se desencadenaron los hechos, debemos retroceder en el tiempo y analizar los años anteriores.

En 2019, unos meses después de la fusión que llevó a la empresa resultante a valer más de mil millones de euros, Eduard Romeu tocó a mi puerta reclamando que cumpliera mi palabra. Le había prometido financiar su campaña para presidir el Fútbol Club Barcelona si alcanzábamos esa valoración. Este episodio merece un relato detallado más adelante, pues me situó en el foco mediático y quiero exponer con detalle toda la verdad de lo ocurrido.

Siempre cumplo mis promesas, así que le aseguré que lo ayudaría a alcanzar su sueño. Decidimos comenzar reuniéndonos con posibles candidatos para las elecciones de 2021, buscando obtener la mayor información posible y diseñar una estrategia.

Su dedicación a la gestión del sueño de presidir el Barça le ocupaba cada vez más tiempo, por lo que empezó a descuidar su responsabilidad en Audax.

El año 2020 marcó el fin de nuestra expansión frenética. Aunque lograr el crecimiento que experimentamos en ocho años podría considerarse una hazaña, la verdad es que crecimos de manera rápida, desorganizada y, sobre todo, sin ningún tipo de control.

Desde la incorporación de Eduard durante la opa de Fersa, gradualmente le fui cediendo la gestión de Audax. Él solía decirme que yo era el Messi de las renovables y que solo me requerirían cuando fuera imprescindible —un comentario que, la verdad, nunca acabé de encajar—.

Mientras él se encargaba de obtener financiación para las nuevas adquisiciones, yo me enfocaba en la expansión y en la búsqueda de empresas prometedoras. Confiaba plenamente en él. Cuando le preguntaba si teníamos los medios para adquirirlas, siempre me aseguraba que sí, que no había motivo de preocupación, que ya tenía la financiación necesaria.

En aquel entonces, yo vivía en una especie de burbuja, como si el dinero fuera ilimitado. Nunca recibía una negativa por parte de Eduard, aunque más tarde descubrí que pasaba noches sin dormir debido a la ansiedad por afrontar los enormes pagos asociados a todas las adquisiciones que estábamos realizando.

Siempre quedará grabado en mi memoria el momento en que mencionó que no descansaría hasta haber acumulado mil millones en deuda. Al principio, pensé que bromeaba, pero jamás imaginé que, en 2021, tras la adquisición de nuestra última empresa, estaríamos endeudados con setecientos cincuenta millones de euros.

Debo asumir parte de la responsabilidad; nunca debí permitir que la situación llegara a ese extremo. Me fiaba ciegamente de cada palabra de Eduard, siempre parecía que todo estaba bajo control, pero debí haber participado más activamente en la gestión.

La deuda seguía aumentando y, al mismo tiempo, Eduard estaba cada vez menos presente en Audax. Las elecciones del Barça se acercaban y la mayor parte de su tiempo estaba dedicada a su proyecto personal.

El año 2021 se convirtió en un auténtico desastre, como si una maldición se hubiera cernido sobre nosotros. Ninguna de las empresas de energía que habíamos adquirido durante la expansión estaba generando ganancias. Nos habíamos limitado a comprarlas con una deuda gigantesca, pero nadie había prestado atención a su gestión.

El ritmo enloquecido al que adquirimos tantas empresas en solo unos años no nos permitió dedicar el tiempo necesario para optimizarlas y reestructurarlas con el fin de hacerlas rentables. La deuda se había vuelto colosal, los pagos necesarios para saldarla eran monstruosos y algunas de las filiales que habíamos comprado estaban en números rojos.

Con las últimas empresas que habíamos adquirido de otros sectores también empezamos a tener problemas graves. Ezentis, la empresa cotizada en el sector de las comunicaciones por la que pagamos cuarenta millones de euros, nos había presentado datos falsos durante el proceso de adquisición. En lugar de generar ganancias, descubrimos que tenía una deuda alarmante de doscientos millones de euros. Los bancos, como acreedores de esta deuda, presionaban para que nosotros nos hiciéramos cargo de ella.

La adquisición de La Sirena, la cadena de tiendas de alimentación, también resultó ser un error costoso: descubrimos que habíamos pagado más de lo que realmente valía. Y para empeorar las cosas, AWA, nuestra empresa agrícola que parecía funcionar correctamente, sufrió pérdidas millonarias ese mismo año debido a la congelación de todas las almendras.

Para colmo, ese año coincidieron las elecciones del Barça, y la ausencia de Eduard se hizo más evidente en un momento tan delicado en el que necesitábamos hombros para remar.

Lo único que nos salvaba del desastre era que Audax seguía funcionando bien en España y, con lo que generábamos en esa compañía, lográbamos cubrir los pagos que se acumulaban de manera alarmante.

La crisis desatada por la guerra en Ucrania en febrero de 2022 fue el golpe final que casi nos empuja al abismo. El sector energético se sumergió en un verdadero caos.

Durante la pandemia, se había reducido considerablemente el precio de la electricidad y logramos mantenernos, pero el estallido del conflicto hizo que el precio se disparara de cincuenta a quinientos euros por megavatio hora (MWh), alcanzando su máximo histórico. Para las empresas energéticas, esto representó un revés devastador; muchas se vieron obligadas a cerrar.

Nosotros no escapamos de esta crisis. Teníamos contratos que nos impedían trasladar ese aumento de precio a nuestros clientes, lo que significaba que teníamos que pagar la energía a quinientos euros el MWh, pero vendiéndola a precios mucho más bajos.

Recuerdo claramente que teníamos unos cuatrocientos millones de euros en caja, destinados a la compra de energía en Audax. En solo un mes y medio, redujimos esa cuantía a doscientos cincuenta. Nos quedaban solo ciento cincuenta millones de euros y nuestras proyecciones indicaban que, si la situación continuaba así, terminaríamos el año con números rojos y nos enfrentaríamos a una situación de caja complicada, pese a tener beneficios.

En este punto conviene explicar brevemente, sin entrar en tecnicismos, la diferencia entre los conceptos de caja y de beneficios, ya que son términos que, a menudo, la gente confunde. Normalmente, ambos conceptos van desligados entre sí y, de hecho, pueden ser totalmente opuestos. Las empresas que mueren de éxito suelen hacerlo por falta de liquidez, ya que pueden tener beneficios elevados, pero una caja insuficiente para cumplir con sus compromisos. Por su parte, las empresas con dificultades financieras a menudo tienen un exceso de liquidez en forma de caja porque no están invirtiendo, transformando ese dinero en nuevos productos y/o servicios y, por tanto, sus beneficios merman. Por esta razón la gestión de la deuda puede ser beneficiosa, siempre y cuando se utilice de manera inteligente para generar ingresos y servicios adicionales que impulsen el crecimiento de la empresa.

Era una situación desesperada. La magnitud del problema en el que nos encontrábamos era impresionante. La vorágine de expansión a la que nos habíamos entregado estaba poniendo en peligro a nuestra gallina de los huevos de oro: Audax.

Eduard, quien como director corporativo se había comprometido a manejar los aspectos financieros de la expansión, dedicó toda su atención a sus propios asuntos relacionados con el Barça, dejándonos a la deriva. La complejidad de conciliar los cobros y los pagos generados por nuestro crecimiento lo superó.

La experiencia vivida y condensada en unas pocas páginas apenas refleja la intensidad del estrés y la tensión que experimentamos durante aquel año. Ver que todo lo que habíamos construido con tanto esfuerzo podía desmoronarse como un castillo de naipes era simplemente desgarrador. La presión era tan abrumadora que recurría a un masaje relajante diario como una forma de aliviar la rigidez. Cada día era una batalla contra el colapso inminente, una lucha agotadora por mantener a flote lo que parecía estar derrumbándose a nuestro alrededor.

Decidí tomar el timón con coraje para cambiar el rumbo. Inmerso de nuevo en la gestión de la empresa, llevé a cabo una profunda reestructuración de la cúpula directiva. Entre mis decisiones más acertadas, destaco el nombramiento de Óscar Santos, hasta entonces director de ASPY, nuestra empresa médica cotizada, como director general de Audax.

En medio de ese complejo proceso de reestructuración, tuve que enfrentar la realidad de que la empresa había experimentado cambios profundos y que no todos los miembros del equipo habían evolucionado al mismo ritmo. Me vi en la difícil situación de tener que prescindir incluso de personas de mi propia familia, ya que carecían del compromiso necesario para ocupar los roles requeridos para el futuro de la compañía. Esta determinación no solo afectaba al ámbito laboral, sino también familiar, generando incomodidad en encuentros y celebraciones como Navidad.

Una de las personas a las que nos vimos obligados a dejar atrás fue Eladio Pascual, quien había demostrado ser un auténtico crack en la compra de energía y se había convertido en uno de nuestros mayores activos tras la compra de Audax Energía en 2012. Fue una decisión sumamente difícil de tomar. A pesar del dominio absoluto de su campo, su puesto precisaba habilidades comunicativas esenciales y en una empresa con operaciones en ocho países, esa falta de comunicación resultaba insostenible.

Buscamos diferentes alternativas. Intentamos que se adaptara a la nueva situación y exploramos la posibilidad de crear una estructura en paralelo para que pudiera supervisar los flujos de compra de energía, así como cambiar su rol para que se enfocara en representar a las plantas de generación. Sin embargo, ninguna de estas soluciones prosperó, ya que Eladio no se sentía cómodo con ninguno de los cambios propuestos. Lamentablemente, no nos quedó más opción que prescindir de sus servicios. Su partida tuvo un impacto significativo, ya que, además, provocó la dimisión de cuatro o cinco personas clave para el equipo.

Óscar asumió el desafío de liderar Audax como director general, enfrentándose a la ardua tarea de reorganizar todas nuestras filiales con el firme propósito de hacerlas rentables. Su dedicación y esfuerzo fueron extraordinarios. Los momentos de tensión que experimentamos en esa etapa fueron inimaginables, y no desearía que nadie pasara por lo mismo. Además, Óscar es un amigo cercano, por lo que la responsabilidad que compartimos no es solo profesional, sino también personal. La intensidad de la situación fue tal que, en poco tiempo, perdió el cabello.

En ese periodo tan complejo que pasamos inmersos en la reestructuración de la empresa, visitando bancos de inversores y enfrentando retos, cada vez que me sentaba a tomar un café con él, le repetía: «No me falles, amigo». Esta frase se ha arraigado profundamente en nuestra relación, convirtiéndose en un símbolo de apoyo y confianza mutua.

Óscar Santos explica en el siguiente vídeo cómo vivió aquel periodo de reestructuración.

Escanea este código QR con tu teléfono móvil para acceder al vídeo:

Tras un año y medio de cambios acertados, la mayoría de los cuales no mostraron resultados inmediatos, una experiencia singular marcó un punto de inflexión en mi travesía: tuve un sueño con mi padre.

En momentos de tanto estrés, conciliar el sueño se convierte en un auténtico desafío. Las preocupaciones invaden la mente, y encontrar una chispa de esperanza entre tanta incertidumbre parece imposible. Pero esa noche, sucedió algo diferente. En mi sueño, mi padre apareció ante mí con un mensaje reconfortante: «Estate tranquilo, a partir de ahora, todo mejorará».

Al despertar, me invadió una oleada de emociones. Aquellas palabras llenaron mi corazón de esperanza y oxigenaron mi espíritu. Salté de la cama con una perspectiva renovada, enfrentando los desafíos con una determinación fortalecida por la promesa de un futuro mejor.

Puede sonar a una coincidencia o a meras suposiciones, pero, a partir de aquel día, percibí un cambio tangible en nuestro camino hacia la recuperación.

Óscar alcanzó un acuerdo con Shell, uno de nuestros proveedores de energía. Firmamos un seguro con ellos que nos garantizaba el suministro de energía a precios fijos, incluso en caso de aumentos significativos en el precio de mercado. Este acuerdo fue fundamental para nuestra supervivencia y nos permitió mantenernos a flote en tiempos de incertidumbre.

Con Ezentis, una empresa que dábamos por perdida, logramos negociar exitosamente con los bancos y llevar a cabo una reorganización que resultó ser un golpe maestro.

Para ello fue clave la intervención de Anabel López, que compaginaba sus funciones de directora general de Generación de Grupo Audax con las de consejera dominical de Ezentis. Fue ella quien me ayudó a descifrar que nos habían engañado y que, en lugar de ganar cincuenta millones de euros anuales, tal y como mostraban sus cuentas anuales, perdían cien. Pero hubo otra persona cuya contribución fue imprescindible para solucionar el problema y reconducir el destino de la compañía: Naiara Bueno. Cuando la pusimos al corriente de la situación, desarrolló la estrategia para reestructurarla. La intervención de ambas fue decisiva para salvar a la empresa de la ruina y preservar numerosos puestos de trabajo. Hoy en día, Ezentis no solo sigue en pie, sino que además es rentable.

En 2021 habíamos comprado también La Sirena. En un principio contábamos con sus directivos, pero, al igual que los de Ezentis —aunque por diferentes motivos—, abandonaron el barco. En ese momento, decidí ascender a Xavi Laffite, quien había estado por debajo de Óscar como director comercial de ASPY, a director general de La Sirena. No me importaba su falta de experiencia en el sector de la alimentación. Sabía que es una persona capaz, en la que puedo confiar, y no me equivoqué en absoluto.

Antes de contratar a alguien de fuera para un cargo de responsabilidad, miro a mi alrededor, a los que llevan años conmigo. Siguen ahí porque reúnen las tres cosas que más valoro: lealtad, actitud y aptitud, en este orden. Este triángulo de valores lo tuve muy presente en el proceso de reestructuración, y me sigue acompañando en el día a día de la compañía.

Por eso, cuando nos dimos cuenta de que todas las filiales que habíamos comprado y que no estaban en ningún vertical estaban completamente olvidadas y desorganizadas, no dudé en nombrar a Rosa González —quien está a mi lado desde los inicios de Orus y hasta sufrió conmigo las amenazas por los impagos— directora del family office.

Luego hay muchas otras personas que, desde sus respectivas posiciones, aportan un valor inestimable a la empresa. Este es el caso de Carlos Claver, jefe de Compras de ASPY. Una persona de mi entera confianza que siempre ha estado ahí y que, para mí, representa la lealtad máxima.

En el año 2023, Eduard tomó la decisión unilateral de dedicarse por entero al club y nunca más regresó a Audax.

Gracias a esta intensa tarea de reestructuración, entre 2022 y 2023, logramos reducir nuestro nivel de endeudamiento y otorgamos un sentido coherente a todo el crecimiento descontrolado que habíamos experimentado.

CAPÍTULO 10:

ENTRE LOS 100 ESPAÑOLES MÁS RICOS, SEGÚN FORBES

«Nunca es demasiado tarde para ser la persona que podrías haber sido», George Eliot

Aquella mañana me levanté como un día cualquiera. Apagué la alarma del móvil, me di una ducha y, mientras me tomaba el café, abrí la aplicación del banco para acceder a mi cuenta de valores y consultar los últimos movimientos. Era mi rutina de cada día. Cuando terminó de cargarse y mostró las cifras, rápidamente me di cuenta de que no era una jornada más. Aunque tengo que reconocer que tardé unos segundos en reaccionar y procesar lo que estaba viendo. Pero ¿qué había pasado durante la noche?

Después de la fusión inversa de Audax Renovables y Audax Energía, como ya mencioné anteriormente, me asignaron una cantidad de acciones considerable. Hubo una ecuación de canje por la que se me reconocieron las acciones aproximadamente dos a uno. Eso significaba que, por cada acción que estaba cotizando, me iban a dar dos de las nuevas. En aquel entones teníamos 440 millones de acciones, de las cuales yo poseía el 90 %. La cuestión es que, aquella noche, la compañía vivió su mejor momento. De cotizar a 0,60 euros por título, el valor de la acción subió a unos 2,75 euros. Así que ya puedes hacerte una idea de lo que vi en la pantalla del móvil. ¡1100 millones de euros!

Aunque sabía que podía darse esta situación, jamás pensé que llegaría de una forma tan repentina e inesperada. Abrí los ojos, asombrado, y mi pulso se aceleró mientras observaba el saldo de mi cuenta de valores. Una mezcla de euforia, incredulidad y confusión se apoderaron de mí.

El café que tenía en la mano se enfrió, ya que mi atención estaba totalmente centrada en la pantalla del móvil. Actualizaba la aplicación una y otra vez para asegurarme de que lo que estaba viendo era cierto. El aumento tan espectacular del valor de mis acciones no solo representaba ganancias financieras, sino también una enorme sensación de logro y satisfacción personal. Yo, que me había arruinado dos veces y que estuve a punto de hacerlo una tercera por la mala gestión de Orus, tenía la cuenta del banco como nunca antes.

En vista de los acontecimientos, es fácil imaginar que mi día, que había comenzado como uno cualquiera, se transformara en una jornada intensa llena de emoción, reflexión y, cómo no, conversaciones. Eduard fue una de las primeras personas en buscar la ocasión para recordarme la promesa que le había hecho. En el próximo capítulo explicaré todo lo que ocurrió y los movimientos que tuvimos que realizar para que, finalmente, pudiera cumplir mi palabra.

Las elecciones del Barça se celebraron en marzo de 2021, un año convulso en el que nos dimos cuenta de que nuestros deseos de conquistar el mundo nos habían abocado al borde del abismo. Gran parte de las empresas que habíamos adquirido sin control no estaban dando resultados y nuestra deuda crecía por momentos.

Sin embargo, después de aquel sueño en el que mi padre me alentó a mantener la calma, sus palabras se hicieron realidad porque todo empezó a mejorar.

Las decisiones que tomamos desde ese momento, mucho más reflexionadas que en el pasado, nos recolocaron en la senda del éxito y, aunque todavía quedaba mucho por hacer, parecía que volvíamos a coger oxígeno. Con grandes dosis de paciencia y dedicación, incluso conseguimos revertir la situación de Ezentis, de cuyo accionariado entré a formar parte en enero de 2021.

Muy mal no lo haríamos cuando, en el primer trimestre de ese mismo año, el patrimonio que reunía hizo saltar las alarmas en la revista Forbes. Al parecer, tienen un sistema más o menos estandarizado para valorar la fortuna de las personas. En mi caso era muy sencillo porque mi compañía médica (ASPY) y la eléctrica (Audax Renovables) cotizaban. Y tanto el precio de las acciones como la cantidad que me pertenecía era información pública.

Además, desde que entró en vigor la Ley de Prevención del Blanqueo de Capitales, en cualquier negocio mercantil u operaciones societarias, es obligatorio realizar el acta de titularidad real. Este documento es necesario para identificar a los titulares con más del 25 % de las acciones, como era mi caso. En Forbes consultan este y otros documentos, como el registro de los altos cargos y directivos, donde pueden ver quién es el administrador, el presidente, etc. y, a partir de ahí, aplican una fórmula para valorar las diferentes compañías y sacar sus números.

Así, no tardaron mucho en detectar que yo disponía de más de novecientos millones de euros. Es importante señalar que, cuando recibí su llamada, solo estaban valorando las empresas cotizadas, no Ezentis, Audax Green, Atrys Health y La Sirena, pues la mayoría de estas adquisiciones vinieron en los meses siguientes.

Para poder explicar cómo conseguí hacerme con ellas es necesario regresar a 2019, al momento de la opa inversa. Uno de los requisitos que me puso la CNMV para poder cotizar y hacer la fusión es que tuviera, como máximo, el 75 % de la compañía. Por tanto, estaba obligado a vender un 15 % aproximadamente. Esa era su condición y me daban un tiempo para desprenderme de las acciones sobrantes.

Venderlas me generó mucha liquidez. Había días que vendía medio millón o un millón de euros de acciones. Desde el primer momento, reservé todo el dinero que iba acumulando para reinvertirlo después en otras compañías. La mayor parte de la cantidad que reuní a través de la venta de acciones la invertí en mi división de infraestructuras, con la adquisición de Ezentis; salud, con mi entrada en Atrys Health; y retail, mediante la compra del 30 % de la empresa de pescado fresco (Parafarma), La Sirena y, ya en 2022, AWA.

Ahora, viéndolo con perspectiva, no tengo tan claro que fuera una visión inteligente. Pero soy inquieto por naturaleza y, cuando tengo dinero, me lo gasto en empresas. Siempre que veo alguna operación que me gusta y me motiva, me lanzo. Como por experiencia sé que esto no siempre es acertado, a partir de ahora me planteo tener una división del dinero financiero y una división industrial, en busca de un balance más equilibrado.

No obstante, como decía, cuando contactaron conmigo desde Forbes todavía no se habían llevado a cabo todos estos movimientos. Recibí un correo en el que me solicitaban que me pusiera en contacto con ellos porque habían identificado que, con el patrimonio que tenía en ese momento, tenía un lugar en la lista. Me daban la posibilidad de facilitarles la información para que fuera lo más veraz posible y pudieran cotejar sus datos. Ahora bien, pese a que te dan la opción de colaborar, la decisión de incluirte en la lista sigue dependiendo exclusivamente de ellos. Y, si das el perfil, estás dentro.

Reconozco que, aunque puede parecer que a cualquier empresario de éxito le encantaría ver su nombre en ella, al principio me dio bastante respeto y hasta algo de miedo. Si te paras a pensarlo, que te señalen como a uno de los más ricos es una forma muy fácil de llamar la atención. Sin embargo, no puedo negar que tiene una parte positiva, porque te da a conocer incluso fuera de España, generándote un volumen de negocio mucho mayor del que obtendrías si no estuvieras incluido en la lista.

Obviamente, te otorga una gran autoridad porque tú no puedes pagar por aparecer en ella, o estás o no estás. El simple hecho de figurar ahí es, por tanto, un reconocimiento por haber alcanzado unos logros como empresario. Y esa es la principal razón por la que creo que hay una enorme diferencia entre formar parte o no de ella.

En 2021, llegué a estar en el puesto número 31 de la lista de Los 100 españoles más ricos y en el n.º 2670 de World’s Billionaires List. En 2022, ocupé la posición 54 en el ranking de España y en 2023, la 74. Es cierto que todas mis compañías estaban muy penalizadas ese año, y puede ser que, solo por eso, suba o baje veinte o treinta puestos sin despeinarme. Pero ahí sigo estando, entre los cien primeros.

Aparecer en Forbes multiplicó mi visibilidad. Salí en todos los periódicos. En LinkedIn también noté un cambio importante entre el antes y el después. Es evidente que estar en la lista, no solo en la española, sino también en la de Billionaires, te da una presencia mediática difícil de conseguir por otra vía.

Pero antes de que todo esto pasara, antes incluso de que Forbes publicara la lista en noviembre de 2021, mi nombre saltó a los medios por otra razón.

CAPÍTULO 11:

AVALÉ A UN AMIGO

«En medio de la dificultad se esconde la oportunidad», Albert Einstein

Mucho antes de que saltaran las alarmas de Forbes y de que la noticia se extendiera como la pólvora, hubo otra persona para la que el valor que había alcanzado la empresa no pasó desapercibido. Alguien que no tardó mucho en llamar a mi puerta para recordarme lo que habíamos hablado años atrás, cuando, ni por asomo, podía llegar a imaginar que esta situación se daría en la realidad. La compañía no cotizaba, por lo que era prácticamente imposible de prever.

«¿Te acuerdas de la promesa que me hiciste el día que empecé a trabajar contigo? Me dijiste que, si algún día Audax llegaba a valer más de mil millones, me ayudarías a ser presidente del Barça», me dijo Eduard con tono victorioso y los ojos brillantes de la emoción. Lo miré, me reí y no me quedó más opción que reconocerlo. Era verdad. Sus otras tres peticiones las negué de inmediato y las negociamos, pero esta la mantuve porque me parecía una utopía. Sin embargo, tenía toda la razón. Como soy un hombre de palabra, admití que había llegado la hora de cumplir mi promesa.

El compromiso era, realmente, financiarle las elecciones, que casualmente iban a celebrarse en menos de un año y medio. Pero, como no teníamos ni idea de por dónde tirar, consideré que lo más inteligente era empezar a hablar con los precandidatos para, a partir de ahí, valorar si tenía sentido montar una campaña por nuestra cuenta, teniendo que buscar a dieciséis personas más, o unirnos directamente a una candidatura ya formada.

Y así lo hicimos. Fuimos a hablar con todos los que pudimos; algunos nos recibieron y otros, no. El primero con el que contactamos fue Jordi Farré, quien más adelante ofrecería pizzas y un tatuaje del escudo del Barça a cambio de una firma. Un hombre muy amable que enseguida aceptó reunirse con nosotros.

Animé a Eduard a seguir indagando para hablar con unos y con otros. Era necesario para no precipitarnos. Además, el Barça genera un aura tan grande que, cuando te adentras mínimamente, descubres que todo el mundo es amigo de alguien y, por difícil que parezca, cualquiera puede guiarte hasta otra persona. Aunque no siempre era así porque, de hecho, algunos ni siquiera conocían a los que estaban en su propio equipo. Muy surrealista.

Eduard siguió mi consejo y se citó con varias personas. Queríamos hablar también con Víctor Font, pero nunca llegamos a hacerlo. La verdad es que no recuerdo bien el porqué. Ahora, lo que no se me olvida que es que, en el intento, hablamos con una persona que decía ser allegada a su candidatura y nos dijo que, antes de sentarnos con él, teníamos que leernos el libro que había publicado. Supongo que esa sería la razón definitiva por la que nunca tuvimos un encuentro.

Más tarde empezamos a hablar con Joan Laporta. Evidentemente, no fue fácil llegar hasta él, pero Eduard no paró hasta conseguirlo. Eduard es una persona peculiar, y lo digo con todo el cariño. Creo que tiene una capacidad extraordinaria para percibir una doble visión del mundo. Se sumerge en sus propias historias, a veces incluso desvirtuando la realidad y creando una versión paralela de la misma. Aunque sabes que su perspectiva no siempre se ajusta a los hechos, en ocasiones, simplemente lo dejas seguir.

Él me había asegurado que tenía una relación bastante cercana con Laporta y yo lo creí, pero cuando presencié su encuentro, enseguida me di cuenta de que no era así.

Cuando llegamos al lugar indicado, nos hicieron pasar a una sala y unos minutos más tarde apareció Laporta. Nos dio la mano y a él lo saludó con un cordial «¿qué tal?». En ese momento entendí que me la había pegado. Desde luego este Eduard es único.

Nos sentamos a conversar con él y muy amablemente nos comentó que no sabía si se iba a presentar y que, en cualquier caso, si decidía dar el paso, ya vería si contaría con nosotros o no. Más adelante, cuando resolvió que sí, llegamos a tener una segunda reunión. Veíamos claramente que era la mejor opción.

A Farré lo descalificaron porque no pasó el corte de firmas. Así que los candidatos oficiales a la presidencia eran Joan Laporta, Víctor Font y Toni Freixa. Había que elegir entre carisma y gestión. Yo apostaba con firmeza por la primera, y más teniendo en cuenta que, para solucionar el lío que había con los jugadores, hacía falta una buena ración de empatía.

Aunque actualmente no estoy de acuerdo con la gestión de Laporta, en ese momento estaba convencido de que teníamos que apoyar su candidatura. Así que volvimos a buscarlo y nos dijo que nos agradecía el ofrecimiento, pero que ya tenía su equipo formado; que si nos necesitaba en un futuro nos avisaría.

Ahí fue la famosa conversación en la que afirmó algo así como: «Cuando gane, voy a tener cola de bancos para darme el aval». A lo que yo respondí: «Con todos mis respetos, tendrás muchos bancos que quieran figurar, pero tengo serias dudas de que estén dispuestos a darte ciento veinticuatro millones sin avalar un euro». Sin embargo, él dijo que lo tenía todo controlado y que contaba con Jaume Giró para gestionar este tema.

En este punto, para poder entender la complejidad de lo que se desató en los días posteriores y la magnitud del problema al que se enfrentaba Laporta, es conveniente explicar por qué se necesitan unos avales.

Ganar las elecciones a la presidencia de un club es, obviamente, un requisito indispensable, pero, además, la Ley del Deporte exige al presidente (o a su junta) avalar el 15 % del presupuesto de gastos del año anterior. En un club como el Barça, con un presupuesto descomunal, el aval que había que presentar era de 124,6 millones de euros.

Esta cantidad es bastante similar a la de otros equipos como el Madrid. Sin embargo, hay algunas diferencias en los estatutos de ambos. La principal, que es la que aplica en este caso, es que el Barça es el único club en el que los candidatos pueden presentarse e incluso ganar las elecciones sin tener el dinero. En cambio, en el Madrid esto no sucede, porque los avales se tienen que presentar con anterioridad a la celebración de las elecciones.

Además, el Madrid exige que sea el futuro presidente quien presente los avales con su patrimonio personal, mientras que el Barça permite que el equipo directivo pueda reunirlos para presentarlos con posterioridad. Para ello, lógicamente, hay un plazo, y la fecha límite de Laporta estaba cada vez más cerca.

Los días iban pasando y los avales no aparecían, por lo que la gente empezó a ponerse muy nerviosa. Los bancos no estaban por la labor de financiar nada sin una firma que justificara que esos avales eran entregados a alguien en base a algo. Y eso, más allá de la cantidad, tampoco era fácil de conseguir.

La directiva del Barça está compuesta por dieciséis personas más el presidente. Es decir, diecisiete en total. Laporta, que había sufrido mucho en su anterior candidatura, esta vez quería mantener la mitad más uno, o sea, nueve personas de su entera confianza, fieles a él. El problema es que no todas tenían capacidad para poner el aval que se requería.

Estamos hablando de una aportación de más de siete millones de euros por persona, si hacemos un cálculo equitativo. También hay que tener en cuenta que, para que te den ese aval, tienes que presentar patrimonio de unos catorce millones. Es evidente que no todo el mundo dispone de esas cantidades, y esa era parte de la dificultad.

A decir verdad, es muy complicado montar una directiva que avale solidariamente a una junta. Esa, por cierto, era otra cuestión: si se avalaba solidaria o mancomunadamente, porque hay diferencias más que notables. La solidaridad implica que todos los avalistas responden de la totalidad de la deuda, mientras que la mancomunidad supone que cada avalista responde de la parte de deuda que le corresponde.

Por unos motivos u otros, el tiempo se echaba encima y el aval no aparecía. Los que no disponían de esa capacidad poco podían hacer y los que la tenían no se pronunciaron. Entonces, Laporta empezó a sustituir a personas del equipo por otras que sí daban el perfil.

Tras la dimisión inesperada de Giró, destinado a ser vicepresidente económico del club y posteriormente nombrado consejero de Economía y Hacienda de la Generalitat de Catalunya, volví a recordarle que estaba dispuesto a ayudarle a desencallar el problema. Pocos días después, nos convocó a varios empresarios para buscar soluciones.

Ese fin de semana, finalmente, negoció con Roures y conmigo, que entre los dos pusimos unos ochenta millones de euros. El resto lo aportaron ocho personas de su equipo. La negociación no la llevé a cabo con él directamente, sino con otras personas allegadas a la nueva directiva. Yo me comprometí a poner los casi cuarenta millones de euros que faltaban con la única condición de que Eduard entrara.

Ante las presiones por su parte, la negociación pasó de ir in crescendo a enfriarse totalmente, lo que nos llevó a dar un ultimátum. Hubo un día o día y medio en el que ni siquiera hablamos. Entonces, en pleno proceso de negociación, Laporta hizo una jugada buenísima. Alguien de su entorno filtró a la prensa que Eduard, una persona totalmente desconocida por aquel entonces, iba a ser el vicepresidente económico. Los primeros sorprendidos fuimos nosotros porque, hasta ese momento, habíamos barajado que sería el tesorero.

Imagino que fue una estrategia para deshacer el enroque y reanudar la negociación. Durante la discusión con Laporta sobre quién había filtrado la noticia, él insistía en preguntar. Nosotros estábamos seguros de que no éramos los responsables, así que para mí estaba claro quién podía serlo. Incluso le conté el chiste del peo de dos que van en el ascensor, para mostrar lo innecesario de seguir indagando. En realidad, ¿qué más daba ya? Lo importante era cerrar el acuerdo y avanzar.

Aunque yo no le había puesto nombre al cargo, sí consideraba que Eduard tenía que ocupar una posición lo suficientemente elevada para controlar lo que se estaba haciendo porque, al fin y al cabo, estaba poniendo un aval de una cuantía importante.

Tras analizar la situación, me planté y le dije que sí, que efectivamente sería el vicepresidente económico. Salir a desmentirlo era como admitir que me habían defenestrado. Y no estaba dispuesto a hacerlo. Entre otras razones, porque no era verdad y porque yo no había tenido nada que ver. Para mí, la única opción era obligar a que la filtración se hiciera realidad.

Poco después de cerrar la negociación, justo el día que cumplía el plazo, nos reunimos en el notario para firmar el aval. Recuerdo que me abrí paso entre los periodistas —que por aquel entonces no me conocían de nada— diciendo que era el de Glovo para quitarle un poco de tensión al asunto. Minutos antes de la firma, allí mismo, se terminaron de hacer las cuentas para que no faltara ni un euro.

Era un tema complejo porque, aparte del aval, había que poner dinero para sufragarlo. Teniendo en cuenta que el aval era de ciento veinticuatro millones de euros, esa cuantía rondaba un millón y medio de euros. Si repartíamos a partes iguales, eran unos cien mil euros por persona y algunos los tenían, pero otros no.

Mi sensación era que había muy poca transparencia con la formalización del aval, por lo que decidí presentar mi parte por mi cuenta, que la pacté con La Caixa, mientras que el resto —Roures no lo sé— se adhirió a una línea de avales que pactaron con Banco Sabadell.

En total puse casi cuarenta millones de euros de aval.

Cuando se avala a alguien, siempre existe el riesgo de perder ese dinero. Además, un aval conlleva un coste anual de entre el 1 % y el 1,5 %. En este caso, dado que el aval ascendía a 124 millones de euros, su mantenimiento implicaba un gasto aproximado de en torno a 1,2 millones de euros al año.

Laporta nos prometió a mí y a Roures que nos pagarían un tipo de interés por el aval. Le dije que no hacía falta, que si cubría la parte correspondiente a mi aval para que a mí no me supusiera un gasto era suficiente. Pero no pagó ni lo que me costó ni lo que había prometido.

A día de hoy, nos saludamos de una forma cordial. No me importa reconocer que, pese a que no tengo nada malo que decir de él, Laporta ha defraudado a muchas personas que lo ayudamos a ser presidente, entre ellas, a mí mismo. Le hicimos un favor enorme y no percibí que lo valorara. No solo no mostró su gratitud, sino que tampoco volvió a acordarse de nosotros.

Inicialmente, pensé que, con el tiempo, podríamos llegar a tener conversaciones profundas sobre algunos temas relacionados con el futuro del club. Y eso tampoco sucedió. Sinceramente, me hubiera gustado que tuviera alguna atención más.

Aun así, mantengo que era el mejor presidente que podía tener el Barça en ese momento. Entró en una situación complicada y no veía a ningún otro bajando a los vestuarios a animar al equipo.

Si no hubiera conseguido los avales, habría hecho un ridículo espantoso. Porque, pese a haber ganado las elecciones, no hubiera podido llegar a ser presidente. Ciertamente, yo no tenía ninguna obligación con él. Lo único que quería era que el club no saliera perjudicado y que Eduard Romeu estuviera allí porque le había hecho una promesa. En realidad, fue a él a quien avalé, no a Laporta.

Y vaya si lo conseguimos; entró de lleno en la directiva. Yo no estaba dentro, no lo pedí, pero tampoco se me integró. Recuerdo una ocasión en la que me invitaron a un desplazamiento a Estambul y me desairaron.

Me alojaron en un hotel distinto al de los jugadores y los directivos, creando una clara diferencia. Como si me consideraran alguien de menor importancia. Ni siquiera pude acercarme al equipo. Esta situación, que no fue la única, me causó mucha molestia al demostrarme que nunca me vieron como a uno de los suyos.

Mientras tanto, me buscaron un sitio en el Espai Barça, como miembro de un comité consultivo. En la segunda reunión me enfadé porque allí no se debatía ni se consultaba; las decisiones venían tomadas de casa. Sentí que estaban jugando con mi reputación y me negué a formar parte de aquel paripé y a asumir responsabilidades que no me correspondían. No fui el único, ya que otras dos o tres personas dimitieron por esta misma razón.

En general, los órganos de administración del club mostraban muchas deficiencias con respecto a lo que yo estaba acostumbrado. Al lado de los consejos de administración de empresas cotizadas, aquello parecía más bien una comunidad de propietarios. Lo normal es que, en una institución seria como el Fútbol Club Barcelona, haya personas y órganos de control que supervisen y aseguren cumplimiento y transparencia.

Le comuniqué mi decisión a Jordi Llauradó, que era el responsable del Espai Barça, y, en el fondo, creo que entendió mis motivos. De hecho, un par de años después dimitió por razones bastante similares.

Tras mi marcha, hubo una modificación de la normativa por la que se eliminaba la obligatoriedad de los avales bancarios mínimos del 15 % del presupuesto. Un año más tarde, nos devolvieron el dinero del aval.

Así pues, yo me fui apartando del círculo del Barça, mientras que el grado de implicación de Eduard iba en aumento. En apenas unos meses, pasó de ser una figura que siempre había estado muy próxima a mí a tener su lugar en el Barça y a despegarse de la compañía en un momento en el que lo necesitábamos. Estábamos atravesando una medio crisis provocada, en gran parte, por una mala gestión financiera y todos éramos responsables.

Irremediablemente, esta situación condujo a la ruptura entre nosotros. Eduard es una persona que me ha aportado mucho en mi vida y ha dejado una huella significativa, pero considero que ahora es mejor que llevemos caminos separados.

Él sigue en escena, aunque con menos protagonismo, y a mí, desde hace unos años, lo único que me une al club es el sentimiento culé.

Aunque no tenía conciencia plena de lo que realmente suponía estar vinculado a un club como el Barça, en todo momento tuve claro que es una gran marca y que mi conexión con ella podía ser beneficiosa a la par que arriesgada.

Pasé de salir en la prensa económica a la deportiva. Suelen ser periódicos implacables que condenan a diario al equipo contrario. Siempre están al acecho y necesitan buscar noticias constantemente para llenar sus páginas. Dado que, por lo general, solo hay un partido a la semana, disponen de mucho espacio para titulares que generen polémica.

Cuando se dio a conocer el nombre de Audax, hicimos una campaña de marketing brillante. Compramos dos páginas enteras en el Sport y en el As para poner algo así como «Audax siempre con el Barça, espíritu culé». A los lectores del Sport les encantaría el anuncio, pero a los del As les resultaría, como mínimo, impactante.

Mi vinculación con la candidatura de Laporta, al igual que la de Eduard, puso a Audax en el mapa.

Después me percaté de que me había puesto en el foco de muchas personas dedicadas a extorsionar y monetizar titulares con una actitud muy hostil.

El problema de la prensa en este país es que siempre nos han vendido la utopía de que el periodismo está sometido a un código deontológico que garantiza cierta objetividad. Sin embargo, la realidad es que el sesgo en las noticias está determinado por la empresa o el grupo que paga la nómina de los redactores.

Creo que es un tema delicado. Es como si pervirtiéramos la profesión médica y consintiéramos que un médico solo operara en función del rédito de sus pacientes. No afirmo que el 100 % de la prensa esté corrompida, pero el modelo de negocio empuja a que una gran parte carezca de objetividad. Para muestra, un botón. Las mismas noticias son diferentes según quien te las cuente. En mi opinión, es muy grave, al tiempo que preocupante, y desluce una profesión esencial y preciosa como el periodismo.

Ese es uno de los motivos por los que reflexioné con calma la invitación de Jordi Évole a su programa. Pese a que mi respuesta y todo lo expresado en la entrevista es extensamente conocido, ahora compartiré cómo lo viví yo y otras cuestiones que no se ven a través de las cámaras.

CAPÍTULO 12:

MEDIOS, OPINIÓN Y PODER

«Me lo contaron y lo olvidé, lo vi y lo entendí, lo hice y lo aprendí», Confucio

Que una revista como Forbes te señale como uno de los más ricos de España te sitúa, automáticamente, en el foco de todas las miradas. El hecho de que la prensa te vincule con un equipo como el Barça también te sube al podio. Aun así, no siempre es agradable ver tu nombre en los titulares o en las portadas de los periódicos.

En primer lugar, porque no te apetece que estén hablando de ti a todas horas sin una verdadera razón para hacerlo. En segundo lugar, porque no saber qué tipo de información te vas a encontrar puede generar cierto temor. Y no precisamente porque tenga algo que ocultar. De hecho, procuro mantener una presencia abierta y auténtica en redes sociales, mostrándome tal y como soy. Sin embargo, la exposición mediática conlleva un grado de incertidumbre, ya que la interpretación de los hechos por parte de terceros suele ser bastante impredecible.

Esa es la razón por la que alguna vez he dudado si era buena idea o no aceptar determinadas propuestas de entrevistas, especialmente las que provienen de medios con una línea editorial muy polarizada, sin importar cuál sea su inclinación.

Por ejemplo, La Sexta y Telecinco, dos cadenas que apenas veo porque creo que se han escorado demasiado. Considero que es fundamental dejar un espacio para que las personas reflexionen y saquen sus propias conclusiones. Si te lo dan todo mascado y hasta te dicen lo que tienes que pensar, hay ciertos contenidos que dejan de interesar, al menos en mi caso.

Reconozco que, al principio, cuando La Sexta era menos extremista, la veía a menudo. Tenía un formato distinto, un enfoque más fresco y original, pero en los últimos años ha tomado una perspectiva muy poco objetiva. No obstante, sabía quién era Jordi Évole mucho antes de que presentara Salvados y Lo de Évole. Ya le seguía la pista cuando era el Follonero, un personaje que aparecía de forma recurrente en los programas de Buenafuente en TV3.

Pese a que discrepo de muchas de sus ideas, siempre he sentido simpatía hacia él y cierta admiración. Tiene una soltura innata y el formato de su espacio no me disgusta, aunque es innegable que no comparto todas sus opiniones ni la manera en que las expresa.

La verdad es que nunca imaginé que llegaría a sentarme frente a él, siendo el protagonista de uno de sus aclamados programas. Una situación que se desencadenó a raíz de una entrevista anterior que tuvo lugar poco después de mi aparición en la lista de Forbes. Fue en A vivir que son dos días, de la Cadena Ser.

Cuando recibí la llamada, acepté sin más por el simple hecho de que me aseguraron que estaría Jordi Évole, y realmente fue así. Luego, en los primeros minutos de programa, me asaltaron las dudas y hasta me arrepentí de estar allí. Pensé que tal vez hubiera sido mejor rechazar su invitación y no participar en aquella conversación en la que parecían tener la intención de ridiculizar a los ricos.

Sin embargo, después me alegré, ya que esa entrevista me brindó la oportunidad de expresar claramente mi posición, mi concepción de la riqueza y el papel que desempeño en la sociedad como empresario. Ahora bien, ese giro se dio porque estuve despierto y supe darle la vuelta a todas sus preguntas y comentarios para poder manifestar mi opinión al respecto.

No me lo pusieron nada fácil y, al principio, lanzaban constantemente interrogantes del tipo si iba al Mercadona en helicóptero o si había ido a un colegio de pago. Eran comentarios con un toque de humor —también yo me reí—, pero, en el fondo, escondían otra intención.

El programa partía de la premisa de que la brecha entre ricos y pobres es cada vez mayor, y su propósito era demostrar, de algún modo, que los ricos somos codiciosos, poco altruistas y consumistas ostentosos a los que nos encanta vivir rodeados de lujos y excesos. No obstante, los sorprendí con mis respuestas. Una de ellas fue, de hecho, la que utilizaron para el titular: «Soy un pobre venido a más y moriré con esa mentalidad».

A medida que avanzaba el programa, fueron descubriendo que yo no encajaba en el perfil de millonario que tenían en mente. Así que, poco a poco, fueron bajando el tono y la intensidad de las preguntas para conocer mi perspectiva en mayor detalle.

Ese cambio de actitud me hizo sentir más cómodo y, ya en confianza, los invité a que, en lugar de estudiar dónde se concentraba la riqueza, analizaran qué hacen las personas con esa riqueza para generar valor en su entorno. Al menos eso es lo que yo intento, sin ser hipócrita y sin negar que también disfruto de mi dinero. Pero es que las empresas crean empleo y son el motor de la economía, por mucho que en este país no nos hayan inculcado esa cultura.

Supongo que, a partir de todas esas ideas, Jordi Évole percibió que esta visión más social de la riqueza daba juego para desarrollar algo con más profundidad. Me ofreció incluso hacer una serie para Netflix con su productora —la de Georgina había sido todo un éxito—, pero me negué de inmediato. Entonces me propuso una entrevista en su programa.

Esta vez sí lo medité. Durante tres o cuatro semanas sopesé todas las ventajas e inconvenientes y valoré si mi intervención realmente me aportaría algo positivo.

Él llevaba mucho tiempo intentando entrevistar a alguna de las grandes fortunas de España y no sabía bien a qué me exponía. Todos lo habían rechazado, pero yo fui el primero —y hasta ahora el único— en acceder. Acabé aceptando su ofrecimiento, porque se comprometió a dejarme que lo revisara antes de su emisión, y eso me dio confianza. Sin embargo, no cumplió con su palabra, como contaré más adelante.

Nada más llegar a mi casa, la realizadora me comentó que, para la primera toma, quería que saliera del garaje con el Ferrari, y mi respuesta fue un no rotundo. No me gusta hacer ostentación de mi casa ni de mis bienes. No va con mi forma de ser. De acuerdo que se grabaran algunas zonas concretas, pero no partes innecesarias. Mi coche es para disfrutarlo yo, no necesito enseñarlo ni exhibirme ante nadie.

Considero que lo importante de un empresario no es si tiene una jirafa en el recibidor o una piscina en el dormitorio, sino lo que ha conseguido en su carrera y la cantidad de personas que tienen un salario mensual gracias al trabajo que desempeñan en una de sus compañías. Eso es, para mí, lo que hay que poner en valor.

Aparte de eso, lo primero que me sorprendió es que, para un programa de unos sesenta minutos de duración, grabáramos, en total, cerca de cuarenta y dos horas. Fueron cuatro o cinco días intensos de rodaje, con los descansos justos. Tanto el equipo como yo nos adaptamos al ritmo biológico de Évole, pues, como es sabido, tiene un trastorno del sueño, y aprovechaba algunos intermedios o incluso los desplazamientos para echarse una cabezada.

También me sorprendió que no se trataba de un equipo excesivamente amplio; si no recuerdo mal eran entre seis y ocho personas: cámaras, realización, producción, etc. Todos, especialmente Jordi Évole, tienen muy claro el guion en su cabeza. Así que, como no te enteras de nada y no tienes ni idea de cómo será el programa ni de lo que pretenden hacer contigo, te limitas a seguir órdenes. «Ahora llamo a la puerta y tú me abres». «Mañana grabaremos esta parte». «En este rincón, rodamos aquella otra».

Se graba todo desordenado y él va haciendo preguntas todo el tiempo. Creo que improvisa bastante porque no vi que las tuviera apuntadas, y lo más curioso es que las repite, tal cual, en diferentes puntos. Es decir, la misma parte de la entrevista se graba en dos o tres ubicaciones distintas: sentados en una mesa, en exterior, en el interior del helicóptero, etc. Eso le da mucho dinamismo al programa porque la conversación se va sucediendo en varios lugares.

No obstante, en el momento en que estás rodando, todos estos cambios hacen que te descentres mucho y, al final, cuentes lo que realmente piensas y no lo que estás preparado para decir. Jordi aprieta y, durante el programa, incluso llegó a preguntarme cómo me siento, viniendo de una familia humilde, cuando le corto la luz a alguien que no puede pagarla. Evidentemente no me siento bien, ¡menuda pregunta! Pero si no corto la luz, mis trabajadores no cobran la nómina, y eso, que tampoco es justo, nadie se lo plantea.

Al final, Audax es una empresa que da un servicio y, como cualquier otra, tiene que cobrar por él. Si pudiera no pagarse, nadie lo haría. De ese modo, sería imposible pagar las nóminas y que las personas que viven de su actividad tuvieran ingresos.

Sé que es un tema delicado y, si haces la pregunta de una forma perversa, puedes conseguir que la respuesta del entrevistado sea justo la que deseas, un éxito para ti, pero un fracaso absoluto para él. Évole lo tiene más que estudiado y tiene facilidad —y capacidad— para hundir y hacerle daño a cualquiera. Aun así, pese a que tiene partes oscuras, como todos, creo que es una persona íntegra que cumple lo que defiende. Es muy difícil pillarlo en un renuncio.

En alguna ocasión lo he invitado a ver el Barça conmigo y se ha negado reafirmando que nunca irá al palco. No es que sea algo grave, pero él lo lleva al extremo y mantiene una posición firme. Tiene opiniones con las que coincido y otras en las que estamos en las antípodas. Sin ir más lejos, eso de proporcionar pagas a medio país no lo comparto. No creo que sea una solución adecuada.

A pesar de esas diferencias y de alguna pregunta incómoda, reconozco que disfruté mucho de la experiencia y del programa. El día que se iba a emitir tenía un vuelo a México, y me enteré de casualidad cuando estaba en camino. Entonces lo llamé por teléfono para recordarle que, según me había dicho, yo iba a poder revisarlo antes. Se acordaba perfectamente de nuestra conversación y me tranquilizó diciéndome que era mejor que no lo hiciera, que me habían cuidado mucho y que no tenía nada que temer. Y tenía toda la razón.

Mi imagen no sale perjudicada de ningún modo. Es una entrevista bastante neutra, en realidad, que no tuvo grandes reacciones ni réplicas.

Mi aparición en Forbes dio lugar a lo de la Cadena Ser y Évole —ya en 2022—, pero ninguna me puso en el mapa. Lo que realmente me catapultó a la atención pública fue, como ya he explicado en capítulos anteriores, mi vinculación con el Barça. Una situación que tuvo lugar meses antes de que se publicara la famosa lista de Los 100 españoles más ricos.

A día de hoy, mi relación con Jordi Évole sigue siendo correcta. Cuando empecé a grabar vídeos para redes sociales en Argentina, Islandia y otras localizaciones, lo llamé para que me recomendara a algún profesional que pudiera ayudarme con este tema. Soy consciente de que necesito un mínimo guion para no tener que estar improvisando todo el tiempo mientras me persigue la cámara. Justamente lo que hizo él: tener en la cabeza la secuencia completa para grabar las diferentes partes y luego montar el puzle. Su respuesta fue: «Hostia, ¿me vas a hacer la competencia? Entonces no sé si te lo voy a decir, no vaya a ser que me quites el curro». Él siempre con su sentido del humor.

Por supuesto, mi intención no es hacerle la competencia a nadie. Creo que en las redes sociales hay espacio para todos, y cada uno conecta con quien verdaderamente tiene que conectar.

Tampoco pretendo hacerme con un medio, como el magnate mexicano Carlos Slim, que es el principal poseedor de The New York Times, con el propósito de tener el control o influenciar. Lo único que quiero es seguir compartiendo conocimiento y experiencias con mi audiencia e inspirar, en todo caso, a empresarios y personas que quieren emprender o que incluso ya están en el camino.

Las redes sociales son una herramienta tremendamente poderosa.

Un día me llamó una periodista para ofrecerme una colaboración patrocinada en un medio. Le respondí que no me interesaba porque ya tenía repercusión mediática y presencia online sin pagar.

Ella me reconoció que cada vez era más difícil conseguir empresas dispuestas a invertir para salir en prensa o radio. La preferencia se inclina hacia las redes sociales, porque son infinitamente más rentables. El contexto ya no es el que era y los hábitos han cambiado, en especial entre la gente joven. La gran mayoría no escucha la radio, prefiere los pódcast.

Tampoco podemos obviar la falta de precisión en la medición de la audiencia. Esos datos se extraen a partir de estadísticas, por lo que no son cien por cien realistas. En cambio, en plataformas digitales como YouTube, podemos conocer en cualquier momento, y de manera directa, el número de reproducciones, el tiempo de visualización y otra información relevante. Esta trazabilidad digital no está presente en los medios tradicionales. Si se valorara adecuadamente la audiencia y el tiempo de visualización de los medios tradicionales frente a los digitales, estoy seguro de que podríamos presenciar cierres sorprendentes.

Por otra parte, es conveniente analizar el futuro y pensar en términos de rentabilidad. Hoy en día, cualquier persona tiene capacidad para iniciar un canal en YouTube con una inversión mínima. Además, en las redes se valora la espontaneidad y la naturalidad. Por el contrario, la televisión a menudo es vista como algo pactado y guionizado, lo que también genera dudas sobre su viabilidad a largo plazo.

Algo similar sucede con las reseñas de Google, una fuente que todos consultamos para ir a cenar a un restaurante o contratar un fontanero. Por lo general, la gente otorga mayor confianza a estas opiniones que a los artículos que publica la prensa tradicional sobre un establecimiento o negocio concreto. Y es que la inteligencia colectiva supera a la inteligencia individual, que es en lo que se ha convertido la prensa tradicional. Además, con una visión totalmente sesgada por todos los intereses económicos que hay detrás de las comunicaciones.

En un contexto como este, no es de extrañar que muchos opten por buscar directamente en las redes a aquellas personas y contenidos de su interés. Supongo que así es como han llegado hasta mí y, por alguna razón, han decidido seguirme a través de Instagram, YouTube, TikTok y LinkedIn. Canales extensamente utilizados por millones de usuarios en todo el mundo, pero en los que es difícil encontrar —al menos en nuestro país— grandes fortunas que se expongan y establezcan una comunicación cercana con su audiencia.

CAPÍTULO 13:

EMPRESARIO Y YOUTUBER

«La tolerancia llegará a tal nivel que las personas inteligentes tendrán prohibido pensar para no ofender a los imbéciles», Fiódor Dostoyevski

Mucha gente me pregunta a menudo por qué decidí empezar a publicar en redes sociales. Imagino que resulta chocante que una persona como yo decida exponerse tan abiertamente cuando la mayoría de los empresarios con grandes fortunas desean pasar desapercibidos y se esfuerzan por que así sea.

Como muchas otras decisiones de mi vida, me adentré en este mundo por pura inconsciencia. Al contrario de lo que muchos puedan pensar, no fue una acción premeditada ni reflexionada. Esto es algo que me ocurre habitualmente en diferentes ámbitos, incluidos los negocios. En ocasiones me meto en un proyecto porque sí, sin ninguna estrategia ni finalidad definidas. Luego, con el tiempo, me doy cuenta de la importancia de ese paso que di y del acierto que supuso.

Todo empezó durante las vacaciones de 2023. Estaba veraneando en Formentera cuando recibí la llamada de un antiguo trabajador de mi compañía médica. Me pidió que si, por favor, podía atender a su sobrino, un joven con bastante presencia en redes sociales que estaba interesado en hacerme una entrevista para su nuevo pódcast. Resultó que su sobrino era, ni más ni menos, que Sergio Beguería, de Tengo un plan.

Pese a que en ese momento no lo conocía y mi experiencia en redes era prácticamente nula, acepté su propuesta. Ver la capacidad que tenía, junto con su socio, Juan Domínguez, para hacer viral un vídeo grabado con un móvil me generó una curiosidad desmedida. Había empezado a crear contenido con apenas 16 años y el éxito fue tal que, con el tiempo, se convirtió en un experto destacado en marca personal, llegando a comercializar un infoproducto para ayudar a otras personas a lograr sus objetivos en este campo. Sin lugar a dudas, controlaba el tema y, a base de prueba y error, había dado con las claves para triunfar en las redes con una estrategia coherente y eficaz de marca personal.

Sabía a la perfección lo que viralizaba y lo que no. Quizá por eso su recomendación fue que me lanzara. Según me dijo, tenía todos los ingredientes para convertirme en una figura relevante en el mundo de las plataformas digitales. Por un lado, mi autenticidad, mi cercanía y mi forma de comunicarme eran atributos indispensables para conectar con la audiencia. Y, por otro, tenía autoridad.

El hecho de salir en Forbes me la había dado, y eso ya me situaba en una posición muy ventajosa con respecto a otros, ya que multiplicaba las posibilidades de que las personas quisieran atenderme. Todo ello con los pies en la tierra y teniendo siempre presente que la audiencia se divide en tres partes, puesto que a un 33,3 % le generarás indiferencia, otro 33,3 % te odiará y el 33,3 % restante te adorará.

Euge Oller, quien también me animó a generar contenido, recalcó que lo que te hace viral es la suma de tres factores: autoridad, cercanía y simpatía. La simpatía es una cualidad inherente a la persona y, por tanto, es difícil de modificar de un modo creíble y genuino. También es subjetiva desde el punto de vista de la otra persona, algo que no puedes controlar, pues lo que es agradable para unos no lo es para otros. De manera que yo, al igual que cualquier otra persona, puedo parecerle simpático a una parte de la audiencia y un estúpido a otra.

Sin embargo, la autoridad y la cercanía sí las tenía totalmente de mi lado. La primera de ellas es obvia por lo que he explicado anteriormente. Y la segunda creo que también lo es. Al fin y al cabo, soy una persona de barrio, natural y espontánea. Tal vez por esa razón, y por ir vestido con zapatillas de deporte, camisetas y sudaderas, en determinados círculos me hayan llamado «garrulo», sobre todo en los inicios. La verdad es que no me molesta esa etiqueta que utilizan —creo— para referirse a mi autenticidad y llaneza. Prefiero ser reconocido por ser una persona sencilla y cercana que por tener una actitud altiva y fría, rasgos que no me definen en absoluto.

Como expertos en negocios digitales, sus opiniones y recomendaciones tenían mucho peso para mí, por lo que así, casi sin pensar, junto con Sergio, decidimos trazar una estrategia para lanzar su primer pódcast y, seguidamente, nos pusimos a crear mi marca personal: José Elías.

Después de grabar los cuatro o cinco primeros vídeos, Sergio ya vio claramente que mi marca personal tenía futuro. De hecho, alcanzaron cerca de cuatrocientas cincuenta mil visualizaciones en pocos días. Lo que más me impresionó es que muchas de esas reproducciones correspondían a gente joven. En un primer momento, pensé que mis contenidos serían interesantes para personas de en torno a los cuarenta, pero tengo un gran número de seguidores de entre trece y dieciocho años. No obstante, mi mayor nicho está entre los veinticuatro y los treinta y cuatro.

Este hecho me sorprendió y me animó a seguir porque pensé que, si tenía capacidad para impactar a personas de estas generaciones, podría contribuir a cambiar perspectivas y abrir mentes de cara al futuro y al mundo empresarial.

Además de interiorizar que mi marca personal era atractiva para personas con perfiles muy distintos a los que imaginaba inicialmente, tuve que lidiar con las opiniones ajenas sobre mi presencia en redes. Es cierto que es poco habitual que un empresario con compañías cotizadas se lance a hacer marca personal de este modo. Al menos en España no estamos acostumbrados a ello y creo que fui el primero en exponerse así.

La mayoría de las figuras públicas —obviando artistas y otras celebridades— siguen pensando que cuanto más discretos sean, mejor. En contraposición, considero que es necesario romper ese patrón porque ha llegado un momento en el que los jóvenes necesitan vincularse a una persona o marca personal. Quieren saber quién hay detrás de las empresas. Para ellos, la marca no es Audax Renovables o La Sirena, sino José Elías. Es un cambio de pensamiento totalmente espontáneo, fruto de la evolución de la propia sociedad, la digitalización y el impacto de las nuevas tecnologías en nuestra vida cotidiana.

En mi opinión, todas las empresas deberían tener su Área de Media, una adaptación del tradicional Departamento de Comunicación. Hoy por hoy, creo que es más importante y efectivo dedicar esfuerzos y recursos a hacer marca personal que a enviar una nota de prensa. Las personas valoran esa cercanía y esa comunicación directa hasta el punto de que muchas de ellas van a La Sirena simplemente porque es mi tienda. En lugar de hacer la compra en otro establecimiento donde no conocen al propietario, prefieren ir allí porque les gusta lo que ven de mí.

También porque a través de mis redes tienen la oportunidad de descubrir parte del proceso de elaboración de los productos que pueden consumir. Este es el caso del Gamba Trip, una serie de vídeos en los que nos embarcamos, literalmente, en un barco de pesca de gambas en Argentina para mostrar el origen de un producto tan valorado. La gente los vio como si fuera una serie de HBO, pues son vídeos entretenidos, con continuidad, que se presentan como una aventura de la que también forman parte otros miembros de mi equipo. De ahí salieron más ideas, algunas todavía por desarrollar, como la pesca del salmón o la pesca del bacalao.

Dentro del troncal de media, me salen tantas formas de monetizar. Para ayudar a otros emprendedores o empresarios a monetizar su empresa a través de visibilidad, autoridad, asesoramiento, generación de leads… Tengo una lista interminable. Y no es que sea poco escalable, es que todo depende únicamente de ti.

Es como tener una empresa 24/7.

Lograría escalabilidad si pudiera hacer de mis directivos, muchos de los cuales aparecen en mis vídeos (Óscar, Eric, Xavi, etc.), personajes, con sus propios canales, para crear una red aún más extensa.

No obstante, es complejo y, aunque me consume mucho tiempo, reconozco que lo disfruto enormemente. Además, tiene un retorno muy positivo para mí tanto en lo personal como en lo profesional.

Mientras que algunos influencers aprovechan las redes para exhibir una vida lujosa y ostentosa, yo las utilizo para compartir toda la información que hubiera deseado conocer en mis inicios. Así se refleja en la descripción de mi canal de YouTube: «Me llamo José Elías, en 2009 me arruiné hasta el punto de solo tener 3.000 € en mi cuenta. Con ese dinero empecé una empresa de energía que ahora factura 2.800.000.000 € al año. Vengo a contar lo que me hubiera gustado saber en 2009».

Mis seguidores me lo agradecen. Algunos incluso me envían mensajes para decirme que les he cambiado la vida.

Saber que inspiras a otras personas a alcanzar sus metas es un orgullo enorme y un motor que me impulsa a seguir generando contenidos que puedan ser valiosos para ellos. Todo a través de mi propia experiencia, que creo que es la gran clave de mi éxito en redes sociales.

La mía es una historia real, de una persona que, aunque no lo tuvo fácil, supo jugar sus cartas. ¿Cuestión de suerte? Cada uno puede valorarlo de una forma distinta. En este libro he reconocido que el destino vino a rescatarme en varias ocasiones, pero también habrás podido comprobar que, detrás de mi fortuna, hay una cantidad ingente de esfuerzo y trabajo. Eso es lo que me ha traído hasta aquí y lo que intento transmitir a través de las redes sociales. Supongo que eso es justamente lo que engancha e inspira, el ver que cualquier persona de a pie puede alcanzar el éxito dando los pasos correctos.

En general, tendemos a creer que los ricos son ricos porque todo les ha venido dado, cuando resulta que no es así. No todos han heredado su patrimonio, y, de hecho, una amplia mayoría lo hemos construido a base de empeño y constancia. No obstante, supongo que, por envidia, resignación o pereza, es más fácil pensar que hemos tenido suerte en la vida y que eso no está al alcance de todos.

Quizá, muchos de los que llegan a mí se sorprenden al descubrir que también ellos podrían verse en mi lugar. No solo es una cuestión de poder o un deseo de aglutinar riqueza. Muchos, simplemente, tienen grandes proyectos y quieren conocer el modo de desarrollarlos y rentabilizarlos para mejorar su calidad de vida y también la de la sociedad, pues esa es, al fin y al cabo, la finalidad de cualquier empresa.

Y es obvio que, aunque emprender no es para todo el mundo, cualquiera que tenga las ganas y los conocimientos puede labrarse un camino prometedor. No hay que compararse con nadie, sino avanzar con determinación.

Así lo hice yo, una persona corriente nacida en un barrio obrero de Badalona, en una familia humilde y trabajadora. El hecho de que un día me encontrara con mil cien millones de euros en mi cuenta del banco no ocurrió por arte de magia. Antes de eso, invertí y perdí mucho dinero. Me arruiné dos veces, casi tres, y, afortunadamente, siempre conseguí salir a flote. No tengo inconveniente en admitir mis errores y fracasos y compartir mis aprendizajes y aciertos. Si eso puede ayudar a alguien, al igual que todo lo que cuento en este libro, yo feliz.

El conocimiento es el mejor antídoto para salir de la cueva una vez que sientes el mordisco de la víbora.

REFLEXIÓN FINAL DE JOSÉ ELÍAS

Escanea este código QR con tu teléfono móvil para acceder al vídeo:

TE RESPONDO

Contesto las 25 preguntas más interesantes que me hicieron por redes sociales.

1. Si te encontraras a los treinta años sin un euro en la cuenta, ¿preferirías recibir un millón de euros en ese momento o esperar diez años para obtener diez millones de euros, con la peculiaridad de que, si en esos diez años falleces, el dinero desaparece y nadie lo percibiría?

Marc Bach (Barcelona)

Sin duda alguna, optaría por coger el millón de euros. No podría estar diez años esperando a recibir diez millones. Mi objetivo en la vida nunca ha sido jubilarme, por lo que preferiría tener el millón en mano para invertirlo desde ese preciso instante. Confío en mi capacidad para encontrar una salida, pese a que reconozco que me dio mucho miedo cambiar de sector, ya que era un terreno desconocido y no sabía cuáles podrían ser las amenazas.

Cuando no he tenido dinero, me he sentido muy inseguro. Es cierto que esa cantidad —aceptaría igualmente el trato, aunque fueran cien mil euros— no te da un poder supremo, pero sí mucha seguridad. Saber que, si le pasa algo a tus hijos, tienes recursos a tu alcance para actuar, brinda una tranquilidad invaluable.

2. ¿Qué has sacrificado para llegar a dónde estás? ¿Te arrepientes?

Marc Urgell (Andorra)

He sacrificado dos cosas importantes: mi vida personal y mi tiempo. En el libro queda claro que, en cierto modo, me he arrepentido, y pido perdón, aunque sé que volvería a hacerlo. No considero que fuera una decisión errónea. De hecho, no conozco a ningún gran empresario que no haya pasado por lo mismo, especialmente durante la fase de crecimiento de su empresa. Sin embargo, en la etapa de estabilización, la perspectiva cambia. Además, puedes reinvertir el dinero generado por ese sacrificio en experiencias que te llenan de una felicidad plena y enriquecen tus momentos con las personas a las que quieres. Por otro lado, he sacrificado una cantidad considerable de mi tiempo. He dedicado infinidad de horas al trabajo, y ese tiempo ya no volverá.

3. Si José Elías fuese la reencarnación de algún personaje histórico, ¿quién sería y por qué?

David Sobrino (Madrid)

Por mi espíritu emprendedor e ingenioso, me identifico con una mezcla entre Leonardo da Vinci y Cristóbal Colón, salvando, obviamente, las distancias. Soy el tipo de persona que se embarcaría en un viaje con la inconsciencia de no saber dónde va o de pensar que va a un sitio, cuando en realidad se dirige a otro. Eso me ha ocurrido en numerosas ocasiones en el mundo empresarial. Sin embargo, esa inconsciencia es la que me impulsa a avanzar.

Si mi vida siguiera el curso inverso, como en el caso de Benjamin Button, estoy seguro de que no tendría la valentía suficiente para salir de la cueva y crear lo que he logrado hasta ahora. Soy consciente de que algunas de mis decisiones han sido muy locas y arriesgadas.

Lo de Leonardo da Vinci es porque soy muy creativo y capaz de idear cosas nuevas y disruptivas que no existen. Eso también es fruto de la inconsciencia, ya que, si eres extremadamente racional, tiendes a descartar de antemano determinadas soluciones por considerarlas imposibles.

4. ¿Te arriesgarías a dar un consejo para emprender un negocio de hostelería?

Nerea Araujo (Asturias)

Considero que el sector de la hostelería es uno de los más complejos. Por un lado, enfrenta la impaciencia generalizada de los consumidores, que muestran una exigencia desmedida sin ser consecuentes con el verdadero valor de lo que se ofrece. Por otro, creo que los hosteleros son los que más tiempo y vida personal sacrifican, y reciben poco a cambio.

Sin embargo, percibo un cambio en el sector hacia nuevos sistemas más sostenibles que permiten una mejor conciliación. Los modelos fast food, donde los clientes se sirven a sí mismos, me parecen el camino a seguir. Esto implica educar a los clientes para que tomen conciencia de lo que es factible y lo que no.

5. ¿Cuál es el sueño más erótico que has tenido nunca?

Flori @38florentina

Por lo general, los sueños eróticos suelen surgir cuando se experimenta una falta de actividad sexual. Y yo he tenido muy pocos. Además, he tenido la suerte de poder cumplirlos y hacerlos realidad.

6. ¿Qué es lo que más aprecia una persona que puede tener de todo o casi de todo? P.D.: Sigue así, Jose, eres un crack.

Gerard Suñer (Barcelona)

El tiempo, el tiempo de calidad con amigos, familia y personas a las que quieres. Todo lo demás es dopamina pura. Yo, por ejemplo, tengo una única casa, con todas las comodidades que deseo. Un solo coche. Lo que realmente anhelo para poder disfrutar plenamente de estas y otras cosas es disponer de tiempo junto a las personas importantes en mi vida.

Dicen que, cuanto más cerca de la velocidad de la luz vas, más despacio pasa el tiempo. Yo debo ir a una velocidad muy lenta, porque mi tiempo pasa rapidísimo.

7. ¿Quién tiene más éxito en la vida, un tío que gana cinco mil euros trabajando cuatro horas diarias o uno que gana cien mil euros y que no duerme por las noches?

Sergio Rueda

El éxito es algo muy personal y subjetivo que va únicamente ligado a lo que cada uno desea en su vida. Conozco a personas que son más felices viviendo en la simplicidad de una cueva, con una cabra, que multimillonarios, en lujosas mansiones de Beverly Hills. El éxito es directamente proporcional a lo que tú quieres y valoras.

Tú decides qué significa el éxito para ti. La virtud está en tomar las riendas de tu vida, siendo libre para tomar decisiones que te acerquen a la persona que quieres ser, al tiempo que respetas a los demás.

Cada uno tiene el poder de determinar qué le hace feliz y trabajar para lograrlo, en la medida de lo posible. No alcanzar ese propósito sí puede ser falta de éxito para esa persona. Pero si tú haces lo que quieres y eres feliz, que ganes más o menos dinero, duermas mejor o peor, es una simple anécdota.

8. ¿Cómo ves el futuro? ¿Crees en la singularidad?

Fabián León (Madrid)

Personalmente, visualizo un futuro tremendamente acelerado y controlado. Creo en la singularidad y considero que ese momento en el que la Inteligencia Artificial (IA) superará a la conciencia humana llegará más pronto que tarde. Aunque no estoy seguro de si es una solución adecuada o deseable, parece inevitable.

Prefiero la libertad humana sobre el control indiscriminado. Sin embargo, reconozco que la libertad humana conlleva muchas desigualdades e injusticias que deben ser abordadas.

Me preocupa el control exhaustivo que plantea la singularidad y los riesgos asociados me generan bastante miedo.

9. ¿Cuál es la forma más eficiente de asignar tareas en nuestra empresa?

Alain Reyes (Cádiz)

La mejor fórmula es asignar tareas en función del talento que demuestran las personas. Uno de los errores más graves de la educación de este país es que intentamos generar personas iguales, cuando es obvio que todos somos diferentes.

No me cabe duda de que el talento tiene que ser identificado, desarrollado y amplificado. Cuando pones a una persona en el lugar adecuado y le asignas funciones y actividades asociadas a su talento, saca lo mejor de sí misma.

10. Con la edad y la experiencia que tienes hoy, si pudieses viajar en el tiempo y volver a tener una conversación con tus padres, ¿qué les dirías?

Orlando Quintero (Colombia)

No les diría nada. Simplemente intentaría pasar todo el tiempo posible con ellos y disfrutar de su compañía. Aunque no creo en la reencarnación, no considero que tenga que contarles algo que ellos no hayan visto. Pienso —o me gusta pensar— que hay ciertas energías que te acompañan en el camino. Si los guardas en esa parte inconsciente del cerebro que te protege y te hace sobrevivir un día más, nunca se alejan y están contigo en todo momento.

11. ¿En qué momento consideras tú que es oportuno realizar el tránsito de trabajador autónomo a una sociedad? ¿Cómo determinas quiénes pueden ser los socios idóneos para una sociedad?

Damià Rius (Illes Balears)

Creo que los socios idóneos para una sociedad sois tú y tú mismo, a no ser que, inevitablemente, debas tener un segundo. Recomiendo asociarse solo en casos excepcionales en los que esa otra persona te aporte algo que no puedas aportar tú mismo.

A la que tengas capacidad para sostener los gastos que generan una sociedad, yo pasaría a sociedad, ya que lo de ser autónomo no aporta mucho beneficio.

12. ¿Cómo te enfrentas a las críticas que sugieren que la acumulación de riqueza a ese nivel contribuye a la perpetuación de sistemas injustos?

Arsabi Betizagasti (Uruguay)

Para mí, un sistema injusto es dar indistintamente a todo el mundo, sin tener en cuenta el esfuerzo realizado. Para mí, es más justo que todos tengamos la libertad de esforzarnos más para tener más que un sistema donde todos valen y hacen lo mismo. En primer lugar, porque considero que no todos somos iguales. En segundo lugar, porque creo en el respeto al poder de decisión de las personas. En el momento en que se nos trata como a idiotas y no se valora el esfuerzo de las personas, cualquier sistema es más injusto.

13. ¿Qué le dirías a tu «yo» de hace dieciséis años?

Ismael Durán (Almería)

Le diría que no tuviera miedo, que la vida es bonita incluso en los peores momentos. Y que luchando y sacrificándote, tarde o temprano llega la recompensa.

14. En el hipotético caso de que tuvieses que empezar hoy desde cero, sin recursos financieros ni empresas establecidas, ¿cuál sería la primera acción que emprenderías?

Romina Andrade (Argentina)

Vender. Esa es la principal acción de un empresario. El resto es una consecuencia.

15. ¿Cuáles son los veinte errores más comunes de un empresario?

Adrián Meleiro (Navarra)

En lugar de veinte, voy a enumerar los cuatro más esenciales en base a mi propia experiencia:

1. No establecer un acuerdo claro de disolución con un socio antes de que la relación se deteriore y llegue a un punto insostenible.

2. Mover dinero b para evadir impuestos.

3. No pagar impuestos y no declarar beneficios reales implica asumir que nunca vas a necesitar financiación, y ese es un grave error si quieres crecer.

4. No delegar por no saber reconocer tus limitaciones.

16. ¿Qué parte de tu negocio no es rentable, pero sí indispensable?

Franco Cufré (Argentina)

Los negocios no rentables mueren. En el conjunto global de una empresa, todas las acciones deben contribuir a su rentabilidad. No obstante, a veces se emprenden actividades estratégicas que pueden ser menos rentables en el corto plazo. Por ejemplo, la empresa de helicópteros que tenía no era muy rentable. A pesar de ello, la mantuve por un tiempo porque me proporcionaba recursos para impulsar otros proyectos o negocios. Una vez que dejó de ser viable económicamente, tomé la decisión de cerrarla.

17. Características de las personas más cercanas que te respaldan y que te acompañan dando consejos para tu vida.

Manuel Álvarez (La Serena)

La característica esencial es que son buenas personas. Además, tienen sentido común y son personas empáticas capaces de ponerse en la piel del otro y dialogar de forma constructiva. Lo que más me impresiona de aquellos que me rodean en el día a día de la empresa es que siempre llegamos a conclusiones similares. Esto me garantiza que estoy delegando de manera efectiva, ya que siento que representan mis propias ideas y valores.

18. Cuando te enteraste de que ibas a tener mellizos, noté en tu rostro una expresión de preocupación. ¿Qué orientación brindarías a aquellos padres que, sin contar con una situación económica próspera, esperan la llegada de mellizos?

Jorge

Para un padre primerizo, la ansiedad es natural. Cuando esperas mellizos, esa preocupación se multiplica por dos. Mi consejo sería que se prepare para el desafío, ya que cuidar de dos bebés al mismo tiempo puede ser agotador. Ya sea que tenga uno, dos o incluso tres hijos, lo importante es asumirlo con calma y disfrutar al máximo cada momento.

19. ¿Cuál es tu visión para el futuro y cómo esperas utilizar tu influencia y recursos para generar un impacto positivo en el mundo?

Brayan Sandoval (Colombia)

Considero, sinceramente, que los empresarios tenemos una capacidad limitada para generar un impacto positivo en el mundo. Ese papel corresponde, más bien, a los políticos, aunque no es un ámbito que me interese.

Desde mi pequeña cueva, que es mi grupo empresarial, intento mejorar la vida de las personas que trabajan conmigo en la medida de lo posible. Hago lo que está a mi alcance con los recursos disponibles.

También, a través de las redes sociales, comparto parte de la experiencia acumulada a lo largo de los años con el objetivo de ayudar a quienes atraviesan situaciones similares a las que yo viví en el pasado. Si bien puedo inspirar, no me considero con el ego suficiente para afirmar que tengo la capacidad de influir significativamente en la vida de los demás.

20. ¿A qué pregunta no responderías nunca?

Javier Martínez Diz

Evitaría responder a preguntas que puedan causar daño a alguien de mi entorno. Para mí, ese es el límite de la libertad de expresión. Aunque tengo derecho a expresar mi opinión, si sé que mis palabras pueden herir a alguien cercano, prefiero ser cauteloso y reservármelas.

21. Jose, imagina que te encuentras en una situación extrema: has sido acusado injustamente de un delito grave y te enfrentas a dos opciones desafiantes. Por un lado, podrías optar por permanecer en prisión, conservando tu posición como uno de los empresarios más ricos de España y con la posibilidad de disfrutar de todo tipo de comodidades. Por otro lado, podrías elegir la libertad, pero renunciando a tu fortuna y aceptando trabajar para otro el resto de tu vida, sin la oportunidad de emprender nuevamente ni de recuperar tus posesiones. ¿Qué decisión tomarías y por qué? ¿Qué valores y principios guiarían tu elección en este escenario tan desafiante?

Fernando (Lector Kaizen)

Si me sintiera culpable, aceptaría la condena y cumpliría con mi responsabilidad, renunciando a mi libertad si fuera necesario. En el caso de ser inocente y acusado injustamente, haría todo lo que estuviera en mi mano —y lo que no también— para demostrar mi inocencia y hacer justicia. No temo perderlo todo si eso significa mantener mi integridad.

22. ¿Siempre sentiste que eras diferente a los demás y que harías algo grande, o fue una percepción que se fue consolidando a medida que cumplías logros?

Julián Moares Vidal (Rianxo, A Coruña)

Desde mi infancia, y en varios momentos de mi vida adulta, he experimentado la sensación de ser diferente. Sin embargo, estoy seguro de que no soy el único que lo ha sentido.

23. ¿Es más difícil ganar dinero ahora o hace treinta años?

George Berzosa (Málaga)

Creo que emprender ahora o hace treinta años es exactamente lo mismo. En ambos casos, se trata de superar el miedo, salir de la zona de confort y sacrificar lo que consideras seguridad. Generar ingresos es igual de fácil, solo que ahora es más difícil mantenerlos debido a la cantidad de gastos que drenan dinero.

24. En un entorno donde la especialización coge cada vez más fuerza, ¿qué es más importante, la aptitud o la actitud?

Juan Luque (Málaga)

La actitud viene de serie y la aptitud se adquiere. La actitud, para mí, puede compensar la falta de aptitud. Valoro más a una persona con sentido común, motivación e inquietudes que a una que tenga muchos conocimientos y carezca de todo lo anterior.

25. Eres un gran referente nacional con un conocimiento excepcional. ¿Dedicas tiempo, en tu día a día, al estudio de la fiscalidad?

Alberto del Cacho (Valle de Tena, Huesca)

La verdad es que no. Me considero un médico de cabecera. No tengo un conocimiento profundo de todos los temas, pero sí se derivar al especialista. La gestión de mi fiscalidad es un tema que me preocupa bastante, pero lo delego en mi equipo jurídico, ya que soy consciente de que es una parte fundamental en la administración de un grupo empresarial.

NO ESTÁS SOLO

Espero que mi historia haya sido inspiradora y que hayas encontrado en ella motivación para perseguir tus propios sueños. Si crees que puedo ser de ayuda en tu camino hacia el éxito con tu empresa o proyecto, te invito a descubrir cómo estoy apoyando a otras personas en el siguiente código QR.

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Con gratitud, José Elías"

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Notas

[←1]

En Cataluña es muy común llamar tochos (del catalán «totxos») a los ladrillos.