Wa, Claves de la cultura corporativa japonesa describe el funcionamiento de las empresas y la filosofía de trabajo en Japón, y proporciona consejos para interactuar con japoneses de forma fundada y eficiente en cualquier entorno profesional. La armonía social —Wa—, que rige todas las dinámicas de grupo en el archipiélago nipón, debe ser la primera consideración de los extranjeros que quieran trabajar de forma fluida con colegas, superiores, socios o clientes japoneses.

El libro empieza con unos apuntes sobre la actualidad empresarial, macroeconomía e historia de Japón que sirven para dar un contexto a las claves o recomendaciones prácticas para trabajar eficientemente con japoneses. Asimismo, para comprender a la práctica la cultura diaria, el libro incluye entrevistas a directivos españoles que acreditan una dilatada trayectoria de trabajo en compañías niponas: Marta Marsal (Epson), Miquel Ángel García (Olympus), Antonio Alcalá (Fujifilm), Jorge Lasheras (Yamaha), Jorge Calvo (Roland DG), y Pedro Navarrete (Sony).

El libro se completa con las conclusiones de un estudio sobre las diferencias culturales en el ámbito corporativo.

«Este libro será, sin duda, una referencia inexcusable para todos aquellos interesados en el mundo empresarial japonés, especialmente teniendo en cuenta la enorme experiencia que atesoran los autores en este ámbito».

Álex Fernández de Castro - Jorge Calvo - Pedro Navarrete

Wa, claves de la cultura corporativa japonesa

Título original: Wa, claves de la cultura corporativa japonesa

Álex Fernández de Castro-Jorge Calvo-Pedro Navarrete, 2018

Revisión: 1.0

17/11/2019

Introducción

Mi enhorabuena a los autores de este libro, por contribuir de forma tan excelente a la mejor comprensión de las diferencias culturales en el trato profesional con japoneses, especialmente por parte de aquellos que formen parte de organizaciones japonesas, o colaboren con ellas de forma habitual.

A raíz de la desaceleración de la economía japonesa, para mantener su competitividad, las compañías japonesas han puesto un empeño cada vez mayor en sus estrategias y operaciones globales. Su actividad en Europa, y por tanto en España, constituye una parte importante de ese creciente proceso de globalización, que a su vez conlleva constantes aperturas y expansiones de delegaciones o subsidiarias en España, adquisiciones de empresas españolas, o absorciones de compañías americanas o europeas, que también llevaban a cabo operaciones en España.

Como consecuencia de dichas tendencias, un número cada vez mayor de profesionales en España entrará en contacto con organizaciones japonesas, ya sea en calidad de empleados, proveedores, socios o consultores. En cualquier caso, comprender cómo comunicarse eficientemente con japoneses, o cómo funciona el proceso de toma de decisiones en las empresas japonesas, será para todos ellos un factor clave de éxito.

Habrá quien se pregunte si es necesario otro libro sobre cultura corporativa japonesa, cuando no son pocos los que se han publicado en los últimos veinte años. Sin embargo, muchos de ellos se centran en cuestiones de protocolo, que tan solo constituyen la punta del iceberg. Cualquier profesional que aspire a trabajar eficientemente con japoneses, y a tener interacciones al más alto nivel con organizaciones japonesas, ha de tener un conocimiento mucho más amplio, profundo y detallado del funcionamiento de las compañías japonesas, y disponer de estrategias claras para comunicarse o conducir reuniones con japoneses de forma productiva, o para influir en el proceso de toma de decisiones a nivel global. En ese sentido, el valor de este libro radica en el hecho de que analiza minuciosamente todas estas cuestiones, y lo hace en base a recomendaciones o reflexiones de españoles con dilatada experiencia en el trato profesional con japoneses.

A medida que las empresas japonesas avanzan en el proceso de internacionalización, constatan que no es realista dejar las operaciones globales únicamente en manos de directivos japoneses. Por ello, han adoptado una estrategia de «regionalización», que consiste en ascender a empleados o directivos locales a cuotas de mayor responsabilidad. Para dichos empleados o directivos, dicha estrategia representa una magnífica oportunidad, pero también un reto considerable. Esta creciente promoción de directivos locales se traducirá en una presencia menor de profesionales japoneses en España, pero los directivos españoles tendrán que interactuar con mayor frecuencia con mandos japoneses destinados en cualquier sede europea, o con la oficina central en Japón. Cuanto mayor sea la responsabilidad de un empleado extranjero en una compañía japonesa, más importante será que sepa adaptarse al funcionamiento o necesidades de su compañía. De ahí radica la importancia y el enorme valor de este libro.

Rochelle Kopp, fundadora y directora general
de Japan Intercultural Consulting.

Ha publicado más de veinte libros sobre diferencias
culturales en el trabajo con japoneses.

Presentación

Si analizamos la última edición de la lista de las 500 empresas más grandes del mundo (Fortune Global 500) observaremos que 51 son japonesas. No está nada mal, teniendo en cuenta que el país tan solo tiene el 1’67% de la población mundial y que apenas dispone de recursos minerales o energéticos.

La principal razón por la que las compañías de un país sin apenas recursos pueden ostentar el liderazgo mundial en sectores tan competitivos como la automoción, la electrónica, la química o muchos otros, es por la existencia de una cultura corporativa en la que se valora el esfuerzo, la calidad, el trabajo a largo plazo, la capacidad de innovación y la fidelidad, de una forma mucho más acentuada que en otros lugares.

Si bien la cultura empresarial nipona ha sufrido importantes cambios debido a la crisis económica de los años 90 y por el impacto en la gestión empresarial de la globalización, lo cierto es que sigue existiendo una forma de hacer muy característica y definida de las empresas japonesas, cuyo estudio no ha tenido la profundidad que merece.

Por esta razón quisiera felicitar a Alex Fernández de Castro, a Jorge Calvo y a Pedro Navarrete por la publicación de este libro, que sin duda va a ser una referencia inexcusable para todos aquellos interesados en el mundo empresarial japonés, especialmente teniendo en cuenta la enorme experiencia que atesoran en este ámbito.

Personalmente, he tenido el enorme privilegio de desarrollar mi carrera profesional a caballo entre España y Japón. En general, he podido comprobar que la admiración que existe en España por la filosofía de trabajo de los japoneses es enorme, por lo que siento una gran satisfacción por saber que esta publicación va a ver la luz.

También desde la institución que represento, Casa Asia, esperamos poder contribuir a que esta obra sea leída por el máximo número de personas posibles.

Amadeo Jensana, director de Economía y Empresa de Casa Asia

Introducción de los autores

Trabajar con japoneses es una magnífica oportunidad de crecimiento profesional y aprendizaje cultural. A pesar de haber experimentado una desaceleración en las últimas décadas, la economía japonesa sigue siendo la tercera del mundo, y las empresas niponas todavía ocupan puestos destacados en sectores tan dispares como la automoción, la fotografía, la impresión, los instrumentos musicales, el equipamiento quirúrgico o los videojuegos.

¿Por qué este libro?

El objetivo del presente libro es familiarizar al lector con alguno de los elementos más característicos de la cultura de las empresas japonesas, especialmente con aquellos que pueden tener un mayor impacto en la actividad diaria de las sucursales en nuestro país, o en cualquier relación profesional con japoneses: cómo mantener la armonía (wa) que rige todas las dinámicas de grupo en Japón; cómo funciona la toma de decisiones en las organizaciones niponas; cómo influir en el diseño de sus estrategias globales, o qué consideraciones son necesarias para preparar o mantener una reunión provechosa con japoneses. De forma simultánea, nos proponemos proporcionar a los que trabajen para alguna empresa japonesa o traten con profesionales japoneses, buenas prácticas a imitar, con el fin de interactuar de forma más eficiente con sus colegas, superiores, socios, proveedores o clientes japoneses.

Aunque nacidos en España, los tres autores hemos pasado años inolvidables viviendo en Japón o trabajando con japoneses. Desde la humildad y la empatía hacia ambos países, esperamos ayudar a nuestros colegas españoles a mejorar su relación profesional con japoneses y, al mismo tiempo, devolver a Japón y a las compañías japonesas una pequeña parte de lo mucho que nos han dado.

Cualquier profesional español podría encontrarse ante la posibilidad de trabajar algún día con japoneses. Si lo hace, debe partir de la base que la japonesa es una cultura tan sutil y sofisticada como diferente a la nuestra. Sin embargo, en los seminarios sobre cultura corporativa japonesa, los españoles que han optado por hacer carrera en alguna compañía japonesa suelen admitir, por una parte, que lo han hecho sin una preparación previa. Nunca se plantearon, desde un inicio, que trabajar con japoneses significaría exponerse a una ética profesional o una cultura de empresa distintas a las españolas. Por otra parte, reconocen que las empresas japonesas no ofrecen formación a sus empleados extranjeros sobre la dimensión cultural de cada organización. Ambas realidades se ven confirmadas en el presente libro. Hay, en las sucursales de las grandes compañías niponas en España, un déficit en formación sobre cultura corporativa japonesa. Ni a los directivos o empleados españoles (ni, por otra parte, a sus colegas o superiores japoneses) se les forma en diferencias de valores, expectativas o hábitos entre empleados japoneses y extranjeros. Idéntica conclusión se desprende del Libro Blanco de las empresas japonesas en España, recientemente publicado por Shacho Kai, asociación que engloba a directores generales y presidentes de empresas en España con un mínimo de un 10% de capital japonés.

¿Cómo se estructura este libro?

En la primera parte se analizan las últimas tendencias en el ecosistema empresarial japonés, la evolución de la economía y la historia.

La segunda parte consiste en una serie de recomendaciones prácticas para trabajar eficientemente con colegas, superiores, socios o clientes japoneses, extraídas de seis entrevistas a directivos españoles de empresas japonesas.

Entre los aspectos positivos de la cultura de trabajo de los japoneses, los entrevistados valoran muy favorablemente la estabilidad laboral; la exquisita atención al empleado y al cliente; la exhaustiva formación dentro de la empresa; la visión a largo plazo, el cuidado por el detalle, que se traduce en altos estándares de calidad, y el compromiso absoluto hacia la mejora constante.

Entre los principales retos o dificultades, destacan ante todo el proceso de toma de decisiones, que requiere de consensos amplios y que, por su complejidad, ralentiza a las empresas japonesas en un entorno global cada vez más veloz y volátil; la excesiva burocracia o necesidad de reportar o informar a las centrales; la preeminencia de la protección al empleado por encima de criterios de eficiencia, o la naturaleza indirecta de la comunicación.

Cualquiera que se proponga interactuar con japoneses debería tener en cuenta las diferencias culturales en materia de comunicación. En un artículo publicado por la revista Japan Today (6 de abril de 2018), Kenya Yoshino, profesor de Liderazgo, Recursos Humanos y Gestión Intercultural en la escuela japonesa de negocios GLOBIS, señalaba que la sociedad japonesa siempre ha valorado la cohesión, la armonía, y todo lo que hay de implícito en la comunicación. En buena medida, afirmaba Yoshino, las reuniones en las compañías japonesas son escenificaciones de decisiones ya adoptadas entre bastidores. Por ello, intervenir en ese tipo de reuniones protocolarias para expresar objeciones de última hora u opiniones personales podría alterar el tan preciado consenso o armonía (wa), por muy buenas que sean las intenciones del que se atreva a hacerlo.

La tercera parte recoge las seis entrevistas ya mencionadas, que Álex Fernández de Castro ha conducido entre septiembre de 2017 y mayo de 2018. Los entrevistados son Marta Marsal, directora de Recursos Humanos de Epson Ibérica; Miquel Ángel García, director general regional para el sur de Europa de Olympus; Antonio Alcalá, en el momento de la entrevista director general de Fujifilm España y Portugal; Jorge Lasheras, exdirectivo de Yamaha Motor Europe y Yamaha Motor España entre 1975 y 2010; Jorge Calvo, que entre 1985 y 2016 fue Executive Officer y presidente de la división Global Supply Chain Management de Roland DG en Japón, después de ser presidente y consejero delegado de la compañía en España y en Europa; y Pedro Navarrete, que fuera vicepresidente sénior en Sony Europa y presidente y director general de Sony España e Iberia entre 2003 y 2010.

La cuarta parte recoge las conclusiones de un estudio cuantitativo sobre diferencias culturales con los japoneses, a partir de una encuesta distribuida entre empleados españoles de 33 empresas japonesas, que ha coordinado Jorge Calvo, y que este ha analizado conjuntamente con Pedro Navarrete.

A modo de despedida, completa el volumen un breve epílogo, un anexo con las prácticas a adoptar y a evitar cuando se trabaja con japoneses y una bibliografía recomendada, para profundizar en la cuestión de la cultura corporativa nipona.

¿A quién va dirigido este libro?

Como ya se ha apuntado, este libro pretende ser de ayuda a cualquier profesional español o extranjero que trabaje o colabore con japoneses, y facilitar su mutuo entendimiento. Tanto los autores como los entrevistados hemos constatado las diferencias entre ambas culturas, y la necesidad de una guía de cultura corporativa japonesa.

Creemos que también puede ser de interés para los que sientan curiosidad por Japón y quieran avanzar en el conocimiento de una cultura tan diferente, de un país que desarrolla tecnología punta, y que paradójicamente, al preservar con tanto celo su cultura milenaria, justifica la aureola de misterio que siempre lo ha rodeado.

Con este libro esperamos aportar nuestro grano de arena al conocimiento de la cultura empresarial japonesa y ser de utilidad a otros profesionales.

Álex Fernández de Castro, Jorge Calvo y Pedro Navarrete

Barcelona, junio de 2018

Parte I
Japón: actualidad empresarial, economía e historia

Esta parte consta de tres capítulos. En el primero, se analizan la actualidad empresarial de Japón y algunos de los cambios que se han ido produciendo, en años recientes, entre las compañías japonesas. El segundo aborda la evolución de la economía de Japón, con algunos apuntes macroeconómicos: el estancamiento entre 1990 y 2014, el impacto de las dos grades crisis (la global de 2008 y el terremoto y accidente de Fukushima en 2011) y la evolución de los principales indicadores económicos, políticas monetaria, fiscal y comercial, e índice Nikkei. El tercero se dedica a resumir la milenaria historia de Japón, incluyendo unos apuntes sobre alguno de sus rasgos culturales.

Actualidad empresarial

A unas décadas triunfales, las de los años 60, 70 y en especial los 80 del siglo XX, en las que Japón llegó a ocupar una posición de liderazgo y dominio a nivel mundial, siguieron años de recesión, deflación y cierta pérdida de influencia, durante la última década del pasado siglo y los primeros años del actual. A pesar de continuar siendo la tercera economía del mundo, lleva más de veinte años de economía estancada, sin crecimiento. El mercado doméstico ha alcanzado un nivel de madurez notable. Hace años el consumo interno era un motor fundamental de crecimiento. Ahora, no decrecer ya se considera una buena noticia.

¿Hacia un nuevo modelo de management?

Japón ha perdido mordiente y competitividad, fundamentalmente porque, en los mercados donde reinaba sin demasiada oposición, han surgido nuevos competidores como Corea, China o Taiwán. Su modelo de management, que un día se consideró ejemplar, ha perdido velocidad en su desarrollo y hay aspectos que debería actualizar, como por ejemplo, poner un énfasis todavía mayor en el cliente o el consumidor, conocer y adaptar nuevos sistemas de gestión y reforzar el sentido de liderazgo estratégico.

También es posible que la velocidad con la que ha irrumpido la globalización les haya perjudicado. Su mente está más orientada al mercado doméstico (no olvidemos que son una isla y en su historia este hecho ha pesado mucho) y parece que no han acabado de adaptarse a un entorno más interrelacionado; sirva como ejemplo su falta de orientación a considerar una cadena de suministro global.

Tal vez el símbolo más potente de la crisis del modelo japonés fue la irrupción en Nissan de Carlos Ghosn, a quien la revista Fortune nombró Asia Businessmen of the Year en 2002. En Mayo de 1999, Renault había adquirido el 36,8% del fabricante de automóviles japonés. En ese momento, Nissan tenía una deuda acumulada de 20 000 millones de dólares. Ghosn, que en 1996 había sido contratado por Renault como vicepresidente ejecutivo a cargo de compras, fue el encargado de hacer que Nissan volviera a la senda del crecimiento. En octubre de 1998 anunció su Nissan Revival Plan, que implicaba el despido de 20 000 trabajadores y el cierre de cinco plantas en Japón; en tan solo doce meses consiguió revertir la situación. En el año 2000, Nissan ya registró beneficios brutos por valor de 2700 millones de dólares, y en tres años se había situado entre los fabricantes de coches más rentables del mundo.

La conclusión parecía obvia: la cultura corporativa japonesa tradicional había quedado obsoleta. El empleo de por vida, la incapacidad de tomar decisiones de forma veloz o la sobreprotección hacia los propios mercados o empleados, era una cosa del pasado. Lo único que las multinacionales japonesas tenían que hacer era adoptar prácticas empresariales occidentales, y llegado el caso, ponerse en manos de CEO extranjeros.

Sin embargo, los cambios profundos nunca son ni tan fáciles, ni tan rápidos. España es un ejemplo tan bueno como cualquier otro. Desde la muerte del dictador Francisco Franco en 1975, el país se ha transformado de forma espectacular. En 1986 accedió a la Comunidad Económica Europea (actual Unión Europea). En el 92 organizó con éxito unos Juegos Olímpicos, y en la década de los 2000, multinacionales o profesionales españoles consolidaron su presencia mundial en sectores tan diversos como la moda, la banca, las infraestructuras, el cine, la gastronomía o el deporte. Sin embargo, en lo esencial, siguen presentes muchas de las señas de identidad que siempre han definido a España: para lo bueno, la tolerancia, la creatividad. O la naturalidad. Para lo menos bueno, la irracionalidad horaria, la poca atención al detalle o la improvisación.

En el ámbito de las empresas japonesas, los cambios también se han ido sucediendo a menor velocidad de lo que cabía esperar. En diciembre de 2007, tras casi dos décadas de decrecimiento económico en Japón, la revista británica The Economist publicó un interesante estudio realizado en colaboración con el King’s College London y la prestigiosa universidad Waseda de Tokio. El objetivo del mismo era comprobar si las empresas japonesas habían adoptado modelos empresariales occidentales. Se analizaron 723 compañías, de las que el 42% consideraba que se habían mantenido fieles al modelo de empresa japonesa tradicional. Las que habían avanzado más en la senda de la occidentalización (un 24%), consideraban que habían adoptado un modelo híbrido entre ambas culturas. El 34% restante afirmaba encontrarse en un punto intermedio entre el primer y el segundo grupo.

En 2003, el mismo Carlos Ghosn, poco después de asombrar al mundo con sus logros, participó en una videoconferencia con la escuela de negocios ESADE, en la que afirmó que le estaba costando mucho introducir ciertos cambios en Nissan, pese a haber demostrado de manera tan incontestable lo efectivo de sus métodos: los directivos de mayor edad no aceptaban ser dirigidos por otros más jóvenes y las mujeres no se postulaban para puestos de responsabilidad.

El empuje de las nuevas empresas japonesas

Es innegable que algunas empresas japonesas han perdido impacto o influencia global, en particular en los sectores de la tecnología o de la electrónica de consumo. Sin embargo, nuevas empresas como Rakuten o Uniqlo, de reciente irrupción en España, son testimonio de la capacidad de reinvención de la industria japonesa. Otras compañías han reaccionado adaptando o cambiando el modelo comercial, de un B2C a un B2B. Sirva como ejemplo el gran número de empresas hidden champions (campeones ocultos) en la economía nipona. Son empresas medianas, de no más de 300 empleados, que demuestran una ventaja competitiva imbatible. Puede ser un material único, o un proceso, o un componente. Se especializan en esa única ventaja y son capaces de mantenerla en el tiempo.

Mientras algunas compañías dejan de marcar tendencia, otras se abren paso de forma tan rutilante como desacomplejada. No se vislumbra en España un futuro inmediato sin empresas japonesas innovadoras, o sin españoles interesados en trabajar en ellas.

La tendencia a la recentralización y sus consecuencias

A todos los cambios ya mencionados, se suma la creciente distancia entre las delegaciones en España y las centrales en Japón, que es donde se toman la mayor parte de las decisiones. En los últimos años, las empresas japonesas han tendido a la recentralización: cada vez hay menos japoneses en las sucursales, delegaciones o filiales extranjeras. Las oficinas en España, donde es frecuente que no haya ni un solo empleado japonés, reportan a las sedes europeas, que ya suelen contar con directivos japoneses, y son estas, a su vez, las que reportan a Japón.

A la hora de elaborar un libro como este, y de plantearnos su utilidad, era obligado preguntarse hasta qué punto, en un mundo cada vez más global e interconectado, se ha diluido la identidad japonesa en las multinacionales niponas. En este sentido, creemos que las diferencias culturales entre los empleados o directivos españoles y japoneses siguen siendo un factor a tener en consideración. Las empresas japonesas están cambiando, pero como ya se ha apuntado, lo hacen lentamente y de forma parcial en el mejor de los casos. Algunas de las que se han puesto en manos de un CEO extranjero se han replegado al cabo de poco tiempo, y han vuelto a colocar al timón a un japonés. Por otro lado, que los empleados o directivos de las multinacionales japonesas en España tengan un contacto limitado con sus superiores japoneses, no hace menos oportuno este libro. Como afirma Miquel Ángel García, director general regional para el sur de Europa de Olympus, en una de las entrevistas que aquí publicamos: «Aunque no trates con ellos directamente, la cultura japonesa te llega, porque imbuye a toda la compañía, trabajas con gente que trabaja para ellos, y que se comporta como tal».

Empresas japonesas en España, últimas tendencias

En lo que respecta a nuevas tendencias de las empresas japonesas con presencia en España, si bien algunas de las compañías están concentrando recursos de gestión y administrativos en sus sedes centrales europeas, manteniendo en España la actividad comercial, de marketing y servicio, el interés de las corporaciones japonesas por invertir en nuestro país no ha decrecido, sino que se ha transformado. Si antes el interés era local, ahora el objetivo es mantener presencia en España para disponer de una plataforma de acceso a los mercados Iberoamericanos y de Oriente Medio, gracias a una complementariedad cultural en el primer caso, y por una afinidad institucional y presencia empresarial en el segundo. Esto ocurre especialmente en las áreas de construcción de ingeniera civil en grandes infraestructuras, energía, telecomunicaciones, centros de datos y comercio electrónico.

Por un lado, existe una tendencia importante desde hace varios años a realizar adquisiciones de compañías españolas, ya sean consolidadas o de reciente creación, donde las corporaciones japonesas aportan tecnología y financiación, y las españolas experiencia de campo y el vínculo relacional con los clientes.

Los grandes keiretsu japoneses —o conjuntos de empresas con relaciones comerciales y participaciones entrelazadas— lideran esta estrategia de regionalización. También nos encontramos con la adquisición de compañías españolas relacionadas con internet, tanto centros de datos, como empresas de comercio electrónico, con el fin de adquirir activos tangibles —instalaciones—, e intangibles: conocimiento, fondo de mercado, talento…

Las asociaciones estratégicas entre grandes compañías españolas, especialmente de ingeniería civil, y las corporaciones japonesas están de plena actualidad con grandes proyectos como el Canal de Panamá, aeropuertos, puertos, líneas de infraestructuras, ferrocarril de alta velocidad, energías renovables, agua, gas, etc. En este caso, los keiretsu valoran en alto grado a las compañías españolas por su demostrada experiencia y presencia internacional, sus recursos humanos y conocimiento del terreno «a pie de obra». Y estos keiretsu ponen a disposición de las compañías españolas su capacidad financiera y todo el ecosistema de la corporación formado por miles de empresas, muchas de ellas de alta tecnología, que aportan un alto valor competitivo a los proyectos.

Por último, en estrategias de comunicación y marketing, para llegar a los mercados mencionados pero también con el objetivo de llegar al público objetivo en Japón, las empresas niponas se posicionan como marca global en su país de origen, siendo este el caso del patrocinio por parte de la empresa de comercio electrónico Rakuten del Fútbol Club Barcelona, y de Wuaki.tv, una startup española que creó una plataforma de videoclub online.

Evolución de la economía de Japón

La economía en Japón está profundamente condicionada por una sucesión de catástrofes económicas. Ya en la década de los ochenta del siglo pasado se generó una burbuja especulativa en tomo al valor del suelo que estalló en 1985, provocando la depreciación del yen japonés y el desplome de la bolsa de valores nipona.

La estructura de la economía japonesa, siguiendo un modelo denominado keiretsu, articulado en torno a un sistema de participaciones cruzadas entre empresas pertenecientes a grandes corporaciones que desarrollan negocios dentro del mismo grupo (Mitsubishi, Mitsui, Mitzuho, Matsushita…) propició el contagio de la crisis a nivel bancario y empresarial, lo que mermó el producto interior bruto. Seguidamente, el encarecimiento de las exportaciones y la reducción de los salarios provocaron la reducción del consumo y de la inversión.

Ante esta crisis el gobierno reaccionó tarde, con una política fiscal y monetaria expansiva, que llegó a inyectar más de 130 billones de yenes en el sistema. Las consecuencias de esta actuación fueron la caída de los tipos de interés en torno a valores nulos, la pérdida de competitividad de las exportaciones, la reducción aún mayor de la inversión y el aumento desproporcionado de la inflación.

Esta crisis y las consecuencias de la actuación gubernamental han sido objeto de estudio por diversos economistas bajo el título del «ejemplo japonés» y ha sido tomada como referencia para afrontar la crisis mundial de 2008.

Estancamiento de la economía japonesa (1990-2014)

Desde que la burbuja económica japonesa estalló en 1990, la capacidad de las industrias de Japón para crear valor añadido se ha mantenido estancada. El prestigioso economista japonés Miyagawa denominó esa época como «la década perdida», debido a que en el año 2000 Estados Unidos y China comenzaron a liderar la economía mundial —dejando a Japón detrás— y Corea comenzó a tomar impulso económico a nivel global. Después de la burbuja económica, Japón cedió el liderazgo de la región y la presencia mundial a países asiáticos como China, Corea y Taiwán, debido a un cúmulo de factores: las políticas fiscales y monetarias fallidas del gobierno, el descenso en la productividad como consecuencia de problemas estructurales, la dificultad de financiación, el elevado nivel competitivo tecnológico de Corea y China, la baja implicación de la industria tradicional —que no supo renovarse y aprovechar el auge de las tecnologías de la información por su aversión a asumir riesgos—, el descenso del consumo y el envejecimiento de la población.

Los gráficos muestran la evolución del producto interior bruto (PIB) y los índices de producción industrial (IPI) y minera (IMI) japonesa entre 1955 y 2014, referenciados a 2010, respectivamente. En estos, podemos ver cómo el sector manufacturero ha contribuido al PIB de Japón, con curvas de crecimiento casi idénticas. En el siguiente apartado explicaremos con mayor detalle el impacto de la crisis Lehman en la economía de Japón.

Estas cifras muestran claramente cómo tanto la economía japonesa como el sector manufacturero se han estancado desde el estallido de la burbuja, con los niveles de valor agregado y la producción restante casi estáticos en los últimos veinte años. En ese tiempo, las empresas japonesas no han logrado crear valor añadido. ¿Por qué ha permanecido estancada la capacidad de crecimiento? Un factor crítico es el riesgo del negocio. A medida que el mercado interno alcanzó la saturación, se convirtió en un riesgo potencial siempre presente. Este riesgo se refiere a la disminución de la probabilidad de obtener un crecimiento sostenido a la vez que se mantiene el nivel de beneficios. En resumen, muchas empresas japonesas no están gestionando adecuadamente el balance entre crecimiento y riesgo ante la volatilidad de la economía actual, debido a una cultura de gestión de aversión al riesgo y, probablemente también, a la falta de iniciativa empresarial corporativa.

Acontecimientos disruptivos en la economía de Japón (2003-2015)

Como herencia de la crisis de los ochenta, el nuevo milenio comenzó con la actividad económica deteriorada, la moneda nacional muy depreciada respecto al dólar y una población estancada. Fue en el periodo de 2001 a 2006, bajo el gobierno del primer ministro de Japón Junichiro Koizumi, cuando las reformas fiscales y monetarias empezaron a conducir a la economía japonesa a su recuperación. Entre estas reformas destacaron la reducción de las participaciones cruzadas entre empresas, el saneamiento del sistema bancario y la privatización de la agencia postal japonesa, con el objetivo de flexibilizar el sistema bancario y reducir la deuda.

La mejora de la situación económica en el referido periodo fue reconocida por la Organización Mundial del Comercio en su informe publicado en enero de 2007, donde reconocía la reactivación de la actividad económica, con un incremento del consumo, de la inversión y una mejora de la competitividad; esta última estrechamente vinculada al avance tecnológico y al crecimiento de la economía mundial.

La crisis global de 2008

El auge del sector de la construcción y los elevados tipos de interés bancarios en la década de los ochenta fomentaron la ambición del sector bancario estadounidense, que se marcó como objetivo la concesión de préstamos hipotecarios de elevado riesgo y remuneró a los agentes otorgantes con importantes comisiones. Esto originó la concesión de innumerables préstamos, con omisión o sin verificación de las condiciones económicas de los clientes potenciales, en lo que se calificó como «hipotecas basura» o subprime.

La motivación especulativa de la demanda inmobiliaria alcanzó niveles insostenibles a finales de 2007, lo que produjo el estrangulamiento del sector de la construcción y elevó las tasas de morosidad hipotecaria. El sector bancario, tratando de obtener liquidez para sustentar el impago, creó complejos productos financieros que incluían las subprime como activo subyacente junto con otros activos seguros. Esta diversificación de activos permitía reducir el riesgo del producto y obtener una mejor puntuación de las agencias de calificación, pero el apetito por el riesgo se había extendido más allá del mercado de hipotecas.

Estos productos derivados, negociados a grandes volúmenes en la bolsa americana, fueron generando rentabilidad hasta que explotó la burbuja inmobiliaria en octubre 2007 y se descubrió la realidad. Fue en esta fecha cuando se produjo la monumental caída del índice bursátil americano Dow Jones, que contagió al resto de valores negociados y provocó la caída del mercado de valores y la quiebra de un gran número de empresas, entre ellas, la compañía de servicios financieros Lehman Brothers en septiembre de 2008. En esta fecha. Alan Greenspan, presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, afirmó que la bancarrota de Lehman Brothers precipitó la que quizá fuera la crisis financiera mundial más virulenta que se había registrado desde la Gran Depresión. Por ello, esta crisis se conoce en Japón como el shock de Lehman.

A principios de 2008 Japón empezó a experimentar la recesión económica. Dado que era un país muy dependiente de las exportaciones a Estados Unidos y Europa, la demanda de sus principales mercados se redujo drásticamente durante la crisis.

A la disminución de la demanda se unió el incremento del precio del petróleo y de las materias primas, lo que redujo la producción industrial y, con ello, se dio también la reducción de los salarios y del consumo. El PIB real se contrajo en 2009 un 5,52 %, cuatro puntos porcentuales más que en 2008, lo que provocó que se generase un déficit del 7,3 % del PIB y un incremento de la deuda pública de un 5,47% en 2010. Esto supuso uno de los mayores incrementos en los últimos diez años, según afirmó el Banco de Japón.

Ante este panorama económico, el primer ministro, Naoto Kan, propuso un conjunto de reformas para reducir la deuda pública, consistentes en el incremento del impuesto al consumo y la reducción del gasto público. Estas medidas no consiguieron reducir la deuda pública e incrementaron la deflación y el desempleo; sin embargo, permitieron el aumento del PIB real un 4,74 % en 2010 gracias al incremento de la recaudación y de las exportaciones.

Con la llegada al poder por segunda vez del primer ministro Shinzo Abe, se implementó el programa revitalizador de la economía, Abenomics, iniciado en diciembre de 2012, que se basó en el estímulo de la política fiscal y monetaria —acceso a financiación— y en reformas estructurales y estrategias comerciales como la promoción de la industria creativa japonesa (manga, videojuegos y cine), lo que llevó a un aumento de la confianza y del optimismo empresarial (West, 2014). La ideología política del plan Abenomics tenía por objetivo fortalecer la posición de Japón en la región Asia-Pacífico frente al crecimiento de China, y a la vez ser menos dependiente de Estados Unidos.

El terremoto y accidente de Fukushima Daiíchí en 2011

Como agravante de la situación económica que vivía el país en este periodo, el 11 de marzo de 2011 a las 14:46 (hora de Japón) se originó un terremoto que superó la magnitud 9, la máxima en la escala sismológica de movimiento, con un impacto en un territorio de quinientos kilómetros de largo y doscientos kilómetros de ancho, y una aceleración en superficie de 2,99 veces la fuerza de gravedad, seguido de un tsunami con olas de hasta 10 metros que asoló la ciudad de Okuma, en la prefectura de Fukushima. En el mapa podemos observar la intensidad sísmica del terremoto y su área de afectación.

Mientras que las centrales nucleares de Onagawa y Tokai se pararon automáticamente, en la central nuclear de Fukushima el terremoto causó daños al tendido del suministro eléctrico, necesario para la refrigeración de la central, y el tsunami provocó una destrucción sustancial de la infraestructura del emplazamiento. Los núcleos de los reactores se sobrecalentaron, el combustible nuclear se fundió y las vasijas de contención se fracturaron, dejando escapar radionucleidos a la atmósfera, que se depositaron en la tierra y en el océano.

En un primer momento se evacuaron cerca de dos mil personas, en un radio de tres kilómetros, pero dos días más tarde el reactor número tres de la central nuclear sufrió una explosión de hidrógeno y el radio de evacuación se amplió a veinte kilómetros.

No fue hasta el día 12 de abril cuando las explosiones fueron controladas y la situación volvió a la normalidad, pero la contaminación afectó en gran medida al agua y a los cultivos, debido a los vertidos radiactivos que se estimaron en un 20 % de los de la central de Chernóbil en 1986. El accidente nuclear fue calificado con un nivel 7, el más alto de la Escala Internacional de Accidentes Nucleares.

Javier Reig, director de Seguridad Nuclear de la OCED, confirmó que no hubo ningún fallecido por causa directa de la radiación, aunque sí se produjeron más de doscientos muertos en la evacuación e importantes daños medioambientales, sociales y psicológicos no cuantificables.

La magnitud del terremoto, que afectó a la mitad de la región de Tohoku y al noreste de la de Kanto, y el posterior tsunami, que afectó el área de Sendai, al norte de Tokio, causaron daños irreparables en las redes de comunicación terrestre, eléctrica, de transporte, en carreteras, estaciones de servicio, ferrocarriles, puertos e infraestructuras tanto civiles como industriales. La actividad pesquera quedó suspendida en una amplia zona marítima debido a los vertidos nucleares, así como la agricultura en la zona de Sendai por la contaminación del suelo debido a la lluvia tóxica.

Las cadenas de suministros industriales se vieron también afectadas a una escala sin precedentes. Muchas fábricas de componentes de alta tecnología quedaron seriamente afectadas, y en algunas de ellas, que abastecían de componentes electrónicos críticos como microprocesadores a la mayoría de las industrias mundiales de automóvil, electrónica y electrodomésticos, la producción quedó suspendida. Los productos afectados fueron pantallas LCD, substratos de cristal, paneles de resina sintética, films conductores, microprocesadores, semiconductores, condensadores electrónicos de aluminio electrolítico, productos químicos altamente especializados para producción industrial de componentes, láminas de cobre, pistones de alta precisión, componentes mecánicos de alta tecnología para automóviles de gama alta e híbridos, baterías de iones de litio y discos duros de almacenamiento de datos.

Numerosas fábricas japonesas con sistemas de gestión Just-in-time sufrieron disrupciones en su cadena de suministros. Toyota tuvo que parar veintidós de sus treinta cadenas de producción mundiales durante tres días, incluyendo todas las plantas situadas en Japón a pesar de no haber sufrido daños —están localizadas a unos trescientos kilómetros al sur de la catástrofe, en el área de Nagoya y Kyushu—. Se reanudaron las operaciones en seis meses, pero con una reducción considerable de la capacidad de producción.

Toyota pudo recuperar su capacidad de producción mundial en tres meses, mediante agresivos planes de transporte aéreo intercontinental y la reasignación de su producción. La compañía fue capaz de cumplir su plan de ventas del año fiscal, superándolo en un 1%.

Una de las compañías estratégicas más afectadas fue Renesas, el noveno fabricante mundial de semiconductores, que nació en 2010 de las sucesivas fusiones de NEC, Renesas Technology y las divisiones de semiconductores de Hitachi y Mitsubishi. Renesas desarrolla y fabrica microprocesadores altamente específicos, con una participación en el mercado mundial de proveedores de CPU del 27 % en automoción y del 44 % en electrodomésticos. Disponía entonces de doce instalaciones primarias —cada una puede estar compuesta de varias fábricas— para fabricación de componentes primarios y diez instalaciones principales de productos finales, de las cuales cinco resultaron seriamente dañadas por estar en la zona del desastre.

Estas fábricas producían el 45 % de la producción suministrada a las industrias manufactureras mundiales. En la planta de Naka dos fábricas resultaron totalmente destruidas por el colapso de los edificios, por lo que se perdió un 15 % de la capacidad de producción total. La actividad plena del complejo industrial de Naka se recuperó en seis meses, gracias a la ayuda de terceras empresas colaboradoras y de stakeholders de sectores de la automoción, semiconductores, equipamientos y construcción, que llegaron a enviar hasta 2500 personas al día y que reconstruyeron completamente las instalaciones trabajando veinticuatro horas, los siete días de la semana.

Las plantas de Renesas que se vieron parcialmente perjudicadas recuperaron su producción en unos tres meses. Cada fábrica suele tener varias plantas de producción según los procesos que realice. La afectación a las cadenas de suministros de sus clientes se extendió durante ocho meses. Numerosas fábricas de automóviles japonesas situadas en el extranjero, como Toyota y Honda, y otras pertenecientes a fabricantes estadounidenses y europeos, tuvieron que parar su producción varios días por la falta de componentes críticos de alta tecnología, mientras recurrían a los escasos componentes sustitutorios de otros proveedores —con la dificultad que ello conlleva por su elevado nivel de especificidad— en espera de la recuperación de Renesas.

Todas las fábricas japonesas vieron reducido el suministro eléctrico en un 20 % debido al cierre de las centrales nucleares, por lo que tuvieron que reasignar sus planes de producción por un doble motivo: la carencia de componentes claves y las restricciones de energía eléctrica.

El Banco Mundial valoraba los daños en 235 000 millones de dólares y el Fondo Monetario Internacional estimaba un plazo de cinco años para conseguir la recuperación de los daños causados.

Como consecuencia de la catástrofe, la inversión directa extranjera se desvió a otros países asiáticos y el PIB real se redujo un 0,41 % en 2011, la balanza comercial experimentó su primer déficit en 31 años y el índice Nikkei sufrió unas pérdidas de más del 14 %, a pesar de una inyección de más de 43 761 millones de euros por parte del Banco de Japón.

Evolución de los principales indicadores económicos

Población

El archipiélago japonés, formado por 6852 islas y con una superficie de 377915 kilómetros cuadrados, cuenta con 126958472 habitantes (datos de 2015), lo que lo convierte en uno de los países de mayor densidad poblacional del mundo, con 336 habitantes por kilómetro cuadrado. Mientras que en el siglo XX la población experimentó elevadas tasas de crecimiento debidas a los avances científicos, sanitarios y a las mejoras laborales, en el periodo de 2003 a 2015 la población permanece estancada e incluso ha llegado a decrecer en los últimos cuatro años.

Las sucesivas crisis económicas en los años ochenta y en 2008 y la catástrofe nuclear de Fukushima han deteriorado las condiciones de vida japonesas, con la reducción de las expectativas de futuro y la merma de la tasa de natalidad. Todo ello, unido a la baja tasa de mortalidad y a una esperanza de vida al nacer de 83 años, deja una población cada vez más envejecida de manera progresiva desde 2003.

La tabla de la estructura de la población japonesa muestra su composición en el periodo de 2003 a 2015. Como se puede observar, de 2003 a 2008 hay un crecimiento mínimo de la población, y a partir de 2009 la población empieza a decrecer. Esta disminución tiene su base en el colectivo masculino, que decrece proporcionalmente frente al femenino, en aumento en este periodo.

Estructura de la población (2005-2014)

Año | Población | Variación población (%) | Mujeres (%) | Hombres (%) | Población entre 0 y 14 años (%) | Población entre 15 y 64 años (%) | Población mayor de 64 años 65años (%)
2005 | 127 773 000 | 0,009 % | 51,2 % | 48,8% | 13,8 % | 66,3% | 19,8 %
2006 | 127 854 000 | 0,063 % | 51,2 % | 48,8% | 13,7 % | 65,9 % | 20,4%
2007 | 128 001 000 | 0,115 % | 51,2 % | 48,8% | 13,6 % | 65,5% | 21,0 %
2008 | 128 063 0 00 | 0,048 % | 51,3 % | 48,7 % | 13,5 % | 65,0 % | 21,6 %
2009 | 128 047 000 | 0,012 % | 51,3 % | 48,7 % | 13,4 % | 64,6 % | 22,2 %
2010 | 128 070 000 | 0,018 % | 51,3 % | 48,7 % | 13,3 % | 63,8 % | 22,9 %
2011 | 127 817 277 | 0,197 % | 51,3 % | 48,7 % | 13,2% | 63,3% | 23,6%
2012 | 127 561 489 | 0,200 % | 51,3 % | 48,7 % | 13,1% | 62,6 % | 24,3 %
2013 | 127 338 621 | 0,175 % | 51,3 % | 48,7 % | 13% | 62,0% | 25,0 %
2014 | 127 131 800 | 0,162 % | 51,4 % | 48,6 % | 12,9 % | 61,4 % | 25,7 %
2015 | 126 958 472 | 0,136 % | 51,4 % | 48,6 % | 12,9 % | 60,8 % | 26,3 %

Fuente: World Bank Group, indicadores de desarrollo mundial (s. f.)

Por otro lado, la disminución de la natalidad se ve reflejada en la disminución de la población entre O y 14 años, mientras que la población mayor de 65 ha experimentado un crecimiento constante.

Consciente de la insostenibilidad de estas cifras, el Gobierno de Japón, con el objetivo de incrementar la natalidad, promulgó en 2010 la Ley de Cuidado de Hijos y Familias, cuyo articulado reúne un conjunto de medidas para favorecer la conciliación de la vida laboral y familiar.

Empleo

Frente al resto de economías occidentales, Japón es uno de los países con menor cifra de desempleo, con una media del 4 %. Según el economista Shoji Nishijima, esto se debe a tres factores:

El compromiso tácito del empresario de no despedir a sus empleados ni temporal ni definitivamente, en lo que se conoce como empleo de por vida (Shusin-Koyo).

El sueldo y la promoción atendiendo a la antigüedad, los méritos y la capacitación (Nenko Jyoretsu).

Los sindicatos empresariales organizados por especialidades laborales, que han favorecido los compromisos de empleo de por vida y que no permiten despidos ni restructuraciones laborales.

En las tablas podemos ver la composición de las cifras de desempleo, y cómo las cifras se han mantenido prácticamente constantes en este periodo, aunque experimentaron su máximo en los años 2009 y 2010 como producto del pánico de la crisis global, que redujo las expectativas empresariales y provocó que las empresas fueran reticentes a la contratación. Además, podemos observar que el colectivo masculino presenta una mayor tasa de desempleo, al ser el más afectado por la reducción de la contratación fija.

Cifras de desempleo sobre el total de población activa (2005-2015)

Año | Desempleo total (% población activa) | Desempleo mujeres (% población femenina) | Desempleo varones (% de la población masculina)
2005 | 4,4 % | 4,2 % | 4,6 %
2006 | 4,1 % | 3,8 % | 4,3 %
2007 | 3,9 % | 3,7 % | 4,0 %
2008 | 4,0 % | 3,8 % | 4,1 %
2009 | 5,0 % | 4,7 % | 5,4 %
2010 | 5,0 % | 4,5 % | 5,3 %
2011 | 4,5 % | 4,1 % | 4,8 %
2012 | 4,3 % | 4,0 % | 4,5 %
2013 | 4,0 % | 2,7 % | 4,3 %
20142015

Fuente: World Bank Group, indicadores de desarrollo mundial (s. f.)

Frente a estos datos optimistas, no hay que olvidar que las sucesivas crisis conllevan un aumento de la economía sumergida. Al respecto, el experto laboralista Hamaguchi Keiichiro señala que, desde la década de los noventa, las empresas han reducido la contratación de empleados fijos, mientras que se han incrementado la contratación temporal y el empleo irregular con sueldos bajos y poca estabilidad.

Del volumen total del desempleo, un 7% de media corresponde a hombres y mujeres jóvenes de entre 15 y 24 años, y aproximadamente un tercio del total corresponde a parados de larga duración.

En la tabla podemos ver que se mantiene la tendencia de mayor proporción de hombres en situación de desempleo, que llegan incluso a duplicar la proporción de las mujeres en el desempleo a largo plazo.

Esta diferencia entre desempleo masculino y femenino es característica de algunos países de Asia Oriental y otros como Canadá, Reino Unido, Australia y Nueva Zelanda. Al respecto, la economista Sara González Betancor señala que estas diferencias se deben a la discriminación que sufre el colectivo femenino, que le obliga a adaptarse al deterioro de las condiciones del mercado de trabajo aceptando menos horas de trabajo, normalmente en puestos inseguros y menos prestigiosos o, por el contrario, deja de buscar empleo ya que los puestos más estables y con mejores condiciones económicas y de seguridad son ocupados por varones.

Composición de las cifras de desempleo (2005-2015)

Año | Desempleo mujeres jóvenes (% población activa femenina 15-24 años) | Desempleo a largo plazo mujeres (% del total de desempleo femenino) | Desempleo a jóvenes varones (% población activa masculina 15-24 años) | Desempleo a largo plazo varones (% del total de desempleo masculino)
2005 | 7,4 % | 22,6 % | 9,8 % | 40,3 %
2006 | 7,2 % | 20,8 % | 8,8 % | 40,9 %
2007 | 7,2 % | 19,4 % | 8,4 % | 40,3 %
2008 | 6,5 % | 23,8 % | 7,9 % | 39,9 %
2009 | 7,9 % | 18,8 % | 10,0 % | 34,8 %
2010 | 7,9 % | 25,2 % | 10,3 % | 44,8 %
2011 | 7,1 % | 26,7 % | 8,9 % | 47,3 %
2012 | 7,0 % | 26,6 % | 8,6 % | 46,2 %
2013 | 5,9 % | 29,3 % | 7,6 % | 48,7 %
2014 | 5,7 % | 23,7 % | 7,4 % | 47,1 %
2015 | 5,7 % | 23,7 % | 7,4 % | 47,1 %

Fuente: World Bank Group, indicadores de desarrollo mundial (s. f.)

Estructura económica sectorial

Japón es un país principalmente centrado en el sector terciario, manteniendo una actividad considerable en el secundario: producción y comercialización de productos manufacturados.

El sector primario se centra en la agricultura, la pesca y la minería, y se organiza en torno a cooperativas apoyadas por el gobierno. Aunque posee una superficie reducida, su agricultura es muy productiva, y supone una de las principales actividades del sector primario junto a la pesca. La agricultura tradicional consiste en el cultivo de arroz con el sistema de producción denominado jorz —que subdivide la tierra cultivable en parcelas cuadradas de 109 metros—, seguido del trigo, la patata y el té.

A pesar de las recientes políticas para eliminar las barreras de entrada al sector de la agricultura tradicional japonesa, no se ha conseguido incrementar su productividad y solo contribuye en un 1,2 % de media al PIB frente a la industria o al sector servicios.

La pesca representa una actividad importante, ya que Japón posee una de las mayores industrias pesqueras del mundo. Sin embargo, debe supeditarse a las diferencias legales internacionales sobre derechos de pesca y medioambiente.

En cuanto a la minería, Japón posee algunos recursos, pero su explotación es costosa y poco rentable. Al igual que el petróleo, Japón importa íntegramente estos recursos. Por ello, destina la mayor parte de su inversión a desarrollar nuevas tecnologías que le permitan utilizar fuentes de energía alternativas, como el hidrógeno, y a optimizar el uso de la energía nuclear de la que tiene una gran dependencia, sustituyéndola en una pequeña parte por energía generada por gas.

Los sectores productivos deben afrontar los obstáculos de la mayoría de economías desarrolladas, es decir, una población envejecida y sin crecimiento. Por ello, Japón es el principal importador de productos agrícolas y ganaderos, principalmente trigo, maíz y carne.

Como podemos comprobar en la tabla de sectores económicos, a pesar del accidente nuclear de 2011, la contaminación no afectó de una forma importante a los cultivos y la tasa de la agricultura se mantiene constante.

Sectores económicos (2005-2015)

Año | Agricultura valor agregado (% PIB) | Industria valor agregado (% PIB) | Servicios valor agregado (% PIB)
2005 | 1,2 % | 28,1 % | 70,6 %
2006 | 1,2% | 28,1 % | 70,7%
2007 | 1,2 % | 28,2 % | 70,6 %
2008 | 1,2% | 27,5 % | 71,4 %
2009 | 1,2% | 26,0% | 72,8%
2010 | 1,2 % | 27,5 % | 71,3 %
2011 | 1,2% | 26,1 % | 72,7 %
2012 | 1,2% | 26,0% | 72,8%
2013 | 1,2% | 26,4 % | 72,4 %
2014 | 1,2% | 26,9 % | 72,0 %
2015 | 1,2 % | 26,9% | 72,0%

Fuente: World Bank Group, indicadores de desarrollo mundial (s. f.)

En cuanto al sector secundario, la industria contribuye de media un 27% al PIB y está controlada por grandes empresas con participaciones cruzadas y con estrecha vinculación con la banca, los denominados keiretsu o cadenas de empresas. Además, está impulsada por el Estado, lo que rompe con los clásicos modelos industriales europeos y americanos.

Las principales actividades de este sector son la siderurgia, la robótica, la automoción, las tecnologías de la información, la confección y la industria alimentaria, con productos como el tabaco y las bebidas japonesas. El problema al que se enfrenta Japón consiste en que no dispone de las materias primas necesarias para potenciar aún más su industria y estas deben ser importadas, por ejemplo: petróleo, cobre, hierro, algodón… Aunque ello no supone un grave problema debido a la gran productividad de la industria.

Japón es el segundo productor de acero detrás de China y uno de los líderes en maquinaria automatizada para el sector del automóvil y el electrónico, que se han abierto camino internacional gracias a la estrategia empresarial japonesa, basada en alianzas estratégicas con otras compañías.

Los fabricantes japoneses de automóviles han servido de ejemplo en un artículo sobre la ventaja competitiva de las naciones de Michael Porter en 2007, por su estrategia de diferenciación en el plan de marketing y su éxito en la innovación.

Estos sectores han resultado muy perjudicados por la crisis, y han llegado incluso a deslocalizar centros de producción a países de Europa del Este y a México. Sin embargo, han conseguido sobrevivir y recuperar los niveles de producción anteriores a la crisis gracias a la demanda de países emergentes como Brasil, India y China, que reclaman tecnologías más ecológicas y productos de alto valor añadido.

La industria automovilística se caracteriza por un modelo de producción Just-in-time perfeccionado por la empresa Toyota Motor Co y adoptado por otras empresas japonesas, que permite reducir los costes y aumentar la calidad de los vehículos mediante un sistema de producción de piezas y componentes descentralizado en pequeñas empresas, que posteriormente son ensamblados por la empresa principal. Toyota, Nissan y Mazda, entre otras, son las principales empresas ensambladores.

Por otra parte, el sector electrónico también ha sabido adaptarse al entorno, ofreciendo productos de bajo consumo energético y los denominados kei-aku-tan-sho (livianos, delgados, cortos, pequeños), satisfaciendo las necesidades internas e internacionales.

Por último, el sector servicios es el que más contribuye al PIB, con una media del 71 %, y se conforma por el comercio, los servicios financieros y el turismo.

El comercio interno es de carácter minorista, con infinidad de pequeños establecimientos de empresas familiares, que representan el 50 % del sector. Por su parte, el comercio exterior se caracteriza por grandes empresas que exportan productos tecnológicos y electrónicos. Estas grandes corporaciones, además de comercializar, controlan la distribución, almacenamiento y el marketing, y cuentan con una amplia red de comunicaciones en el extranjero gracias a su experiencia en las exportaciones.

Por otro lado, el sector bancario, muy deteriorado por la crisis, empezó en 2015 a ganar competitividad a través de alianzas y fusiones con empresas extranjeras.

PIB y deflación

Las cifras del producto interior bruto son un claro reflejo de los sucesivos acontecimientos económicos que han afectado a Japón desde 2003 hasta la actualidad.

La tabla muestra las cifras del PIB real y nominal per cápita de la economía nipona en el periodo de 2003 a 2015.

Evolución del Producto Interior Bruto (real) (2005-2015)*

Año | PIB nominal | PIB nominal per cápita | PIB real | PIB real per cápita | Variación PIB real (%)
2005 | 503 903 000 | 3,94 | 504 076 375 | 3,95 | 1,31 %
2006 | 506 697 000 | 3,96 | 512 533 325 | 4,01 | 1,68%
2007 | 512 975 200 | 4,01 | 523 630 325 | 4,09 | 2,17 %
2008 | 501 209 300 | 3,91 | 518 012 375 | 4,04 | 1,07 %
2009 | 471138 700 | 3,68 | 489 406 075 | 3,82 | 5,52 %
2010 | 482 384 400 | 3,77 | 512 619 475 | 4,00 | 4,74 %
2011 | 471 310 800 | 3,69 | 510 518 475 | 3,99 | 0,41 %
2012 | 475 110 400 | 3,72 | 519 371 025 | 4,07 | 1,73 %
2013 | 482 430 400 | 3,79 | 526 438 950 | 4,13 | 1,36%
2014 | 489 623 400 | 3,85 | 525 847 725 | 4,14 | 0,11 %
2015 | 500 268 500 | 3,94 | 527 793 700 | 4,16 | 0,37%

(*) Datos en millones de yenes

Fuente: International Financial Statistics (IFS) (s. f.)

La crisis de los ochenta mantenía estancada la actividad económica en la década de los noventa. Sin embargo, desde el año 2003 se observa cómo el PIB real de la economía se ha ido incrementando a un ritmo sostenido hasta alcanzar su máximo nivel en el 2007, año en el que las medidas de reactivación económica comenzaban a dar sus frutos, incrementando el nivel de exportaciones, variable relevante en el producto interior de Japón.

Con la globalización de la crisis financiera, encontramos en el 2008 la recesión del PIB, que experimentó la mayor reducción en el año 2009. En 2010 el PIB real experimentó un importante aumento respecto al año anterior, fruto de las reformas fiscales para contener los efectos de la crisis. Sin embargo, con el accidente nuclear de Fukushima en 2011, la economía volvió a entrar en recesión. A partir de este periodo empezó a observarse una ligera recuperación en la economía, que comenzó a crecer a un ritmo sostenido.

En los periodos en los que el PIB ha disminuido, la renta per cápita se ha reducido considerablemente, dado que el descenso de este indicador ha sido porcentualmente mayor al crecimiento poblacional.

La reducción del poder adquisitivo, unida a la desconfianza en el sistema político y financiero que se lleva fraguando desde los años ochenta, provocó una deflación crónica que redujo el consumo y la inversión, sumergiendo al país en una espiral de la que pareció salir en el año 2013.

Desde 2005 el PIB real es superior el PIB nominal, lo que refleja la caída de precios de los productos. La tabla muestra la evolución del deflactor del PIB en el periodo de estudio. En ella podemos observar cómo la deflación tiene su origen más allá del año 2003 y experimenta su máximo en el año 2010, como consecuencia de la escasez de demanda y el desplome del precio del petróleo.

Las medidas fiscales contractivas propuestas dicho año para reducir la deuda pública incrementaban los impuestos al consumo y aumentaban el esfuerzo fiscal de las familias japonesas, que preferían mantener su renta ahorrada ante las restricciones al crédito bancario y el clima generalizado de desconfianza.

Superada la catástrofe de Fukushima, en 2013 se incrementó la productividad y la economía empezó a tener un ligero crecimiento. Este mismo año, la OMC, en su examen sobre las políticas comerciales de Japón, señalaba la política fiscal y la elaboración de un sistema impositivo prudente como factores clave para elevar la tasa media de crecimiento anual, la cual estimaba en torno a un 1,2 % en 2016.

Evolución del deflactor del PIB (2005-2015)

Año | Deflactor del PIB | Variación del deflactor (%)
2005 | 106,23 | 1,26 %
2006 | 105,06 | 1,11 %
2007 | 104,11 | 0,90 %
2008 | 102,82 | 1,23 %
2009 | 102,30 | 0,51 %
2010 | 100,00 | 2,25 %
2011 | 98,11 | 1,89 %
2012 | 97,21 | 0,91 %
2013 | 97,38 | 0,18%
2014 | 98,95 | 1,61%
2015 | 100,73 | 1,80 %

Fuente: World Bank Group, indicadores de desarrollo mundial (s. f.)

Por lo que podemos ver en la tabla, en el año siguiente no se cumplieron las expectativas de crecimiento, reduciéndose el PIB real un 0,11 %. Sin embargo, el retraso de 2014 a 2016 de un nuevo aumento del impuesto sobre el valor añadido parece haber provocado el incremento en el consumo y el nivel de precios, y un aumento del crecimiento del PIB de un 0,37%.

Política monetaria

El Banco de Japón es el organismo que controla la política monetaria a través de la emisión de dinero en efectivo, el tipo de interés y las tasas de cambio. El periodo de estudio se inicia marcado por la política expansiva llevada a cabo por el Banco de Japón para paliar la crisis de los noventa.

Con la caída de los precios y el consumo bajo mínimos, la estrategia se centró en bajar los tipos de interés, que alcanzaron el 0,5 % en los noventa. Sin embargo, esta estrategia no modificó las expectativas de los agentes económicos que, ante la desconfianza generalizada, preferían ahorrar su renta en lugar de dedicarla al consumo o la inversión, y la deflación continuaba cayendo, depreciando la moneda nacional frente al dólar.

Para un país exportador, la deflación se percibe de forma positiva, ya que permite ganar competitividad frente al exterior en detrimento de la producción y las condiciones de trabajo del interior del país. En la tabla podemos ver la evolución del tipo de cambio del yen japonés por dólar y el tipo de interés real en el periodo de 2003 a 2015.

Evolución de los tipos de cambio y de interés (2005-2015)

Año | Tipo de cambio oficial (UMN* por US$, promedio) | Tipo de interés real (%)
2005 | 110,2 | 3,0%
2006 | 116,3 | 2,8 %
2007 | 117,8 | 2,8 %
2008 | 103,4 | 3,2 %
2009 | 93,6 | 2,2%
2010 | 87,8 | 3,8 %
2011 | 79,8 | 3,4 %
2012 | 79,8 | 2,4 %
2013 | 97,6 | 1,9 %
2014 | 105,9 | 4,0 %
2015 | 121,0 | 4,0 %

* UMN: Unidades de moneda nacional, a precios constantes.

Fuente: Elaboración propia con datos del Banco de Japón (s. t.)

A partir del año 2000 la política monetaria se centró en subir el nivel de precios, inyectando efectivo a la base monetaria, lo que fue elevando paulatinamente los tipos de interés e incrementó la inversión. Además, se anunció la compra de bonos públicos para poder aumentar el nivel de efectivo. Todo ello deja a Japón con uno de los mayores niveles de deuda de los países desarrollados, en tomo al 200 % desde 2010, y en aumento como podemos ver en la tabla.

En el periodo de 2003 a 2008 encontramos un tipo de cambio elevado debido a la depreciación del yen. Sin embargo, en este último año, con el shock de Lehman, el dólar perdió valor y se redujeron las tasas de cambio hasta el 2012. A partir de ese año, con la economía estadounidense recuperada, volvieron a incrementarse hasta alcanzar su máximo en 121 yenes por dólar en 2015, lo que supone el encarecimiento de las importaciones de productos primarios.

Por otro lado, el tipo de interés ha caído progresivamente desde el 2003, registrando tasas negativas en 2014 y 2015. Sin embargo, como comprobamos en la tabla Evolución del deflactor del PIB (2005-2015), estas estrategias monetarias han conseguido elevar el nivel de precios e incrementar el PIB real.

En 2015 el Banco de Japón aprobó seguir ampliando la base monetaria para mantener la inflación constante en torno al 2 %, aunque la caída del precio del petróleo (producto del cual es importador) obligó a retrasar la medida a 2016.

En definitiva, la política monetaria de Japón en el periodo de estudio ha seguido una estrategia mayormente expansiva con tendencia bajista sobre los tipos de interés, que no ha sido eficaz ni para estimular la reactivación de la economía ni para estimular la demanda agregada, y el panorama con el que tendrá que lidiar en la actualidad se caracteriza por el exceso de endeudamiento y la escasez de consumo e inversión privada, lo que ha elevado progresivamente su déficit.

Evolución de la deuda pública (2005-2015)

Año | Deuda pública total (millones moneda nacional) | Deuda del Gobierno central (%PIB) | Variación deuda pública (%) | Superávit/Déficit de efectivo (% del PIB)
2005 | 813 183 000 | 161,38 % | 8,26% | 3,90 %
2006 | 832 263 000 | 164,26 % | 2,35% | 0,70 %
2007 | 838 005 000 | 163,36 % | 0,69% | 2,40 %
2008 | 846 690 500 | 168,93 % | 1,04 % | 3,00 %
2009 | 871 510 4 00 | 184,98 % | 2,93 % | 7,30 %
2010 | 919 151100 | 190,54 % | 5,47% | 6,70 %
2011 | 958 638 500 | 203,40 % | 4,30 % | 8,20 %
2012 | 997 218 100 | 209,89 % | 4,02% | 7,80 %
2013 | 1 017 945 900 | 211,00 % | 2,08% | 7,20 %
2014 | 1 029 920 500 | 210,35 % | 1,18 % | 5,5%
2015 | 1 044 590 400 | 208,81 % | 1,42 % | 4,8%

Fuente: Elaboración propia con datos del Banco de Japón (s. f.) y Tradingeconomics.com.

Política fiscal

Al igual que la política monetaria, la política fiscal de Japón no ha quedado libre de controversia, tanto entre los analistas locales como entre los mundiales. La tardía reacción gubernamental ante el pinchazo de la burbuja inmobiliaria en 1985 obligó a llevar a cabo una política fiscal expansiva para amortiguar la caída del sector privado, que provocó una gran brecha entre los gastos y los ingresos públicos e incrementó paulatinamente la deuda y el déficit. Esta sombra sigue persiguiendo la economía del país, que no ha logrado incrementar la demanda agregada ni con aumentos del gasto público ni con una configuración impositiva eficiente.

Hemos visto en la tabla anterior el volumen de deuda pública que acumula el gobierno central desde la década de los noventa, que llegó a alcanzar su máximo de 211 % en el año 2013. Es a partir de este año cuando la deuda empezó a frenar su crecimiento, debido a un aumento progresivo del consumo privado. El retraso en la subida del impuesto sobre el valor añadido a 2014 incentivó el consumo, lo que consiguió reducir el déficit lentamente desde 2011.

La ya mencionada estrategia del gobierno japonés, Abenomics, en manos del primer ministro Shinzo Abe, marcaba como objetivos la reducción a la mitad el déficit primario en el año 2015 respecto al 2010 y equilibrar las cuentas públicas en 2020. Sin embargo, en julio de 2015, el gabinete del primer ministro estimó que, excluyendo del cálculo los gastos destinados a reconstruir las zonas afectadas por el terremoto de 2011, las medidas puestas en marcha permitirían cumplir estos objetivos y reducir el déficit al 1 % en 2020.

El sistema tributario en Japón está configurado por impuestos directos (choknsetsu-zei) de tipo progresivo y por impuestos indirectos (kansetsu-zei). Los de mayor recaudación en proporción al PIB son: el impuesto sobre sociedades (yigyo-zei), el impuesto sobre la renta (shotoku-zei), el impuesto sobre el consumo (shoohi-zei) y el impuesto sobre bienes inmuebles (chika-zei) (Williams, 2013). Todos ellos se exigen de forma proporcional en tres niveles territoriales: el Estado, las 47 prefecturas y los 3400 departamentos. En la tabla vemos la recaudación del impuesto sobre bienes y servicios y el resto de impuestos directos.

Como podemos comprobar en la tabla, la crisis de 2008 afectó a la recaudación de 2008 y 2009; la caída del consumo en estos años redujo un 4,73 % el volumen recaudatorio del impuesto sobre el consumo en 2008 y un 22,26 % la recaudación del impuesto sobre la renta. En 2011 el accidente de Fukushima afectó a la recaudación, que frenó su crecimiento, pero no alcanzó variaciones negativas.

Sistema impositivo (2005-2013)

Año | Recaudación impositiva (Yenes) | Impuestos sobre bienes y servicios (% de la recaudación) | Variación del impuesto sobre bienes y servicios (%) | Impuestos sobre la renta, las utilidades y las ganancias del capital (% de la recaudación) | Variación impuesto sobre la renta, utilidades y ganancias de capital (%)
2005 | 53 131 400 000 000 | 38,28 % |  | 57,02 % |
2006 | 55 389 500 000 000 | 36,47 % | 0,70 % | 59,08 % | 8,02 %
2007 | 53 733 400 000 000 | 36,95 % | 1,70 % | 58,50 % | 3,94 %
2008 | 46 508 200 000 000 | 40,67 % | 4,73 % | 54,30 % | 19,66 %
2009 | 40 965 900 000 000 | 46,99 % | 1,78% | 47,92 % | 22,26 %
2010 | 44 080 100 000 000 | 45,45 % | 4,07 % | 49,93 % | 12,10 %
2011 | 45 980 100 000 000 | 44,13 % | 1,27 % | 50,77 % | 6,06 %
2012 | 47 923 800 000 000 | 42,80 % | 1,10 % | 52,19 % | 7,14%
2013 | 52 132 100 000 000 | 40,98 % | 4,16 % | 54,01 % | 12,58 %

Fuente: World Bank Group (s. f.)

El tipo impositivo que grava las ganancias empresariales era del 30 % hasta 2012, posteriormente pasó al 25,5 % y se ha mantenido constante hasta la actualidad. Sin embargo, el mayor volumen de recaudación se encuentra repartido entre el impuesto al consumo y el impuesto sobre la renta.

Las entregas de bienes y servicios se gravan por un impuesto sobre el valor añadido, denominado impuesto sobre el consumo, que representa de media un 40 % del volumen total de recaudación frente al 50 % del resto de impuestos directos.

El impuesto que grava la renta de las personas físicas se sitúa entre el 10 % y el 37%, mientras que el impuesto sobre el consumo se sitúa en el 8 % desde el año 2014. En 2012 se anunció además de la subida al 8 % y otra del 8 % al 10 % en 2015 —que ha sido pospuesta hasta 2017— para conseguir sufragar los gastos de seguridad social, que cubre una gran parte del gasto médico del paciente —con una población cada vez más envejecida—, y reducir la deuda pública.

Ante este anuncio, la OMC, en su examen de las políticas comerciales de Japón, señalaba en 2013 que «la obtención de recursos financieros estables para la seguridad social y el establecimiento de un sistema de seguridad social sostenible sentarán las bases de un crecimiento renovado, al reducir la incertidumbre sobre el futuro e impulsar el consumo y la actividad económica». Sin embargo, en el año 2016 se mantenía el mismo tipo de gravamen del 5 %, con el agravante de que Japón necesita un crecimiento sostenido del 2 % para mantener su sistema de seguridad social.

Con una política fiscal y monetaria débil de corte expansivo y una población de cultura ahorradora, Japón apenas ha logrado incrementar el consumo doméstico ni reducir el volumen de deuda. Ahora, con un país cada vez más envejecido, los pilares del sistema de seguridad social se tambalean, lo que supondrá un grave problema a largo plazo si no consigue incrementar sus ingresos a través de estas políticas, o de la estrategia comercial, que han resultado infructuosas en el pasado.

Política comercial

A pesar de las reformas monetarias para corregir la deflación y la introducción de estímulos fiscales, no se ha conseguido revitalizar de una forma importante la economía japonesa.

Los principales sectores económicos también han sido analizados como objetivo potencial para la aplicación de reformas estructurales. Sin embargo, se van desechado dado que requieren importantes cambios legislativos y una gran dedicación para corregir los problemas estructurales que arrastra Japón desde hace más de dos décadas. Con esta situación económica, la política comercial podría ser el salvavidas del país. Sin embargo, según señala el Instituto Español de Comercio Español (ICEX), Japón es un país con escasa apertura comercial «debido a su modelo de desarrollo económico e industrial y su tardía elaboración de acuerdos liberalizadores del comercio con otros países» (ICEX, 2012).

La competencia sobre política comercial está repartida entre el Ministerio de Economía, el Ministerio de Relaciones Exteriores (MOFA), el de Comercio e Industria (METI) y a nivel sectorial los Ministerios de Hacienda, Educación, Cultura y Deportes, Agricultura, Silvicultura y Pesca, Medioambiente, etcétera.

La actividad económica de Japón se caracteriza por el gran tamaño del comercio exterior, con un elevado volumen de importaciones y exportaciones. Las mercancías importadas en Japón se gravan con elevados aranceles e impuestos especiales para proteger la industria local. Estos últimos afectan principalmente al tabaco, las bebidas alcohólicas y la gasolina.

Por otro lado, se ofrece un trato preferencial con unos tipos reducidos para 138 países, que tienen suscritos acuerdos comerciales con Japón o pertenecen a países en vías de desarrollo. El 17 de julio de 2018 la Unión Europea y Japón firmaron un acuerdo de libre comercio con una reducción de aranceles que permitirá el ahorro para las empresas exportadoras europeas, a partir de 2019, de unos 1000 millones de euros anuales en derechos de aduanas. Se prevé que Japón eliminará entre un 90% y 97% de los aranceles en el transcurso de los periodos transitorios pactados para distintos aranceles. Productos agrícolas y cárnicos se ven beneficiados de la inmediata exención de aranceles, planteándose reducciones progresivas para los automóviles y otros productos manufacturados.

En cuanto a las exportaciones, ni el gobierno ni otras autoridades aplican impuestos o aranceles a la exportación: solo se establecen ciertas restricciones aduaneras respecto a la exportación de fármacos y estupefacientes, por considerarlos estratégicos, ya que Japón es el tercer mercado mundial en farmacia y salud, y el cuarto en número de patentes de nuevas drogas registradas, e importa más fármacos de los exporta. En general, todos los productos manufacturados representan en torno al 90 % del volumen de exportaciones.

En las tablas vemos los principales resultados de la balanza de pagos en el periodo de 2005 a 2015. Se comprueba que, a partir de 2009, tanto las importaciones como las exportaciones disminuyeron su volumen de forma importante por la crisis.

Balanza comercial. Exportaciones e importaciones de bienes, servicios y productos manufacturados (2005-2015)

Año | Exportación de bienes y servicios (millones $) | Valoración exportación (%) | Exportación de productos manufacturados (% exportación de mercaderías) | Importaciones de bienes y servicios (millones $) | Variación de las importaciones (%) | Importaciones de productos manufacturados (% importación de mercaderías)
2005 | 672 942,49 | 6,59% | 92,0% | 603 030,82 | 12,27% | 54,3%
2006 | 728 564,96 | 8,27% | 91,0% | 665 519,51 | 10,36% | 52,0%
2007 | 802 202,39 | 10,11 % | 90,1% | 718 699,65 | 7,99% | 51,1%
2008 | 890 158,05 | 10,96 % | 89,2% | 872 816,87 | 21,44% | 45,2%
2009 | 669 059,38 | 24,84 % | 88,0% | 645 807,43 | 26,01% | 52,2 %
2010 | 869 989,65 | 30,03 % | 89,0 % | 791 792,57 | 22,61% | 50,5%
2011 | 930 660,44 | 6,97% | 89,1% | 970 204,78 | 22,53% | 47,5%
2012 | 913 614,13 | 1,83 % | 89,6% | 1 014 812,62 | 4,60% | 47,6%
2013 | 830 338,36 | 9,11 % | 88,2% | 955 466,64 | 5,85% | 48,4%
2014 | 862 973,57 | 3,93 % | 88,2 % | 991 578,64 | 3,78% | 50,1%
2015 | 784 503,94 | 9,09 % | 88,0 % | 803 573,92 | 18,96% | 59,8%

Fuente: Elaboración propia según datos del World Bank Group, indicadores de desarrollo mundial (s. t.)

Los principales clientes europeos y estadounidenses redujeron su consumo de productos manufacturados en 2008 y 2009, mientras que en el año 2011, con el accidente de Fukushima, solo se vio debilitado el consumo interno de los productos manufacturados importados, ya que las importaciones totales siguieron aumentando.

Por otro lado, en la siguiente tabla vemos que la balanza comercial sufrió en 2011 su primer déficit desde hace décadas: este año las exportaciones se incrementaron solo un 6,97 % frente al aumento de las importaciones en un 22,53 %, ya que fue necesario suplantar el combustible vertido por la central nuclear y el resto de centrales que habían sido desactivadas como prevención.

Evolución de la cuenta corriente (2005-2015)

Año | Balanza comercial de bienes y servicios (millones de yenes) | Saldo en cuenta corriente ($)
2005 | 7 093 600 | 170 122 750 083
2006 | 6 367 700 | 174 672 769 353
2007 | 8 673 200 | 211 735 646 402
2008 | 972 400 | 142 115 935 666
2009 | 1 726 700 | 145 677 709 652
2010 | 6 055 800 | 220 887 986 144
2011 | 4 006 100 | 129 596 684 408
2012 | 9 170 100 | 60 116 999 697
2013 | 13 629 000 | 46 378 535 980
2014 | 15 141 700 | 36 024 923 433
2015 | 4 865 500 | 135 607 665 567

Fuente: Elaboración propia según datos del World Bank Group, indicadores de desarrollo mundial (s. f.)

Además, al incremento de las importaciones se unió la subida del petróleo y el gas natural en el año 2012, lo que prolongó e incrementó este déficit, que parece empezar a corregirse a partir de 2015.

Ante la situación económica, y vistos los indicios de recuperación, la adopción de medidas que permitan liberalizar el comercio y favorecer las importaciones será la estrategia para incentivar la inversión y aumentar la productividad de la industria.

En las tablas siguientes se muestran las cifras sectoriales de las importaciones y exportaciones entre 2013 y 2015.

Principales productos exportados (2013-2015)

(Datos en millardos de yenes) Estructura porcentual | 2013 | % del total | 2014 | % del total | 2015 | % del total
Maquinaria y equipos de transporte | 41743 | 59,83 | 43 776 | 59,88 | 45 858 | 60,63
Productos manufacturados | 9177 | 13,15 | 9464 | 12,95 | 9211 | 12,19
Productos químicos | 7507 | 10,76 | 7820 | 10,70 | 7762 | 10,26
Artículos diversos | 4153 | 5,95 | 4537 | 6,21 | 4665 | 6,17
Combustibles minerales | 1533 | 2,20 | 1521 | 2,08 | 1247 | 1,65
Materias no refinadas | 1189 | 1,70 | 1175 | 1,61 | 1119 | 1,48
Productos alimenticios | 436 | 0,62 | 482 | 0,66 | 515 | 0,68
Aceites animales y vegetales | 17 | 0,02 | 20 | 0,03 | 19 | 0,02
Otros | 4015 | 5,76 | 4307 | 5,89 | 5226 | 6,91
TOTAL | 69 770 | 100 | 73 102 | 100 | 75 632 | 100

Fuente: ICEX datos de Japan Customs (s.f.)

En la tabla de exportaciones se observa que la maquinara y los equipos de transporte representan un 60 % del total de los productos exportados, seguidos de los productos manufacturados y los productos químicos, que representan entre el 10 % y el 13%.

Principales productos Importados (2013-2015)

(Datos en millardos de yenes) Estructura porcentual | 2013 | % del total | 2014 | % del total | 2015 | % del total
Combustibles minerales | 27 444 | 33,78 | 27 688 | 32,24 | 22 202 | 28,29
Maquinaria y equipos de transporte | 19 066 | 23,47 | 21 335 | 24,84 | 18 239 | 23,24
Artículos diversos | 9017 | 11,10 | 9485 | 11,04 | 9971 | 12,71
Productos manufacturados | 6245 | 7,69 | 6990 | 8,14 | 7744 | 9,87
Productos químicos | 6646 | 8,18 | 6863 | 7,99 | 7038 | 8,97
Productos alimenticios | 6473 | 7,97 | 7628 | 7,83 | 6233 | 7,24
Materias primas | 5191 | 6,39 | 5411 | 6,30 | 4708 | 6,00
Aceites animales y vegetales | 167 | 0,21 | 190 | 0,22 | 207 | 0,26
Otros | 998 | 1.22 | 1199 | 1,40 | 2127 | 2,71
TOTAL | 81242 | 100 | 85 889 | 100 | 78 468 | 100

Fuente: ICEX datos de Japan Customs (s. f.)

Japón se caracteriza por su capacidad de innovación tecnológica, las empresas industriales japonesas son la principal fuente suministradora de componentes y productos de alta tecnología al resto del mundo, especialmente de Estados Unidos, Europa y otros países asiáticos. Japón es el primer país del mundo en cuanto a registro de patentes y propiedad intelectual, que también comercializa mediante cesiones de derechos. Por otra parte, es el principal importador de materias primas y combustibles procedentes de China y Estados Unidos.

Historia

Entender la historia milenaria de Japón es especialmente importante, no solo por su antigüedad y riqueza, sino también por haber vivido un largo periodo de aislamiento exterior, que ha tenido una profunda influencia en una sociedad orgullosa de sus valores, que busca constantemente referencias a su pasado para explicar el presente.

Los propios japoneses clasifican su historia en siete etapas o edades, que abarcan desde la prehistoria hasta nuestros días.

Edad Prehistórica o Senshi

La Edad Prehistórica o Senshi comenzó hace unos treinta mil años; aunque probablemente ya hubiera habitantes en esas islas anteriormente, no se han encontrado referencias al respecto. Según los arqueólogos, la etapa Senshi se puede dividir a su vez en cuatro subetapas, en función de las introducciones tecnológicas que se realizaron. Durante la etapa paleolítica o precerámica, anterior al 10 000 a. C., se utilizaban utensilios y herramientas de piedra. Seguidamente comenzaba el periodo mesolítico o Jõmon, que abarcaba del 10 000 al 300 a.C, cuando se descubrió la cerámica y comenzó a fabricarse todo tipo de vasijas cerámicas conocidas como cerámica Jõmon Doki. La etapa Jõmon fue precedida por el periodo Yayoy, que comprendía unos seiscientos años, desde el 300 a. C. al 300 d. C. y en el que comenzó a desarrollarse el metal y la cerámica ya era más elaborada; se inició el cultivo de arroz, muy importante para el desarrollo de la sociedad japonesa. El último periodo prehistórico fue el periodo Kofun, que comienza en el 300 d.C. y termina sobre el 710 d. C., enmarcado también dentro de la edad protohistórica o Genshi. Durante el periodo Kofun se puede destacar la importancia de las tumbas Kofun (construidas para dar sepultura a personas muy importantes e influyentes de la época, como miembros de la antigua monarquía japonesa) que comenzaron a aparecer dejando claras evidencias de los inicios de la centralización del poder político.

Edad Protohistórica o Genshi

La Edad Protohistórica o Genshi se inició poco antes de que el periodo Yayoy llegara a su fin, a mediados del siglo III, cuando se comenzaron a levantar montículos funerarios donde dar sepultura a los jefes. Como fase final de la transición entre el periodo protohistórico y el comienzo de la historia se encuentra el periodo Asuka, que data de 593 d. C. a 710 d. C. El primer acontecimiento del periodo fue el establecimiento de la emperatriz Suiko en su palacio de Toyoura, en Asuka (Yamato), precedido por la conversión del príncipe Shotoku en su regente durante ese mismo año. A mediados del siglo VI se introdujo el budismo, que fue muy apoyado por la corte. Se optó entonces por seguir los modelos chinos y coreanos en materia de arquitectura, urbanismo y política.

Edad Antigua o Kodai

La Edad Antigua o Kodai comienza en el año 710, con el diseño de una nueva capital en Nara, que inicia el periodo Nara, durante el cual Japón recibió multitud de influencias culturales y tecnológicas del continente asiático. Durante ese periodo, las autoridades consiguieron extender sus templos por todo el país, centralizar el gobierno e iniciar un censo de la población y de la posesión de la tierra. Para el año 794 se trasladó la capital, que se estableció en la villa de Uda, donde hoy se encuentra la ciudad de Kioto, lugar de residencia permanente del emperador, lo que dio comienzo al periodo Heian, hasta el año 1185. A finales de este periodo, la corte imperial fue dominada por los nobles, hecho que provocó grandes dificultades de gobierno y control; los clanes guerreros aprovecharon para acumular poder, primero en las provincias y después en la corte. Todo ello provocó el desplazamiento de los Fujiwara y la toma del poder por los Taira, a mediados del siglo XII.

Edad Media o Chüsei

Cuando comenzó la Edad Media o Chüsei, en 1185, un clan guerrero encabezado por Minamoto Yoritomo derrocó a los Taira y los expulsó del poder, con lo que se convirtió en general jefe de los ejércitos del emperador y estableció un gobierno militar en Kamakura, que se mantuvo durante la era feudal de Japón, hasta el año 1568. Por otro lado, la administración pública, la sucesión imperial y la defensa del país contra los intentos de invasiones mongoles quedaron en manos del gobierno del shogun a finales del siglo XIII. Sin embargo, la familia de los Ashikaga consiguió desbancar a los shogun y hacerse con el poder, hasta que los clanes comenzaron a rivalizar entre sí, lo que dio lugar a la guerra de Onin (1467-1477). El periodo de los Estados en Guerra se mantuvo hasta 1568, con enfrentamientos entre los señores feudales por la hegemonía local, ignorando el poder del shogun y del emperador.

Edad Premoderna o Kinsei

La Edad Premoderna o Kinsei comenzó a mediados del siglo XVI, con el periodo Momoyama (1568-1600), cuando los daimyõ —señores feudales— Nobunaga e Hideyoshi tomaron el poder y comenzaron a gestionar las instituciones feudales de manera diferente, a favor de una reunificación feudal del país. Para el año 1600 se inicia el periodo Edo hasta 1868, con la toma del poder por parte de Tokugawa leyasu en la batalla de Skigahara. Durante el periodo Edo se estableció un orden político equilibrado durante el que se llevó un cuidado control del centro del poder y de los doscientos cincuenta feudos existentes, siempre manteniendo la fuerte centralización del poder.

Edad Moderna o Kindai

En la Edad Moderna o Kindai, hasta entrado el siglo XIX, Japón únicamente había mantenido lazos culturales con Corea y China, por lo que se consideraba una economía prácticamente aislada del mundo. El shogunato Tokugawa mantuvo una férrea política de aislamiento, denominada SaÆoàru (país en cadenas), que comenzó en 1603 con una especie de dictadura militar, que conllevó la expulsión de los europeos residentes en Japón —tanto comerciantes como misioneros católicos, cuyas comunidades habían llegado a la isla durante el siglo anterior—, la supresión del comercio internacional y la prohibición a los japoneses de salir del país.

Fue entonces cuando el comienzo de la revolución industrial rompió ese relativo aislamiento, con la entrada de rusos, británicos y estadounidenses que buscaban nuevos mercados en los que expandir su actividad. Su misión era la de apremiar a Japón y a China con el objetivo de afianzar lazos comerciales con estas dos economías. El gobierno de Japón, tras intensas presiones y sus consiguientes negociaciones, decidió comenzar a firmar tratados, aunque el país quedara en manifiesta desventaja.

En 1853, el aislamiento del Sakoku fue abolido por la presión militar de Estados Unidos, que envió a la bahía de Tokio una flota de buques de guerra comandada por el comodoro Matthew Perry para forzar la apertura comercial del país. Esta presión militar culminó en el Tratado de Kanagawa. Llegó entonces la revolución industrial a la economía japonesa a mediados del siglo XIX, propiciada en sus inicios por la nobleza japonesa como una lucha contra el atraso y la debilidad del régimen feudal, ante la incapacidad para enfrentarse a las amenazas occidentales. De esta manera, Japón pasó repentinamente de encontrarse en una situación de aislamiento a abrir totalmente sus fronteras a la economía mundial. Aun así, los japoneses tuvieron prohibida la salida del país sin un permiso especial hasta la Restauración Meiji (1866-1869).

Con esta apertura al mundo exterior comenzó el periodo Taisho (1912-1926), en el que Japón consiguió un gran reconocimiento internacional y se posicionó como una de las grandes potencias, ya que mantenía un gobierno democrático, participaba activamente en la diplomacia internacional y su economía crecía a buen ritmo.

En el año 1926 se inició el periodo Showa, del emperador Hirohito, que duró hasta 1989 por su fallecimiento, con pretendidas ansias imperialistas y expansionistas en Asia, para evitar dependencias comerciales de Europa y Estados Unidos, que se plasmaron en un ambicioso plan que el gobierno denominó La Esfera de Coprosperidad de la Gran Asia Oriental.

Japón fue expulsado de la Liga de Naciones por la agresión militar que protagonizó contra Manchuria y China el 7 de julio de 1937, con la que comenzó una guerra extraordinariamente agresiva contra varios países del entorno. También protagonizó enfrentamientos bélicos con Estados Unidos, en Pearl Harbor (7 de diciembre de 1941), y las fuerzas aliadas en Asia y en el Pacífico por las divergencias en la opresión política y el ultranacionalismo.

Edad Contemporánea o Gendai

Al comienzo de la Edad Contemporánea o Gendai, Japón firmó el Pacto Tripartito con Alemania e Italia, el 27 de septiembre de 1940, contraías Fuerzas Aliadas en la Segunda Guerra Mundial. A este pacto se adhirieron Hungría, República Eslovaca, Bulgaria, Yugoslavia y Croacia, con lo que el acuerdo se convirtió en el Pacto del Eje. Japón fue derrotado con dos bombardeos atómicos: en Hiroshima (6 de agosto de 1945) y en Nagasaki (9 de agosto de 1946), que provocaron la rendición de Japón nueve días después y la inmediata ocupación del país por las Fuerzas Aliadas. Estas desmilitarizaron y desmantelaron los grandes imperios industriales de los Zaibatsu —conglomerados industriales— e implantaron una nueva Constitución, una mayor democratización y un nuevo sistema educativo hasta entonces militarizado. Toda esta adaptación y reconstrucción del país junto con los grandes esfuerzos de los japoneses, configuraron un largo periodo que culminó cuando la economía japonesa comenzó a ganar posiciones y se situó en la cabeza de la industrialización mundial en los años sesenta y setenta del siglo XX. La economía japonesa había iniciado, por tanto, la liberalización total del mercado japonés para equilibrar la economía, basándose exclusivamente en la exportación y facilitando la importación.

Rasgos culturales a través de la historia

Ya a mediados del siglo VI se decidió seguir los modelos chinos y coreanos en materia de arquitectura, urbanismo y política. Además, en el siglo VIII, durante el periodo Nara, las autoridades de la época utilizaron el budismo y el confucianismo con fines políticos para intensificar su poder, consiguieron una ramificación de sus templos y se extendieron por todo el país. El período Nara sirvió como transformación de Nara en una ciudad inspirada en la capital china de la dinastía Tang. La cultura china fue asimilada por la clase alta japonesa, se asentó el budismo como religión en Japón y se comenzaron a utilizar caracteres chinos como sistema de escritura.

Desde el siglo VIII se podía considerar a Japón como el segundo país más importante de Asia Oriental, en materia de acontecimientos políticos y culturales, por detrás únicamente de China. Más adelante, durante el periodo Heian (794-1185), último periodo de la época clásica japonesa, la cultura china alcanzó su punto máximo y comenzó a aparecer la cultura cortesana. Este periodo destaca por su arte literario, en especial la poesía y la literatura. En el siglo XIX, Japón ya superaba económicamente a China, puesto que era el primer país asiático en adaptarse a la civilización occidental, pero siempre manteniendo su propio estilo cultural, lo que provocó una particular y distintiva fusión cultural.

A finales del siglo XIX, el imperio japonés autorizó la emigración al exterior, lo que dio lugar a una emigración masiva de japoneses —conocidos como Nikkei— a otros países de América (Estados Unidos, Brasil, Perú y Canadá), Asia (China y Filipinas), Oceanía (Australia y Nueva Caledonia) y a los territorios ocupados por Japón (Corea, Taiwán, Sajalín, Manchuria y Micronesia). Perú, que fue el primer destino en el extranjero a finales del siglo XIX, cuenta en la actualidad con 120 000 personas, aunque la mayor comunidad reside en Brasil, que comenzó a recibir japoneses a principios del siglo XX, llegando en el año 2000 a tener de 1,4 a 1,5 millones de residentes con ascendencia japonesa. En 1999 había registrados 3 500 000 japoneses Nikkei (de segunda generación) con residencia en el extranjero.

Todos ellos transmitieron a sus descendientes su gran arraigo a la cultura japonesa y su pertenencia a Japón, como signo de identidad. En Japón se concede una especial importancia al deber, el honor y la obligación como valores fundamentales característicos de su cultura, debido a la influencia de las diferentes etapas feudales y militares.

Parte II
Claves de la cultura corporativa japonesa

Esta parte se propone familiarizar al lector con los aspectos más característicos de la cultura corporativa japonesa, así como proporcionarle ideas concretas, consejos de orden práctico que le ayuden a trabajar de forma más armónica o productiva con profesionales japoneses, evitar posibles errores o conflictos, o, en última instancia, ayudarle a decidir si le conviene o no desarrollar su carrera en un entorno profesional japonés.

Todas las conclusiones y recomendaciones han sido extraídas de las seis entrevistas con directivos españoles de empresas japonesas, recogidas en la tercera parte del libro. Además, se incluye algún otro aspecto o característica de la cultura de trabajo en Japón y sugerencias adicionales, recopiladas por los tres autores a partir de sus respectivos bagajes vitales y profesionales.

Dado el perfil de los seis entrevistados, algunos de los consejos serán de especial interés para españoles o extranjeros que ya trabajen en una empresa japonesa, sea en la central en Japón, en alguna sucursal extranjera, o en empresas españolas recientemente adquiridas por grupos industriales o corporaciones japonesas. No obstante, confiamos en que el resto de recomendaciones, que constituyen la parte más numerosa, también serán de utilidad para aquellos que tengan que interactuar con profesionales japoneses en calidad de vendedores, distribuidores, proveedores o colaboradores puntuales. No en vano, cuestiones como el intrincado proceso de toma de decisiones, la dinámica de las reuniones de trabajo, los códigos de comunicación de los japoneses o los aspectos de protocolo, afectarán inevitablemente a cualquiera que ya esté tratando profesionalmente con japoneses, o que tenga previsto hacerlo en el futuro.

Hemos agrupado las conclusiones y recomendaciones en tres capítulos: funcionamiento de las empresas japonesas, gestión del día a día y cuestiones de protocolo.

En lo sucesivo, las recomendaciones que proceden de alguno de los entrevistados irán acompañadas de unas iniciales, que se corresponden con sus nombres y apellidos:

MM: Marta Marsal, Epson

MAG: Miquel Ángel García, Olympus

AA: Antonio Alcalá, Fujifilm

JL: Jorge Lasheras, Yamaha

JC: Jorge Calvo, Roland DG

PN: Pedro Navarrete, Sony

Funcionamiento de las empresas

Se suele hablar del management japonés en contraposición al management occidental. A continuación, pasamos a mencionar, a modo de marco inicial de referencia, algunas de las características más relevantes de estos modelos de cultura corporativa.

Modelo de management occidental:

Tiene una clara orientación al corto (o en el mejor de los casos) medio plazo.

Siempre se buscan decisiones eficientes.

Se armoniza la seguridad del empleo con otras necesidades como la productividad, la flexibilidad en los costos laborales y la aceptación del cambio en la empresa.

Se busca, por encima de todo, el beneficio.

La empresa se siente orgullosa de ser diferente y/o más grande que las demás organizaciones.

Modelo de management japonés:

Se orienta mayormente al largo plazo.

Basado en la experiencia y la antigüedad.

Suele tener aversión al riesgo.

Las decisiones se toman por consenso.

Se tiende a aumentar la eficiencia y la calidad, pero no siempre la productividad.

Enfoque continuado a la mejora. Puede suponer una mentalidad más estrecha y mayor verticalidad.

La empresa se siente orgullosa de ser la mejor y/o más antigua que las demás organizaciones.

La internacionalización de las compañías japonesas

Como ya se ha visto en los apuntes de actualidad empresarial recogidas en la parte I de este libro, no todas las empresas japonesas están adoptando prácticas de management occidental al mismo ritmo, ni en la misma medida. En 2007, las que habían llegado más lejos en el proceso de occidentalización (un 24%), se identificaban a lo sumo con un modelo híbrido, a medio camino entre el japonés y el occidental. La mayoría (un 42%) se mantenían fieles a la cultura corporativa japonesa tradicional, y el 34% afirmaba encontrarse en un terreno intermedio. JC: «En Japón los cambios parece que existen pero solo lo hacen en la superficie, porque luego la maquinaria interna lleva su ritmo. Esto ocurrió cuando empezaron a llegar todos los CEO extranjeros a Japón y fue un desastre. Casi todos escogieron CEO americanos, muy sobresalientes, gente muy dinámica, que lo querían todo en tres meses, y en Japón te pueden estar diciendo que sí en el board, pero luego, a niveles más inferiores, dirán que muy bien, pero que allí se seguirán haciendo las cosas como siempre».

Dentro de las empresas japonesas, las hay más o menos tradicionales. AA: «Tenemos las más occidentalizadas como pueden ser Sony, Canon, Olympus, y las más tradicionales, como Fujifilm, Konica o Nikon». JL: «Yo diría que el proceso de internacionalización de Yamaha, hasta que yo me fui, fue un proceso más bien tenue. La participación de extranjeros, fuera de la responsabilidad de los países donde estaban, era pequeña. Hay otras compañías japonesas en las que este proceso de internacionalización, dando acceso a no japoneses a la gestión multinacional, se ha hecho más rápidamente». PN: «Siempre se ha dicho que Sony es la compañía menos japonesa de todas las japonesas, porque es una empresa muy nueva; nació en 1946, en unos años muy difíciles, y creció fuera de Japón. Los keiretsu (grandes grupos industriales) dominaban la economía, así que Sony se tuvo que abrir al exterior, y eso hace que sea muy internacional». JC: «Roland es típicamente japonesa en cuanto a producción, diseño y planificación. Pero en cuanto a venta y servicio —Marketing y Desarrollo de Negocio—, es diferente en cada sitio. Vas a Roland DG en Estados Unidos y piensas que es una empresa americana, vienes aquí y piensas que es española. Hay pocas empresas japonesas o mundiales que hayan adoptado en igual medida aquella consigna de los 90, del “piensa global y actúa local”».

En general, suele afirmarse que las compañías de mayor tamaño (que por cuestiones de dimensión pueden estar más burocratizadas), o las más antiguas (con una identidad consolidada a lo largo de los años), tienen mayores probabilidades de mantenerse fieles a la cultura corporativa japonesa tradicional. Sin embargo, ni siquiera entre las más grandes o antiguas hay dos compañías idénticas. A priori, puede ser difícil saber en qué medida ha globalizado cada organización su estilo de management. En ese sentido, una recomendación a cualquier profesional extranjero que entre en contacto con una empresa japonesa, sería que se familiarice con el modelo más tradicional para trabajar eficientemente con las menos occidentales, sin descartar que la compañía haya desechado muchas de las prácticas japonesas tradicionales, en cuyo caso trabajar con ella les tendría que resultar mucho más fácil. Un axioma del código Bushido, que regía la moral samurái, resulta muy apropiado en esta situación: «No esperar nada, estar preparado para todo».

Perfiles profesionales idóneos para trabajar armónicamente con japoneses

¿Qué perfil de profesional extranjero está más dotado para trabajar de forma eficiente en una compañía japonesa o en un entorno profesional japonés? PN: «Si la persona no tiene un cierto grado de curiosidad, no le gusta afrontar retos, ni ponerse fuera de su zona de confort, que no vaya a una compañía japonesa. Pero si se quiere situar en un entorno cultural muy diferente al suyo, fuera de su zona de confort, está dispuesta a ser humilde, a tener una mente muy abierta, a aceptar que hay otras formas de hacer las cosas, otras maneras de pensar, y está dispuesto a aprender o a reaprender, es una aventura muy enriquecedora y divertida». MAG: «Si es alguien con ansia de velocidad, de innovación, y con una necesidad muy elevada de cambio, no debería trabajar con una empresa japonesa. Sí es más amante de la consolidación, del trato con las personas o del rol humano dentro de la organización, una empresa japonesa le aportará mucho valor». JL: «Pese a las crisis recientes, las empresas japonesas siguen siendo líderes en nuevos sectores. El nivel de innovación todavía es muy alto. Las técnicas de gestión, tanto de management general, como en la parte industrial, son superdetalladas, yo diría que preciosistas. Todo eso hace que puedas aprender tu profesión con unas técnicas muy depuradas de gestión, en un marco de empresas que siguen siendo, pese a todo, grandes líderes tecnológicos. El marco de trabajo, de conocimientos y de progresión profesional en este tipo de empresas puede ser muy interesante, si te aplicas a ello».

En el caso específico de los españoles ¿cuáles son las características que más valoran los japoneses? MM: «Yo mencionaría la palabra creatividad, es un tema de moverte más rápido, de saber gestionar cosas y darles salida, somos más creativos, y podríamos decidir cosas para ver win win, para ver resultados más rápidos, y más adecuados a la venta. Pero como todo tiene que pasar un filtro (la inversión, el retorno), las cosas se ralentizan». JC: «La creatividad, la improvisación —cuando se requiere—, las relaciones humanas, la capacidad de llevarse bien con distintas culturas; los españoles somos abiertos, en España no hay tantos problemas de racismo como en otros países. Es lo que me dijo mi presidente cuando me llamó para ir a Japón. Los españoles somos más abiertos a otras culturas, por aquí han pasado casi todas las culturas del mundo, y las que pasarán. Somos más abiertos, y ellos además valoran muy positivamente nuestro clima, la cultura outdoors, de vivir hacia afuera, de poder estar en una terraza. Luego esta relación por amistad, el concepto de camaradería, que una vez que se construye la relación suela ser duradera, ahí en Japón también existe». MAG: «Tanto a mí como a mis compañeros siempre se nos ha valorado la creatividad, y también diría que la determinación. La determinación es importante, yo creo que el carácter empresarial español, para lo bueno y para lo malo, tiene mucho de determinación, y al japonés le gusta ver que a sus directivos, en esta zona del mundo, no les tiembla la mano a la hora de enfrentarse a riesgos o a retos. También diría que, si bien puede ser cierto que no somos capaces de tener un poco más de paciencia, de cuidar la preparación o de no ser tan directos, por otro lado somos capaces de contrarrestar esas carencias con autenticidad. Hay otras culturas europeas mucho más japonesas en ese aspecto, algunas muy cercanas, como la italiana, de la cual yo también he sido directivo en tanto que presidente de la empresa europea, que es muchísimo más sibilina, de dar muchísimos más rodeos, mucho más indirecta. Y los japoneses, que aprecian pocas palabras, lo notan mucho. Es algo que valoran mucho de los alemanes, y también de los españoles».

El mejor entendimiento entre los profesionales japoneses y los del resto del mundo requiere un esfuerzo recíproco. Como ya se ha apuntado, este libro pretende contribuir de alguna manera a acercar posturas desde el lado de los trabajadores españoles. «En sentido contrario, alguno de los entrevistados se muestra muy elocuente en relación a la necesidad de que se proporcione, a empleados y directivos japoneses, formación de índole cultural, para trabajar más eficientemente con profesionales de otros países». MAG: «Somos muy diferentes. Y conocer el por qué pasa lo que pasa, por qué actuamos como actuamos y decimos lo que decimos, es muy necesario, aunque nos es más sencillo a nosotros que a ellos, porque ellos se enfrentan a una diversidad cultural polimórfica dificilísima. Desde una cultura japonesa, intentar entender los matices dentro de Europa y las diferencias entre los europeos y los americanos es un trabajo casi imposible. Ellos entienden el modelo americano porque es uno. Simple, inteligible, entendible, con un mercado que es el doble del suyo, y que puede hablar prácticamente con una sola voz. Mientras que para ellos, hablar de Europa es complejo, porque hay veintitantos diferentes modelos, modelos de sanidad, modelos culturales, idiomas, etc.».

La armonía (Wa), el sentido de comunidad y el trabajo en grupo

En Japón, el sentido de comunidad está muy por encima del individuo. Es lo más importante, siempre prevalece, aún a costa del sacrificio personal. Eso implica un fuerte sentido jerárquico de obediencia y que en todo momento se trate de «guardar la cara» de los miembros de la comunidad, de evitar cualquier falta de respeto. Se respeta a los demás más que a uno mismo. El trabajo siempre se realiza y considera de forma colectiva. El grupo de trabajo está fuertemente unido, y no existe competencia entre sus componentes. Todos los miembros del colectivo tienen éxito o todos fallan en la misma medida.

En cuando a la armonía (Wa), hay un dicho japonés en virtud el cual, «no hay que romper la quietud de la superficie del agua en el estanque». Es un valor supremo. El conflicto se rehúye como elemento que afecta y puede llegar a romper la armonía.

La lectura de las siguientes páginas pondrá de relieve la salvaguarda de la armonía, el sentido de comunidad y el trabajo en equipo como valores que impregnan todas las facetas de la actividad profesional de los japoneses. El estilo de comunicación, siempre basado en la cortesía, la toma consensuada de decisiones, la gestión de conflictos, que casi nunca pasa por la confrontación directa sino por la intermediación de terceros… todo responde al mismo principio, el de priorizar del interés colectivo por encima del individual.

La puntualidad, que en Japón se observa de manera religiosa, también ha de ser entendida como un acto de respeto y cortesía hacia los demás. La falta de puntualidad se verá como una falta de educación o de consideración. Se debe ser muy cuidadoso en llegar al lugar en el que se haya quedado 5 o 10 minutos antes de la hora acordada. El área metropolitana de Tokio es una mega urbe, con más de 30 millones de habitantes. El transporte en tren y metro es el más utilizado y siempre es puntual, al minuto. La puntualidad se convierte también en una necesidad que hace posible el funcionamiento de una gran ciudad y una mayor eficiencia en las actividades humanas.

En sentido más amplio, el respeto y la armonía no solo se entienden en relación a los demás. Hay también un alto grado de respeto con el entorno, con el medio ambiente. Como se dice en Japón, «mantener la limpieza es no generar desperdicio». Hay un episodio histórico que refleja muy bien este sentido de respeto al medio ambiente. A principios del siglo XVII Tokugawa consiguió unificar el país por primera vez. Con ello se eliminaron las guerras intestinas, y comenzó un periodo de expansión de la población. El consumo de recursos aumentó y uno de los más utilizados era la madera. Tokugawa tuvo la lucidez de prever que la tala indiscriminada de árboles podría aparejar la desforestación y, en última instancia, la desaparición de la civilización. Para hacer frente a esta posibilidad, todos aquellos que talasen un árbol estaban obligados a sembrar dos. Este hecho, que tuvo lugar hace casi cuatrocientos años, es un ejemplo temprano de las ventajas que se pueden derivar del uso adecuado y racional de nuestro medio ambiente, y de tener siempre en mente el bien común.

Estabilidad laboral, visiones y estrategias a largo plazo

Akio Morita, fundador de Sony, afirma, en su libro Made in Japan, que la responsabilidad primordial de un directivo japonés es la estabilidad laboral y la calidad de vida de sus empleados: «La más importante misión para un directivo japonés es crear una atmósfera familiar dentro de la empresa, en la que empleados y directivos sientan que comparten el mismo destino». La estabilidad laboral es uno de los aspectos más valorados por parte de los profesionales españoles que han trabajado con japoneses. JC: «Sobre todo la sensación de pertenecer a una organización. Ellos lo llaman familia. Hay una cosa muy importante, que nosotros siempre explicábamos cuando venía alguien a la compañía, o ahora cuando doy clases, y es que en Japón no decimos I work for, sino I belong to. O sea, “pertenezco a”, esto lo dicen mucho los japoneses. Ese sentido de pertenecer a un colectivo con valores e intereses comunes, de compromiso, de código de conducta, es la gran diferencia».

El empleo de por vida, una de las características más célebres de la cultura corporativa japonesa tradicional, ya no se considera un dogma en Japón, pero hay muchas empresas que lo siguen observando. JC: «Nosotros hemos contratado con head hunters, y hasta a veces, para cubrir huecos, con empresas de trabajo temporal. Pero luego siempre hemos pretendido que se quedase la gente que entró temporalmente, no se trata a las personas como si fueran un coste variable, porque hay un contrato social. En Japón, cuando se contrata a un empleado pasa a ser de por vida, contratar a alguien de treinta años tiene un alto riesgo, porque si no aciertas el despido no forma parte de las opciones. Está muy mal visto, a la persona que es despedida le puedes destrozar la vida por quedar estigmatizada socialmente». PN: «Algunos profesionales, si están en un puesto que ya no les aporta nada, con cuarenta y cinco o cincuenta años de edad, y ganas de hacer otras cosas, se buscan alternativas. Esto los japoneses ya lo aceptan. Antes, cuando algún empleado al que habían tratado bien se iba a la competencia, se sentían traicionados. Ahora lo entienden mejor, y ellos también contratan a profesionales que vienen de otras empresas. Además, ha habido un factor importante: cuando se hacen reestructuraciones se ofrecen unos paquetes muy atractivos».

Aunque en Japón ya no se dé tan por descontado como antes, el empleo de por vida, que por otra parte nunca ha sido una cláusula contractual explícita sino una expectativa mutua de empresas y empleados, todavía se traduce en una escasa rotación de empleados en las sucursales españolas. MM: «Hay un concepto de estabilidad que es real. Son muy proteccionistas con el tema laboral, y para la mentalidad española, que valora mucho el tener un trabajo indefinido, para muchos años, es una manera de blindar tu puesto. Nosotros no tenemos rotación, cuando hay una baja muy pocas veces viene vinculada a que la empresa no haya respondido a unas expectativas». La estabilidad laboral es imprescindible para atender a otra de las prioridades de las corporaciones japonesas, que es la atención al cliente. AA: «Hay poca rotación de empleados, porque nuestra empresa ha tenido siempre un personal muy adecuado a las necesidades del mercado. Cuando vamos a vender un producto o un equipo, primero intentamos saber cómo es el cliente, qué es lo que más le conviene, cómo podemos desarrollar ese producto con él… Nuestra competencia a veces coloca el equipo como sea, y luego ya verán cómo van solucionando los problemas que van surgiendo. Nosotros intentamos tener un trato más cuidadoso con el cliente. Si nuestro objetivo fuese incrementar un 50% la venta a muy corto plazo, no serviría la gente que hay aquí, ni el sistema retributivo actual. Pero si lo que tenemos que hacer es mejorar el servicio y la calidad de lo que hacemos con un crecimiento constante, entonces el personal que tenemos es el adecuado».

Paradójicamente, alguno de los entrevistados advierte del peligro que representa que algunas compañías japonesas sean tan reacias a prescindir de empleados, incluso cuando estos han dejado de ser útiles a la empresa. MAG: «En Japón son rehenes de esa cultura, tienen una presión brutal, no pueden tomar depende qué tipo de decisiones. Puede haber actividades que la compañía deja de hacer, y el equipo que la llevaba a cabo pasa a ser redundante, pero en Japón se reubica una y otra vez, y empiezas a tener más gente de la que necesitas».

En cuanto a las visiones o estrategias a largo plazo, nadie pone en duda que ambas prácticas son inherentes a las empresas japonesas. PN: «No piensan a corto plazo, y eso es algo que se agradece porque también te da más tranquilidad y más estabilidad para un trabajo bien hecho». MM: «Nosotros tenemos un plan medioambiental para el 2050. Es una mentalidad muy japonesa». JC: «Es algo muy relacionado con la cultura, que es muy conservadora. Ellos miran mucho al horizonte, las empresas trabajan con planes de tres o de cinco años. Luego viene el presupuesto, que se actualiza anualmente en base a esas guías y la coyuntura de cada país. Es la gran ventaja de un management por cascada, top down. Como hay un programa marco es más fácil que la gente lo pueda conocer bien y por tanto aplicar. La coordinación es muy buena, porque todos tienen claros los objetivos». AA: «Que en Japón imperan las visiones más a largo plazo no lo digo yo, lo dice el propio Chairman y CEO de Fujifilm, es una de las cuestiones que siempre nos han identificado y que hasta hoy nos ha funcionado. Pero, por otro lado, el mundo de los negocios cambia rápidamente, y se nos pide cada vez más rapidez en la toma de decisiones».

Las visiones a largo plazo de las organizaciones niponas se traducen en ventajas e inconvenientes. Por un lado implican una mayor estabilidad para el empleado, y fuerzan al profesional español a trabajar de forma más estructurada. MM: «Si planificáramos mejor en este país las cosas nos saldrían mejor. La creatividad tiene su parte de innovación, pero también su parte de no planificación, y planificar no es malo. Ser anárquico puede ayudarte en algunas fases de tu vida profesional, pero planificar, estructurar, definir qué quieres conseguir y por qué, trabajar todo lo que te propongas por objetivos, es básico, y en una empresa japonesa más». JC: «A los españoles nos encanta improvisar, o mejor dicho nos disgusta planificar, y ellos —los japoneses— la improvisación la entienden como una mala gestión, una dejadez. A veces hay que saber improvisar, pero hay que hacerles ver que es agilidad, que no es una cuestión de falta de previsión. Debe quedar claro que estás cubriendo un gap porque ha aparecido un imprevisto, que no estás gestionando de una manera incoherente o incomprensible para ellos».

En sentido negativo, algunos de los entrevistados consideran que las compañías japonesas hacen previsiones demasiado detalladas, y a un plazo excesivamente prolongado. MM: «Es muy complicado, yo no puedo tener todas las contingencias planificadas. Entre no planificar y planificar tanto tiene que haber un punto intermedio. Una cosa es hacer un presupuesto anual, y otra que te pregunten, a cinco años vista, cómo va a funcionar el negocio. Creo que está asociado a su mentalidad, al perfeccionismo, a tenerlo todo controlado, al querer saber qué pasará». Hay departamentos de Recursos Humanos de empresas japonesas en España, a las que se les ha llegado a pedir estimaciones de número de bajas maternales. JC: «Esa es un arma de doble filo, se juntan dos aspectos: una carencia de visión a largo plazo de la compañía local, y una falta de comunicación por parte de la central. Evidentemente, no se sabe si va a haber bajas maternales, pero hay estadísticas que dicen cuántas bajas maternales puedes tener, de ahí la necesidad de planificarlas para poder cubrir posiciones, no es una aproximación especulativa. De alguna forma hay que planificar en una empresa con 10 000 empleados. No están preguntando quién va a ser la persona que va a coger la baja».

Hay sugerencias muy útiles para averiguar cuál es la visión de la empresa, y alinear todo cuanto se haga con dicha visión. JC: «Intentar ver la visión a largo plazo, conocer los valores de la empresa. Ellos se referencian mucho por el fundador, casi todos los fundadores de las empresas han escrito un libro, o tienen sus lemas, la agencia de publicidad Dentsu lo tiene en la entrada. Hay que pedir que te lo traduzcan, y empezar a entenderlo antes de que te entiendan».

Para responder a objetivos o previsiones que puedan parecer demasiado ambiciosos, o planteados con una antelación excesiva, podría ser aconsejable tratar de averiguar si son escenarios ideales, planteados en términos de «el mejor de los casos», más que resultados taxativos. JC: «Si es una compañía de ventas, un trading, cuyo cometido es colocar producto, los objetivos van a venir inflados por naturaleza. Si el enfoque es de producción, de manufacturing, lo que te va a venir es la planificación hasta donde pueda fabricar la fábrica en los cinco próximos años, y no quieren más porque no van a poder producirlo».

El cuidado al empleado

El desarrollo de los empleados es otra característica conectada a la estabilidad laboral, igualmente apreciada por los entrevistados. MAG: «Olympus es una empresa clan, nos sentimos parte de una familia, en el sentido japonés de que una vez que entras a trabajar ya nunca más dejarás la compañía. La rotación es mucho menos elevada que en empresas americanas, porque cuidamos mucho a los empleados, para nosotros están en el centro de nuestras decisiones». AA: «Para mí la empresa japonesa tiene una humanidad distinta, siempre muestra una profunda preocupación por el empleado. Yo siempre he apreciado mucho el trato recibido, y en muchas ocasiones puedo llegar a definirlo de exquisito». JC: «Nosotros hemos tenido casos de enfermedades graves, y se les ha ayudado personalmente. La compañía entiende esos problemas e intenta generar un entorno que les permita superar los problemas, para que puedan volver lo antes posible al trabajo».

De manera particular, el cuidado al empleado se pone de manifiesto en situaciones de crisis o emergencia. Seguramente como consecuencia de la elevada incidencia de desastres naturales (terremotos, tsunamis) la japonesa es una sociedad muy preocupada por la seguridad o bienestar de su población. MM: «Nosotros tenemos una plataforma a nivel europeo para poder localizar en momentos de crisis, en cualquier momento y permanentemente, a todos nuestros empleados. El 17 de agosto de 2017, cuando ocurrieron los atentados terroristas en Barcelona, en media hora tuvimos localizados a los 125 empleados de España y Portugal, aunque era periodo vacacional». En 2015, en el avión de Germanwings que se estrelló en los Alpes franceses, viajaba un directivo de Fujifilm España, recientemente promocionado, que se dirigía a Düsseldorf para asistir a un equipo de trabajo multinacional. AA: «La respuesta de la compañía fue estupenda en todos los aspectos. Desde la empresa recibí un apoyo muy grande, de todas las sucursales de Fujifilm, desde los sitios más recónditos, de gente que incluso yo no conocía y que me escribió unos mensajes maravillosos, hasta del Chairman y CEO, o del que era el presidente en aquel momento. Ambos se ofrecieron expresamente para cualquier cosa que necesitase. Ahí yo sentí muy cerca esa humanidad a la que me refiero».

Una vez más, la sobreprotección al empleado puede hacer que las compañías japonesas se muestren reacias a actuar con determinación en casos de reestructuración organizativa. AA: «Un aspecto que les resulta difícil de manejar es cómo enfrentarse a temas organizativos, a situaciones de reestructuración, de despidos. Les cuesta ser claros y directos, son poco expeditivos. Cuando dices: “podemos hacer esto, a esta persona la vamos a poner aquí”, al final prefieren que lo hagas tú. Yo me he visto en esa situación en múltiples ocasiones, cuando ha habido que hacer cambios necesitan a alguien dentro de la compañía que los lleve a cabo. Tratan de evitar los conflictos».

La formación dentro de la empresa

Como ya se ha apuntado, en Japón, la idea que se tiene sobre el empleo es que va a ser de por vida, aunque cada vez se aprecien más excepciones a la regla, con la reciente aparición de empresas de empleo temporal —cuyo uso debe ser justificado por parte de la empresa—. Esta es una de las razones por las que la empresa invierte mucho en la formación y desarrollo de sus empleados. MM: «Es la filosofía del desarrollo del trabajador, cuidar los aspectos tanto de entrada como de trayectoria del empleado, formándolo y desarrollándolo, para que el proceso sea continuo». JC: «Las compañías japonesas invierten mucho en el empleado, y a largo plazo. Se invierte mucho en formación. Especialmente interna, no tanto externa. De ahí el éxito del Just-in-time, los programas de Toyota no se entienden si no hay una formación intensiva de dos o tres años al empleado. Por eso otras empresas que lo quieren implantar no lo consiguen».

La competencia entre los adolescentes japoneses es feroz para acceder a las mejores universidades, porque las grandes empresas suelen acudir a esos centros de excelencia para contratar de forma masiva a promociones enteras de recién graduados. Es en la empresa, y no en la universidad, donde los japoneses van a adquirir todos los conocimientos que necesiten para desarrollar sus carreras. Se dice mucho en Japón que los niños y adolescentes trabajan muy duro tanto antes como después de su paso por la universidad, pero que los años transcurridos en las distintas facultades son como un descanso bien merecido, una época mítica de diversión, que se recuerda con nostalgia en lo sucesivo. Es común que los presidentes den la bienvenida a la empresa a los recién graduados, en su primer día de trabajo. Como cuenta en Made in Japan el propio Akio Morita, fundador de Sony, solía decirles que hasta ese momento eran ellos los que habían pagado por su educación, pero que a partir de entonces sería la compañía la que les pagaría por formarlos, así que no esperaba de ellos otra cosa que fidelidad, sostenida a lo largo de los años. JC: «A los que llegan de la universidad se les uniforma, en general se pasan dos o tres años vestidos de negro. Cuando entran no conocen ni el salario ni el puesto que van a ocupar, eligen la empresa más por unas expectativas de prestigio, de proximidad, de referencias, y el salario es bastante bajo. La compañía aporta el alojamiento, cubre gastos de desplazamiento de todos, y así comienza a generarse ese contrato psicológico, ese Código Bushido, de decir “crecemos todos juntos, tú encajas, formas parte de una comunidad y la comunidad te ayuda y te protege”».

La formación dentro de la empresa también está relacionada con la categoría del empleado y con sus perspectivas de formación interna. AA: «En Europa cada delegación local propone a algunas personas para que acudan al siguiente curso, pero en Japón participas en un curso porque te han elegido, porque tus jefes han decidido que tienes el perfil para seguir avanzando en la compañía y, por lo tanto, no es solamente asistir a un curso, está relacionado con tu próximo paso profesional».

En Japón, los aprendizajes se basan más en la observación y la repetición que en instrucciones detalladas y recibidas en un primer momento, o en evaluaciones muy explícitas, proporcionadas con posterioridad por parte del maestro o superior. Por un lado, este hecho explica que los japoneses no estén acostumbrados a dar (ni a recibir) feedback de manera abierta, directa O frecuente; por otra parte, explica que a algunos japoneses les pueda irritar que un extranjero se quede de brazos cruzados esperando a recibir instrucciones, o pregunte de forma constante qué tiene que hacer o por qué. Es, sin duda, un desafío importante para cualquier profesional no japonés, algo a lo que le puede resultar muy difícil responder o adaptarse. PN: «Estamos en un entorno donde el sistema informal pesa mucho, mirando el organigrama no sabes qué responsabilidad real tiene cada uno. Eso te obliga a ser un gran observador, si no tienes una buena dosis de empatía te va a resultar muy difícil. Lo malo de tener enfrente a una persona que te da instrucciones no precisas, que te observa más de lo que dice, es que te estás retratando continuamente. Lo mejor que puedes hacer es ver y callar, al menos durante un tiempo, y luego proponer, decir qué has hecho, decir qué has aprendido a partir de lo que has hecho. Más que el éxito o el fracaso, cuenta el proceso por el que has llegado allí, que hayas sido capaz de hacer algo, y que si te has equivocado demuestres que has aprendido del error». JC: «En ese tiempo de observación es muy útil pedir ayuda. Ellos están encantados de darte ayuda, no hay ningún japonés que rechace proporcionártela. Vas cogiendo información de dos o tres, tendrás informaciones cruzadas a veces, pero ellos ya estarán viendo que estás escuchando. Y entonces, cuando des ese paso hacia la proactividad será más fácil, porque ven que les has escuchado».

Antigüedad y jerarquía

En Japón, las promociones jerárquicas y los aumentos salariales se basan en la antigüedad. El tiempo que lleves en la compañía es el elemento clave para tu sueldo y posición, pero no solo la edad configura la seniority en la empresa. Otros factores como la universidad en la que se haya estudiado, títulos que se hayan obtenido —que otorgan prestigio y respeto—, el lugar de nacimiento y, hasta a veces el apellido, son también importantes. Nadie cuestiona al superior jerárquico. Cuando este da una instrucción o marca una estrategia, alguno de sus subordinados puede pensar (o llegar a estar convencido) que no es lo más adecuado para la empresa o para el proyecto que lleven entre manos, pero nunca osará expresar su opinión de manera abierta o directa.

Alguno de los entrevistados señala la jerarquía como uno de los aspectos culturales de las corporaciones japonesas que más dificultades plantea a los profesionales extranjeros, en la medida en que ralentiza la toma de decisiones. AA; «Dada esta jerarquización de la compañía, se debe informar permanentemente y esperar a recibir luz verde antes de actuar, a pesar de retrasar las decisiones. A veces, hasta el presidente de Europa tiene que esperar a que le den luz verde en Tokio para poder avanzar ante determinadas cosas, cuando bajo nuestro criterio no debería ser necesario». JC: «Hay diez o doce niveles de decisión. Las filiales hablan con el cuarto o quinto nivel, que a su vez reporta por escrito. Al final, cuando esa decisión llega a un General Manager hay cuatro niveles por encima como mínimo, y una confluencia de otras informaciones que llegan a través de otros General Managers. Y cuando llega al General Manager, este tiene a todos los suyos allá, a sus Deputees y Assistant Managers. Y como haya una discrepancia que pueda romper el consenso, vuelta a empezar parsimoniosamente».

En cuanto a la promoción por antigüedad, no en todas las empresas japonesas impera la gerontocracia en igual medida. AA: «En Yamaha, el CEO y Chairman está cerca de los 80 años de edad, y sigue siendo sin duda el referente de esta empresa. La antigüedad y la experiencia tiene un gran valor, aunque las cosas vayan poco a poco cambiando. Tarde o temprano nuestro CEO tendrá un sucesor, y ya hay personas en el Consejo que pueden optar a esta alta responsabilidad y que ahora tienen sesenta años (antes considerados jóvenes para este cargo)». JC: «En Roland yo era más joven que muchos de mis empleados. Fui el primero de bastantes». Llama la atención, en este sentido, que en 2003, tres años después de triunfar con su plan de reestructuración en Nissan, el propio Carlos Ghosn (CEO de la compañía en aquel momento) confesara en una videoconferencia con ESADE que le seguía costando acelerar la promoción de directivos jóvenes, si ello implicaba que superaran en rango a otros empleados de mayor edad. La promoción por antigüedad en Japón está tan arraigada que ha llegado a reflejarse hasta en el uso del lenguaje, ya de por sí muy codificado en función del grado de cortesía que se quiera emplear. MAG: «En Olympus Japón tienen una jerarquía militar que es ineludible. Tengo un buen amigo japonés en la empresa, ahora tiene 41 o 42 años. Una vez me vino a decir que el control y el manejo del japonés es tan complejo, que con treinta y nueve, cuarenta años, el idioma no te permite hablar de forma a apropiada a gente mayor que tú, a la que tengas que dirigir». PN: «El respeto al superior es enorme. El jefe dice una cosa, un empleado puede pensar que está equivocado, pero no le va a rechistar nunca, es su jefe, sería de muy mala educación, estaría mal visto que lo corrigiera».

En vista de la jerarquía imperante en tantas organizaciones japonesas, si un profesional extranjero tiene que reportar directamente a un superior japonés, una buena recomendación para responder a sus expectativas es no cuestionar sus órdenes, al menos no de entrada. JC: «En Japón, aunque no estés de acuerdo lo haces, porque se ha decidido, y lo haces positivamente tratando de mejorar el resultado. Lo contrario no es asumible, a ti te pagan para lo que sea necesario en cada momento, porque perteneces a la compañía, eres parte de la compañía. Y si la compañía necesita de eso en un momento dado, tendrías que estar orgulloso de hacerlo». Como se verá más adelante, no es fácil ganarse la confianza de un profesional japonés. Al cumplir con sus órdenes o instrucciones y hacerlo con humildad, de forma eficiente y constante, sin preguntar por qué o para qué, se conseguirá el doble objetivo de respetar el orden jerárquico —que es un factor importante de cara a preservar la armonía del grupo— y ganarse la confianza del superior. A partir de ese momento, será más fácil que este se preste a explicar el motivo u objetivo de la orden, o a aceptar cambios, sugerencias o mejoras.

Atención al detalle, la calidad y la mejora constante

Muchos españoles valoran de forma especialmente positiva el rigor profesional de los japoneses, sus altísimos estándares de calidad. Algunas de las empresas españolas que han exportado a Japón han tenido, en sus inicios, problemas de devoluciones, porque los productos que eran aceptables para algunos mercados no lo eran páralos japoneses. Trabajar con japoneses significa un plus de exigencia, pero en lo sucesivo, aquellos que superan la prueba, no deberían encontrar mayores dificultades para acceder a cualquier otro mercado. MM: «Nosotros tenemos unas competencias que son básicas para todo el mundo y unas competencias que son específicas, en función del rol que desempeñe el empleado. Todas están relacionadas con el compromiso con la excelencia y la mejora continua, a través de nuestro proceso de auditoría siempre se intenta alcanzar la excelencia en cada proceso». JL: «Yamaha tenía una filosofía que impregnó toda la empresa, que era el kando. El kando es la sensación que tienes como cliente, como empleado, como proveedor, como stakeholder, cuando como empresa has conseguido unos logros y unos objetivos que superan las expectativas». MAG: «A causa de nuestro control interno, tenemos una elevada incidencia de lo que nosotros llamamos re-do, si los productos no pasan un elevadísimo nivel de calidad, se devuelven. Y cuando se tienen que reparar pasan un nivel muy exhaustivo de calidad. En Japón todo esto es sagrado, puedes estar seguro de que el producto que llega a los clientes, nuevo o reparado, tiene un nivel de calidad espectacular».

La atención al detalle va asociada a otra característica proverbial de las empresas japonesas, que es la planificación minuciosa. PN: «Ese gusto por el detalle exige planificación absoluta. La improvisación brilla por su ausencia. Ellos preparan una visita, y se les tiene que decir qué agenda van a seguir, quién va a estar presente en cada reunión y por qué, qué tiendas van a visitar, cuánto tiempo va a durar la visita a cada tienda… absolutamente todo tiene que estar planificado».

Más de un entrevistado advierte que la atención al detalle también puede ser fuente de problemas. MAG: «La excesiva atención al detalle no debe ni puede estar en contraposición a la toma de decisión, y hoy en día, las empresas japonesas empiezan a pagar demasiado cara su atención al detalle, entendida como la lentitud en la toma de decisiones, en el miedo a tomar decisiones». JC: «Hay una obsesión excesiva por la calidad y por no generar desecho. Cuando llegué al Japón hubo que explicar que tanta calidad quizás no fuese necesaria, que quizás algunas de las redundancias no aumentaban realmente la calidad sino el coste. Que todo eso tenía un sobrecoste excesivo que terminaba pagando el cliente y que nos hacía poco competitivos, porque se había generado una complejidad innecesaria. Que también hay que tener en cuenta la eficiencia y la productividad, y que la calidad no puede comprometer tanto la eficiencia. Comprendí entonces por qué Japón es uno de los países con el índice más bajo de productividad. Es uno de los problemas sistemáticos de su industria».

La atención al cliente y el servicio posventa

La atención al cliente es otro dogma en las empresas japonesas, que exige compromiso de los empleados con las organizaciones, y por lo tanto, un marco de estabilidad laboral, que permita a la plantilla conocer a fondo la filosofía de su empresa y las características de sus productos. AA: «Se dice que “el cliente es Dios” y esta frase también la hacemos nuestra. En nuestra empresa puede llamar cualquier persona o dejar un mensaje, que nos movemos todos para dar respuesta lo antes posible. Y no digo nada ante una reclamación, porque inmediatamente tenemos la revolución armada. Lo digo porque he tenido experiencias de ese tipo, incluso con la central en Japón, sobre asuntos que cualquiera podría considerar de muy escasa importancia. El tema servicio y atención al cliente es algo muy arraigado y también piramidal, hay un gran respeto a la jerarquía para dar siempre respuesta ante cualquier consulta que reciba el top management. Y para eso necesitas gente dedicada, que demuestre mucha fidelidad a la empresa, que lleve años con nosotros con esta filosofía de trabajo».

El valor del esfuerzo, el compromiso con la empresa y los procesos, más allá de los resultados

Tal vez a consecuencia de la visión a largo plazo que las caracteriza, o de la excelencia o mejora continua a la que aspiran, se suele decir que las organizaciones japonesas, más allá de las cuentas de resultados, valoran la calidad de los procesos o el compromiso con la empresa. El sentido del esfuerzo es apreciado y exigido. Existe un alto grado de autoexigencia y espíritu de sacrificio. El esfuerzo personal se puede premiar más que la eficiencia. PN: «La japonesa es la cultura del 99 no es 100, es la cultura del “si me he comprometido lo hago”. Si dices que vas a hacer 100 y haces 99, no es cien. Es la cultura del compromiso». JC: «Suelen incidir en la mejora del proceso, asumiendo una correlación con la mejora del resultado. Aquello de que el fin justifica los medios no es aplicable, los medios han de estar para un fin».

Algunas de las expresiones más habituales en el lugar del trabajo aluden a esta cultura del valor supremo que se otorga al esfuerzo realizado. Cuando los japoneses emprenden cualquier nuevo proyecto, o le asignan una tarea a alguien, por nimia que sea, suelen decir yoroshiku onegaishimas, que significa literalmente «hazlo bien, por favor». Otra práctica habitual, cuando los japoneses se despiden de sus colegas al final de la jornada del trabajo, es decir otsukaresama deshta, que textualmente (y con independencia de los resultados conseguidos) significa «nos hemos cansado».

El esfuerzo puede ser un criterio a la hora de promocionar a algún directivo hasta lo más alto. AA: «Yo he oído en varias ocasiones algo que me ha llamado siempre la atención, y es que tu jefe puede ser menos inteligente que el resto de los humanos, pero es tu jefe porque pone el 100% de su esfuerzo. Puede haber subordinados que tengan una mayor capacidad, o mayor inteligencia, pero todo el mundo respeta a ese señor, porque saben que hace el 100% de sus posibilidades para llegar a desarrollar su trabajo».

Incluso prácticas tan aparentemente inocuas como ir a un karaoke con los compañeros del trabajo pueden leerse en clave de la importancia que en Japón se otorga al compromiso con la empresa o proyecto, por encima de los resultados. AA: «En Japón el esfuerzo se valora mucho, en muchas facetas. Es lo que ocurre cuando les hacen cantar en el karaoke, están haciendo un esfuerzo enorme, e incluso se ponen en ridículo, pero intentan superar ese momento y todos se lo reconocen. Son poquísimos los que cantan bien, muchas veces se les ve hacer cosas fuera del trabajo extrañísimas, y sin embargo están haciendo un esfuerzo enorme para romper con su estilo, con las formas, y agradar a los otros».

En cuanto a la valoración del proceso o los esfuerzos realizados más allá de la consecución de los objetivos, más de un entrevistado señala que, de forma inevitable, las compañías japonesas acaban exigiendo resultados. AA: «No cumplir con tus objetivos se puede justificar en algún caso, pero no en el tiempo. Los objetivos son sagrados y para no cumplirlos debes tener muy buenas razones. Si finalmente no se cumplen, no solo afectan a tus bonificaciones e incentivos, sino a algo más grave que es a tu credibilidad. El esfuerzo tiene un límite en relación a los resultados. Puedes no conseguir los resultados un año, esforzarte mucho el siguiente año y seguir sin conseguir los resultados, pero tu credibilidad empieza a hacer aguas». JL: «Es verdad que no es una gestión mirando solo el trimestre americano, pero te piden informes permanentes, mensuales, incluso muchas veces semanales o diarios. Si pasaba algo los semáforos se encendían y tenías que reportar. Cuando se tomaba la decisión de diseñar un nuevo modelo, de ponerlo en producción y de lanzarlo, se partía de la idea de “vamos a lanzarlo con visión a largo plazo”, pero también querían saber cuándo íbamos a llegar al break-even».

En algunas empresas, sin embargo, se acaba optando por soluciones intermedias. MAG: «Los resultados son resultados. Y se valoran como resultados, pero después hay una matización: si tú has quedado muy lejos de tus objetivos, y la dirección considera que efectivamente eran por algún motivo injustos o poco realistas, te intentarán compensar de alguna forma. Si tu bonus es 100, y tus resultados se han quedado muy lejos, pero todo el mundo es consciente de que no ha sido culpa tuya, que tú has hecho todo lo que podías, de que a nadie se le ha ocurrido hacer nada mejor que lo que tú ya has hecho, el bonus no será 100, pero tampoco se quedará en 20».

En caso de error, en Japón se valora mucho que, desde la humildad y la transparencia, se les informe del origen o el motivo del fallo. La recomendación de los extranjeros que acreditan una mayor experiencia de trabajo con japoneses suele ser no aducir excusas, asumir la propia responsabilidad y, sobre todo, mostrar una determinación absoluta a evitar que el error se repita en el futuro. MM: «Nosotros estamos orientados a los resultados porque somos una comercial, y Europa nos pide unos resultados, pero es cierto que la central también está preocupada por el proceso. Si ha pasado algo o se ha producido un acontecimiento en contra de nuestras previsiones, su reacción es intentar comprender qué ha pasado y por qué, pero no hay una penalización muy directa ni una represalia drástica». PN: «En Japón, cuando ven que alguien lo ha dado todo, y lo ha hecho sinceramente pero no le ha salido, no les importa tanto, saben que ya le saldrá más adelante. No tienen la visión tan a corto plazo, no van al resultado de hoy, y cuando ven que una persona es capaz de dar, y que lo ha intentado pero que por lo que sea no le ha salido, le orientan para la próxima vez, y la valoran. Si algo ha salido mal hay que aceptarlo —admitir que uno se ha equivocado, que hizo una diagnosis que creía correcta y ha resultado ser errónea—, pero también hay que dejar claro que ya se ha aprendido para la siguiente vez, porque se aprende mucho más de un error que de un acierto, esa es otra máxima».

El compromiso y dedicación que las empresas japonesas esperan de sus empleados puede traducirse en expectativas que a un profesional extranjero le costará mucho satisfacer. JC: «No van a entender que no quieras trabajar un sábado o un domingo mientras no quede resuelta una situación de crisis, o mientras alguno de ellos esté de visita en España después de haber recorrido una media de cinco países en un mes sin ver a su familia, o que te vayas a casa si hay una urgencia. Entienden que tú debes gestionar el sentido de la urgencia y las prioridades, del compromiso hacia ellos».

Generalistas versus especialistas:
la rotación entre departamentos

En las compañías japonesas, una parte importante de la formación dentro de las empresas —que como ya se ha apuntado pesa mucho más que la obtenida en la universidad—, consiste en la rotación entre departamentos. La organización valora ante todo el compromiso y la polivalencia del empleado, que este demuestre su valía desempeñando cualquier función en la empresa, que sea un generalista más que un especialista. PN; «Al llegar a Sony vi indefinición, vacíos en el sentido de claroscuros, de grises. Las responsabilidades no estaban tan claras ni tan bien definidas. Un día, el presidente de la compañía en España me dijo “Todo esto es propiciado por nuestra cultura, está hecho adrede, es para desarrollar a la persona y ver hasta dónde puede llegar: que sin crear conflictos, por el buen saber hacer, por sana ambición, por sus ganas y porque lo hace bien realmente, vaya cogiendo un espacio de actuación y responsabilidad mayor”. En Japón puedes ver dos personas con el mismo título, y que el contenido y la responsabilidad de cada una de ellas sean diferentes».

En cuanto a la política de rotación entre departamentos, los entrevistados expresan opiniones divergentes, tanto en cuanto a su alcance, como a sus posibles beneficios o inconvenientes. PN: «La rotación tiene muchas ventajas. Cuando a una persona la sacas de un trabajo que lleva varios años haciendo, le proporcionas un nuevo reto, para ella será una bocanada de aire fresco. Para la organización también es muy positivo, porque según vas rotando, cuando promocionas al puesto de arriba, tienes una visión mucho más horizontal de la empresa. No es lo mismo un Product Manager que llegue a director de Marketing habiendo sido asistente de jefe de Producto, jefe de Producto y director de grupo de Producto, en línea vertical directa, que otro que haya llegado después de haber estado un año siendo vendedor; de haber hecho un stage en Finanzas y luego trabajado un año en Planificación, que es uno de los sitios que mejor te proporciona una visión global de la empresa, o de haber pasado también por Recursos Humanos». JC: «Roland no es una empresa muy japonesa. En el cuartel general sí que había rotaciones entre los junior managers, para que pudieran conocer todas las funciones de la empresa y las personas clave. Pero conforme ganaban en seniority, las posiciones se estabilizaban de acuerdo con las habilidades y competencias de cada uno. Es una práctica que se está ralentizando en las compañías más globales. En cuanto llegan a los treinta o treinta y cinco años ya se ve en qué departamentos o áreas se pueden quedar. Y si un empleado sigue rotando, malo. Querría decir que en ninguna área o departamento lo han querido, son personas que pasan a orbitar toda la vida». MAG: «La dirección japonesa es consciente de las limitaciones de su propia cultura para poder competir y avanzar, es una cuestión de competitividad. Cuando llevas al más alto nivel ciertos aspectos de la propia cultura japonesa, como la rotación que los empleados hacen entre los distintos departamentos, significa que los altos directivos, en las áreas funcionales, a nivel global, acostumbran a llegar a esas posiciones sin ser expertos en sus respectivas áreas. Puedes tener un director de Recursos Humanos que nunca ha sido director de Recursos Humanos, y esto genera otro tipo de problemas, esa persona conoce perfectamente la compañía, pero no es un técnico en el tema. Y en la economía global, para que un directivo desempeñe esas funciones, necesita un conocimiento técnico muy elevado».

Como se ha visto, las organizaciones japonesas tienden a valorar los empleados polivalentes. A menudo, ni los organigramas ni las atribuciones están tan bien definidos como en las empresas occidentales. De ahí que no esté bien visto que un profesional extranjero se resista a cumplir con una orden o instrucción, por considerar que esta no se ajusta a su perfil profesional o a la descripción de su puesto. Una queja habitual de los superiores japoneses es que los occidentales compartimentan en exceso las responsabilidades individuales. En este sentido, es recomendable que, al menos de entrada, un subordinado extranjero muestre flexibilidad y buena disposición a la hora de seguir directrices, aunque considere que estas no se adecúan del todo a sus responsabilidades.

Por otro lado, dada la frecuencia con que los profesionales japoneses rotan entre departamentos (o sucursales de países extranjeros), una sugerencia sería no contar con que nuestro interlocutor japonés en Europa, o en la central en Japón, se mantenga en su cargo de forma indefinida. Es posible que ese empleado o directivo cambie de destino al cabo de unos años. Puede ser una buena idea preguntarle directamente (o averiguar por medio de terceros) si está previsto que continúe en el cargo durante mucho tiempo más.

Si el empleado o directivo japonés trabaja en la misma sucursal u oficina que el extranjero, y es sustituido por haber sido destinado a otra oficina o departamento, al japonés que le sustituya y que empiece a trabajar en su lugar le será de mucha ayuda que la oficina en cuestión le prepare un dosier sobre la ciudad y país de destino, e información sobre sus nuevos compañeros de trabajo, tanto de índole laboral (puesto que desempeña cada uno, años de experiencia, títulos académicos, experiencia laboral previa) como de tipo práctico (médicos, escuelas, alquiler de vivienda) o de ámbito más personal (aficiones, familia…). JC: «Yo lo que he hecho es ofrecerme para lo que necesiten. Evidentemente no van a pedir nada al principio, pero hay que insistir, y establecer esa relación progresivamente, ofrecerse a solucionar problemas que puedan tener. Nosotros teníamos un comité de acogida, que llevaba la responsable de Recursos Humanos. Consistía en un grupo de voluntarios de cualquiera de los departamentos, y una vez al mes iba alguien del grupo a comer con el empleado japonés. Creo que es importante que se trate de un acto voluntario, aquí siempre hay gente dispuesta a ir a tomarse una paella con un japonés recién llegado, a hablar con ellos de manera más informal».

Una última sugerencia es mantener el contacto con el japonés destinado a otra oficina o departamento. Si el profesional extranjero se ha ganado su confianza, puede convertirse en un excelente enlace con la central en años sucesivos, y ayudarle a obtener información, influir desde el extranjero en las decisiones que se tomen en la central o en otras delegaciones extranjeras, etc.

La aversión al riesgo: cómo ganarse la confianza de un japonés

Para ganarse la confianza de un japonés, todos los entrevistados insisten en la importancia de la credibilidad, de convencer a base de hechos, y no de promesas. MAG: «Hay que demostrar con hechos y perseverar. No te ganarás la confianza de un japonés en una reunión. Necesitas años, en una empresa japonesa, para ascender. En Japón nadie va a empezar con 18 años, ni a llegar a lo más alto con veinticuatro, como puede pasar en Estados Unidos. Los europeos también vamos muchísimo más rápido que ellos en nuestras carreras profesionales. No les gusta la palabrería, sino hechos concretos, y mucha transparencia». PN: «Si tú has dicho algo lo tienes que hacer; esa es la mejor manera de ganarse la confianza de un japonés, el respeto de una mente japonesa, que es hacer lo que dices que vas a hacer. Este es uno de los mayores problemas que yo be visto en los latinos, hablamos más de lo necesario de ideas, de intenciones, de planes que tenemos para el futuro. A los japoneses lo único que les interesa son los hechos; que les digas “en este mercado no estábamos, la distribución no nos quería, nosotros empezamos a trabajar, de una manera muy humilde, muy constante durante los últimos seis meses, con unos recursos muy limitados, y hoy tenemos estos resultados. Si nos dan más recursos, creo que podemos llegar aquí”. En ese caso te respetan y te escuchan. Hablar no sirve para nada. Decir que vas a hacer no sirve para nada, es querer vender humo. La mejor idea no puesta en práctica, no ejecutada, no tiene ningún valor».

En algunos casos, a la desconfianza se unen problemas de comunicación. JC: «No solo son desconfiados, sino que normalmente el interlocutor que tienes, en las filiales o en la central en Japón, es alguien muy junior que además se entera poco, y es tan excesivamente prudente que no quiere cometer ningún error. Es el que te hace de puente, y necesita entender. Le llamamos el Japan desk, y a veces entiende las cosas a su manera. Son muy formales en las comunicaciones estándar, pero hay que buscar comunicaciones informales, porque son las que ayudan».

No hay que olvidar que el foco en la empresa japonesa se pone en el medio y largo plazo. Esto es algo para lo que se ha de estar preparado, o puede llegar a frustrar la poca velocidad con la que se van produciendo los avances. En esta etapa es mucho más importante que se vaya construyendo una base sólida, basada en la mutua confianza, que la velocidad del proceso de acercamiento o de cualquier negociación.

Como en cualquier otra cultura, una manera rápida y efectiva de acceder a un profesional o empresa de Japón es recurrir a una recomendación o presentación por parte de alguien que cuente con la confianza de la compañía o persona con la que quiera trabajar. Una presentación adecuada por parte de terceras personas es necesaria para conseguir contactos de negocio. Quién sea el introductor es importante, él se convertirá en el garante de la persona presentada. Por lo que la reputación de la persona que hace de intermediaria en la presentación es muy importante.

El proceso de toma de decisiones

La lentitud con la que las compañías japonesas toman las decisiones es una de las quejas más recurrentes entre los entrevistados. Las decisiones, en las organizaciones japonesas, implican a un número importante de empleados y directivos, y conseguir consensos tan amplios es, por definición, un proceso lento y laborioso. MM: «Epson es una empresa donde todo está jerarquizado, todo el mundo participa en la toma de decisión, y es lenta en los procesos. Hay una aversión al riesgo que es real, las decisiones se toman cuando ya se ha valorado muchísimo qué hacer. Eso a veces es una ventaja, y otras una desventaja». Todo ello hace que alguno de los entrevistados sitúe la paciencia entre las cualidades más necesarias para cualquier extranjero que se relacione profesionalmente con japoneses. AA: «A los nuevos empleados siempre les recomendaba que tuvieran paciencia para adaptarse a los ritmos de la empresa, porque tiene un protocolo interno que no es tan simple como ver una oportunidad, tomar una decisión y ver qué ocurre. Tú planteas la oportunidad, pero luego esto tiene que tener un recorrido interno para poder avanzar en ella, y hay que saber digerir los tiempos». En contrapartida, dado el alto grado de consenso interno e implicación de todos los niveles jerárquicos, una vez que se toman, su implementación es bastante rápida: a un mayor tiempo invertido en la planificación, le sigue una puesta en acción más rápida, y con menos errores. PN: «El consenso tiene ventajas importantes, porque cuando los japoneses consensuan hasta tal punto las decisiones de cierta trascendencia e incorporan hasta la más mínima discrepancia —tratando de convencer, nunca de vencer, tomando en consideración toda opinión—, una vez que se toma la decisión su implementación es imparable. Ya está vendida y todo el mundo la va a apoyar. Pero es un proceso que cuesta, y a veces la decisión se toma tarde; personalmente, ha habido momentos en los que me he desesperado». AA: «Realmente es el contrapunto de España, donde somos muy individualistas. Todo funciona en equipo, en grupo, todo tiene que estar consensuado, y las cosas a veces se ralentizan más de la cuenta. También es cierto que es positivo, ya que cuando un grupo toma una decisión todo el mundo trabaja en la misma dirección. Y aquí tenemos el extremo opuesto, no trabajamos tanto en grupo, y cuando tenemos que llevar algo adelante en grupo es una jaula de grillos, entonces ¿dónde está el punto de equilibrio?». JL: «Una vez se toma la decisión ya no hay marcha atrás. Y este es otro problema. Porque muchas veces, las compañías japonesas, cuando se dan cuenta de que se ha tomado una decisión que es equivocada, o que las circunstancias posteriores hacen que no se ajuste muy bien, les cuesta mucho modificar esa decisión. Ahora, también es evidente que una vez se toma la decisión, es un shinkansen —tren bala—; el equipo sale a toda velocidad. Con todos los recursos necesarios y toda la eficacia necesaria».

A largo del lento y detallado proceso de toma de decisiones, una práctica fundamental en las organizaciones japonesas es el nemawashi, término que significa cualquier conversación informal mantenida entre japoneses implicados en la toma de la decisión, destinada informar o convencer, con el objetivo de allanar el terreno y permitir, en última instancia, que se consiga llegar a un consenso amplio, que se hará público en un momento posterior.

Cómo influir desde la delegación extranjera

Es un hecho que las empresas japonesas cada vez destinan a menos profesionales japoneses a las sucursales locales, y que las delegaciones de las empresas en España (donde no suele trabajar ningún directivo japonés) no reportan directamente a las centrales en Japón, sino a las oficinas centrales europeas, que es el primer escalafón donde interactuarán con superiores japoneses. MM: «Al tener la factoría en Asía, esto es más negocio, es más business y ventas. Aquí no tienen que ejercer un control directo a la producción, a la cadena final, al producto. Yo creo que ese es el motivo por el cual no hay más japoneses en Europa. Nosotros estamos para seguir guidelines, tener claro cuál es el negocio y cuáles los resultados». AA: «Japón está lejos. Cuando voy a nuestras oficinas centrales en Tokio veo en hilera de mesas a colegas japoneses que han estado en Europa, incluso con responsabilidades importantes, y los ves en una mesita, respondiendo correos… trabajan mucho recopilando información que van recibiendo de un montón de países. A veces me he preguntado si no se habrá perdido parte por el camino, porque hay tantísima gente allí, moviendo asuntos, y además se trasladan de un departamento a otro, los cambian de responsabilidad… Para nosotros los centros de decisión siempre están en Europa; la central en Europa tiene la función de liaison con Japón, y en este sentido se puede decir que hay una cierta distancia entre la central y los empleados españoles. Sin embargo, tampoco veo este tema crítico. Es importante que la ejecución y decisiones sobre Europa sean tomadas por europeos, Europa es bastante compleja y complicada y debe ser dirigida por europeos». Todo ello hace que pueda cundir, entre los empleados españoles de las empresas japonesas, una cierta sensación de lejanía o de desconexión con respecto a los centros de decisión. MM: «En la gestión local muchas veces ejecutar es básico, tener capacidad de decidir inmediatamente. Eso lo sabe alguien que está a nivel local, difícilmente alguien que está en Japón puede entender aspectos de nuestra cultura o ejecución diaria, y a veces caes un poco en el conformismo, como lo van a pensar tanto, ya ni intentas hacer ciertas propuestas».

Una primera recomendación, para influir en la toma de decisiones de las empresas japonesas, sería estructurar y planificar la propuesta de forma muy clara. PN: «Tiene que existir capacidad de convencimiento, ser capaz de presentar hechos de forma clara, y esto obliga a ordenar muy bien la mente, ser capaz de explicar qué se quiere, por qué y cómo se va a conseguir».

Partiendo de la base de que el ámbito de actuación de las sucursales españolas es el mercado europeo, y solo en segunda instancia el global, es recomendable que cualquier propuesta estratégica por parte de una delegación española tenga un alcance limitado a su área de influencia. MAG: «Cualquier propuesta pasa por la dirección europea. No pasas de trabajar en una subsidiaria a influenciar en Japón. El negocio que se genera en Europa no deja de ser, normalmente, entre un 25 y un 45%, para una empresa japonesa. Es decir, como mínimo es una cuarta parte mundial, eso significa que si eres capaz de dirigir la empresa en Europa, en alguno de los ámbitos, tienes voz y voto». JL: «En Europa hay japoneses. En casi todos los cuarteles generales. Pues interaccionas con esos japoneses, ese es el campo en el que tienes que trabajar, y una vez ellos se dan cuenta de que eres proactivo, eres útil, y tienes voluntad de desarrollarte en el grupo, puedes utilizar esa base como pista de despegue hacia el cuartel general; o bien participando en reuniones intrarregionales, del grupo multinacional, o bien aceptando, si te las ofrecen, responsabilidades europeas».

Dado el gusto por la planificación que caracteriza a las organizaciones japonesas, su estructura jerárquica y su aversión a las sorpresas o a la improvisación, los entrevistados también insisten mucho en la transparencia, en reportar, en no tomar iniciativas sin informar en todo momento. JC: «Siempre informar mucho. Y de antemano. Yo he podido hacer grandes cosas con mis equipos, y me han permitido hacer cosas nuevas, tanto a mí como a colegas de otros países, pero siempre hemos sido muy transparentes». MAG: «No les gusta que tomes iniciativas por tu cuenta y que no les expliques lo que estás haciendo, pero sí que premian la iniciativa y la creatividad, no seríamos justos si dijéramos lo contrario».

Otra recomendación es, una vez más, trabajar en la propia credibilidad, en labrarse una imagen de estabilidad y consistencia a lo largo del tiempo. MM: «A nivel de grandes decisiones de negocio veo complicado influir. Para temas más operativos o funcionales, si que te escuchan y te preguntan, si tienes una trayectoria en la compañía, llevas unos años y tienes una credibilidad, te ven como una persona estable, que no va en contra de los intereses de la compañía. Llega un momento en el que se sienten cómodos y piensan que puedes aportar un punto de vista que a lo mejor ellos no tienen, pero eso se gana con tiempo, con años». AA: «Hay algo fundamental para los japoneses que se llama credibilidad, y hay que trabajar para no perderla. No significa estar supeditado al de arriba, sino tener las cosas bien pensadas, bien organizadas y mostrar que lo que dices lo haces. Si pierdes credibilidad se acabó todo lo que tenías. Es el factor más importante, y una de las cosas en las que insisto con mis colegas. Les digo que no hagan cosas por quedar bien, por el mero hecho de hacer una presentación y decir que todo es fantástico. Que no olviden que esta empresa, y ellos profesionalmente, deben tener credibilidad. Yo creo que esa sí es una muy buena recomendación, aparte de la paciencia. Hay que ganarse y mantener la credibilidad, y eso hay que hacerlo con hechos, no con historias fantásticas. La credibilidad se demuestra andando, eso conlleva también que los resultados te acompañen, que sean positivos. Pero cuando tienes credibilidad te permites licencias, te permites avanzar en determinadas cosas, hacer cambios, reclamar más soporte, reorganizar».

También se suele aconsejar, para influir en los procesos de decisión, que las propuestas sean conservadoras, que se vaya de menos a más. PN: «Antes de tratar de conquistar todo el mercado, probar en Catalunya, o en Aragón, y ver si funciona». JL: «Las propuestas parten de la delegación local, tienen que ser realistas y útiles, y encajar en la forma de actuar de la compañía, en el flujo de decisiones que la compañía está tomando». MAG: «Todo depende del grado de confianza que hayas sido capaz de generar. De tu credibilidad. Una vez te has ganado la confianza, después de muchos años, tienes capacidad de influir a un nivel mucho mayor. Muchas veces hay que arriesgarse, no puedes hacer una inversión pequeñita, porque se tarda demasiado tiempo. Si tú haces una inversión pequeñita para convencer a alguien, para cuando ya lo has convencido la ventana de oportunidad ha desaparecido».

Otra recomendación, a la hora de intervenir y poder influir en los procesos de toma de decisiones, es contar con un aliado japonés dentro de la empresa para que avale e impulse la iniciativa, para que te ayude a entender e interpretar lo que está sucediendo, para aconsejarte si vas por el buen camino. JC: «Es fundamental, se lo he recomendado a todos mis sucesores en la compañía, y también a los alumnos. En una empresa japonesa debes tener un aliado, un senpai, un colega, ellos también lo tienen. Una referencia, que es el que les ayuda. Como es alguien más sénior que tú, te va a hacer de mentor. Y a ellos les gusta mucho eso de enseñar por imitación, y te va a enseñar».

Dada la elevada cantidad de agentes que intervienen en la toma de decisiones, la negociación se inicia con los mandos intermedios. No es aconsejable intentar llegar directamente a los altos cargos. Según progrese la negociación y vaya siendo necesario, el nivel jerárquico irá aumentando de manera natural.

Otro factor a tener en cuenta es que los ejercicios fiscales en Japón empiezan en abril. Eso implica que cualquier propuesta que se lance en mayo, tendrá que esperar once meses para verse reflejada en el presupuesto del año siguiente, suponiendo que sea aprobada. MAG: «Los años fiscales es verdad que empiezan en abril, y una vez que se fija el plan del año es difícil cambiarlo. El marco de referencia no es el quarter —trimestre—, como en Estados Unidos, es el financial year. Y hay que tenerlo en cuenta. Pero yo creo que cada vez ese marco es menos rígido, porque hay que reaccionar, muchas veces no puedes esperar un año entero».

En todo caso, las sucursales en el extranjero deben evitar caer en el fatalismo o en la pasividad. Más de un entrevistado insiste en que las compañías japonesas valoran mucho las iniciativas que se puedan tomar desde las delegaciones locales, si estas se han ganado su credibilidad a lo largo de los años. AA: «Cuando me hice cargo de la dirección general de la compañía estábamos registrando pérdidas. Y como no tenía las reticencias que podían tener mis antecesores japoneses ante cualquier reorganización, dificultad o conflicto, lo primero que hice fue una reestructuración interna, y luego incorporar a nuestra sucursal nuevos negocios que estaban en manos de distribuidores». PN: «Una sucursal se mueve entre el producto y su mercado, su distribución y su consumidor. En el eje del diseño del producto, la influencia es limitada. En cambio, en el otro eje, de mercado-distribución-consumidor, el límite está en uno mismo. Uno puede proponer todo lo que se le ocurra para innovar, para hacer las cosas de manera diferente. Lo que se le ocurra para ganar valor. Que lo proponga, y si tiene sentido, se va a hacer. Es más, creo que ellos lo esperan». JC: «Las sucursales pueden contribuir añadiendo valor y agilidad. Uno puede quejarse de que los budgets o los planes no son realistas, pero sabes que el año que viene va a haber otro budget. Entonces trabaja ahora para el del próximo año, tienes una oportunidad muy bonita para empezar a hacer un managing up —gestión hacia arriba—, y empezarles a pasar información para que cuando se tomen las decisiones de la planificación del siguiente, al menos tengan la información. Gran parte de las quejas de esta falta de comunicación de los japoneses es bidireccional. Tendemos a ser reactivos, esperamos hasta que llega el comando».

Ya que los japoneses son tan reacios a asumir riesgos, también puede resultar útil, de cara a convencerles de la bondad de nuestra propuesta, mencionar cualquier caso de éxito de otras empresas que hayan adoptado medidas similares. JC: «Tienen aversión al riesgo. No van a hacer nada que no se haya hecho antes, y la referencia ni siquiera tiene por qué proceder de la misma industria».

A la hora de presentar un proyecto o de hacer una oferta a una empresa japonesa, se puede hacer la primera propuesta, a partir de la cual se recibirá una contrapropuesta. Para hacer cualquier oferta o propuesta, debemos tener presente la reciprocidad, el win-win, que debe presidir una relación a largo plazo. No esperemos que hagan su contrapropuesta inmediatamente. Por su parte, intentarán obtener información complementaria por canales informales para adecuar la oferta, y evitar un conflicto.

El enfoque que los japoneses tienen para considerar los potenciales problemas es más holístico, por eso los contemplarán como un todo, todos a la vez. En consecuencia, las concesiones que hagan por su parte no serán una a una como puede ser habitual en otras negociaciones. Serán todas a la vez y al final de la negociación.

La promoción dentro de las empresas japonesas

Los entrevistados coinciden en afirmar que los empleados españoles suelen tener escasas oportunidades de trabajar en la central en Japón, pero abundantes opciones de promoción a nivel europeo. MM: «En una empresa grande siempre tienes muchas más oportunidades de movilidad que en una empresa pequeña, en Epson ya hay gente que se mueve dentro de Europa. A nivel europeo, a través de Epson Careers, puedes acceder a cualquier subsidiaria. Somos los españoles los que tenemos aversión a la movilidad; tengo un colega alemán que me ha llamado mil veces para que exportemos ingenieros a Alemania, pero de aquí nadie se va». MAG: «Dentro de Europa no hay ningún límite. En Japón, en Olympus no hay ningún directivo extranjero, y cuando lo probamos fue un absoluto fiasco. Pero el management de Olympus a nivel global es consciente de que esa cultura tiene unas ciertas limitaciones. El problema y desafío que tiene una empresa como la nuestra es convertirse en una empresa global, no en una japonesa exportadora, que no es lo mismo. Y ese es un objetivo que todavía no somos capaces de alcanzar, aunque yo estoy convencido de que tendremos directivos no japoneses en la compañía en los próximos tres o cuatro años». Algunas de las empresas japonesas más internacionales, como Roland, sí ofrecen las mismas oportunidades de promoción a sus empleados extranjeros, incluso en Japón. JC: «Incluso diría que algunas más. Porque no tienen en tanta medida el lastre de la seniority. En España y Portugal hay una jefa de desarrollo de negocio que trabaja a tiempo parcial en Japón. También lo hacen otros managers europeos, de distintas áreas. No sé qué ocurrirá ahora con el nuevo presidente, porque las compañías cambian cuando cambian los presidentes, pero a los japoneses les gusta que vaya la gente allí, interactúen y les conozcan». En cualquier caso, si un extranjero pide ser trasladado a Japón, tendría que ser por un interés sincero, y con un compromiso con la empresa a largo plazo. JC: «Lo contrario sería muy feo para esa persona, y un problema para la persona que lo ha promocionado, para el sponsor que lo envió. El coste de un empleado transferido a Japón es tremendo, y el conocimiento e información confidencial que se le facilita son críticos».

En Estados Unidos, hay empleados que han demandado a empresas japonesas para las que trabajaban porque se sentían discriminados en relación a sus colegas japoneses: constataban que sus perspectivas de promoción interna eran limitadas, o que los puestos de máxima responsabilidad se reservaban a empleados o directivos procedentes de la central. La estadounidense Rochelle Kopp, una de las mayores especialistas en cultura corporativa japonesa, afirma en el libro titulado The Rice-Paper Ceiling —El techo de papel de arroz—, que esa discriminación no obedece en ningún caso a prejuicios raciales, sino a diferencias culturales entre los empleados o directivos japoneses y extranjeros, que acostumbran a ser insalvables. Conviene recordar que, como ya se ha señalado, muchos de los empleados japoneses de las grandes empresas son contratados cuando se gradúan en la universidad, que son formados durante años en las empresas, que rotan entre departamentos para conocer a fondo todas las facetas de la organización y que, de ese modo, van tejiendo un intrincado marco de interrelaciones al que es prácticamente imposible acceder desde la lejanía de las oficinas extranjeras. PN: «No es por un tema de capacidad, sino por una cuestión cultural. Si a mí en la central me hubieran ofrecido un puesto en el consejo de administración, o de asesor, o de consultor, habría aceptado si se hubiese limitado a una contribución semanal o mensual, pero nunca habría podido tener un puesto con dedicación normal en Japón; primero porque no hablo la lengua, y la lengua para ellos es muy importante; segundo, porque se me escaparían muchos matices de esa comunicación informal que tienen entre ellos, tendría que ir siempre de la mano de un japonés que me lo “tradujera” todo. Ellos tienen tantas variables en su cultura, tantas derivadas, tanto refinamiento, que para cada ocasión hay un modo de decir las cosas. Sería difícil si no naces allí, si desde pequeño no te van corrigiendo cuando te equivocas».

En último extremo, cualquier profesional extranjero hará bien en preguntarse en qué medida le conviene aspirar a las cuotas más altas de responsabilidad en una empresa japonesa, si ello implica pagar un precio demasiado alto, o adquirir unas competencias que los mismo japoneses solo acumulan a lo largo de toda una vida: someterse a una estructura tan extremadamente jerárquica, trabajar en equipo y consensuar las decisiones en todo momento, interpretar códigos de comunicación o de cortesía tan sofisticados, invertir ingentes cantidades de tiempo a socializar fuera de horas de oficina, etc.

Política de retribución

Como se ha visto, la política de retribución en las oficinas centrales de muchas empresas japonesas está vinculada a la antigüedad de los empleados o directivos. Además, las diferencias de salario no son tan abismales como en Occidente. PN: «En la cultura japonesa, yo he visto que el CEO, el número uno, ganaba igual diez o quince veces más que un hombre de línea. En Estados Unidos ganaba mil veces más, o dos mil veces más. En la cultura japonesa, una vez cubiertas las necesidades básicas, no hay ningún interés en atesorar. Socialmente, más que el dinero, para los japoneses el indicador social de tu éxito no es el dinero, es tu responsabilidad. Porque eso te da un rol diferente frente a tu propia empresa, a tu círculo social».

En las delegaciones locales, por contra, las escalas salariales suelen ser equiparables a las de sus países respectivos. AA: «En el caso de Japón está todo muy bien estructurado en el tiempo, y por supuesto influyen los cursos a los que puedan acceder, así como las recomendaciones de sus superiores (muy importantes) y el esfuerzo realizado. La jerarquización es un tema muy significativo, que influye también en la promoción interna. En el caso de Europa, los matices son distintos y van más en la línea de resultados y logro de objetivos». MM: «La seniority es un plus, pero aquí ahora se valora mucho también el rendimiento individual, y los resultados de cada subsidiaria. En Europa, cada país tiene su manera de ejecutar, y sus competitividades internas».

Sobriedad en los espacios

En 2003, la empresa alemana Siemens solicitó formación en materia de cultura corporativa japonesa, porque algunos de sus directivos habían ido unos días a trabajar a Fujitsu (empresa con la que en aquella época manufacturaban ordenadores portátiles), y en lugar de ser alojados en algún hotel de cinco estrellas, les habían invitado a dormir en un dormitorio de la compañía, donde los trabajadores de planta compartían literas. La sobriedad es una regla de oro en Japón. A pesar de lo extenso de la población, el país tiene unas dimensiones reducidas y los recursos naturales son escasos. La riqueza está muy distribuida, la tasa de desempleo es muy baja, y la brecha salarial es mucho más baja que en Occidente. Casi todo el mundo vive en espacios reducidos, muchos presidentes o directores generales de compañías se desplazan en metro, y pocos son los managers que disponen de despacho propio. A muchos directivos occidentales les sorprende ir de viaje de negocios a Japón, y comprobar la nula ostentación de riqueza que impera en los espacios de trabajo. JC: «En Japón el espacio es muy caro, y el espíritu colectivo elimina muros y barreras. Los propios japoneses dicen que es un país neosocialista, y que por eso no han crecido tanto en los últimos años. Han seguido manteniendo una cuota baja de desempleo, tienes trabajo cuando sales de la universidad… En una tienda puede haber siete personas atendiéndote, y piensas que en España con dos lo solventaríamos, pero también tendríamos cinco desempleados. Es un país con una gran responsabilidad social». AA: «En las oficinas de Fujifilm en Tokio, todos trabajan en largas hileras de mesas, el jefe de todos ellos está en el extremo de una de las filas de mesas, y el jefe de este jefe está en una mesita en medio de la planta, a la vista de todos. Es una forma de organización de mesas que permite una comunicación sencilla, aunque también es cierto que no se podría hacer de otra forma por la escasez de espacios». PN: «Yo he conocido plantas donde trabajaban tres mil personas a la vista de todo el mundo (en un silencio total, por cierto), y lo que hay alrededor son habitáculos, pocos y pequeños, de mamparas, para los jefes, y muchas salas de reuniones, porque trabajan mucho en equipo. Como el japonés trabaja mucho en equipo están permanentemente reunidos. De las diez o doce horas que esté en la empresa, está dos horas en su despacho solo, y las otras en reuniones».

Una recomendación para cualquier extranjero que tenga que interactuar profesionalmente con japoneses es que no se deje guiar por apariencias o criterios materiales, a la hora de juzgar su rango empresarial, o la importancia que puedan tener en su organización. Muchos directivos intermedios japoneses carecen de despacho propio, prefieren trabajar entre sus subordinados para detectar posibles problemas, ofrecer su ayuda de forma inmediata o interceder en caso de conflicto. El jefe japonés no es necesariamente el líder carismático que tan a menudo prevalece en Occidente, sino más bien un pacificador, un aglutinador que contribuye a la cohesión de grupo. Esa práctica tan común entre los jefes de las organizaciones japonesas, que consiste en trabajar a la vista de los empleados o pasear entre sus mesas, tiene un nombre en Japón. PN: «Eso es genba, estar donde las cosas pasan, es la palabra mágica en japonés, genba, y como es una cultura donde lo informal pesa mucho, utilizan muchísimo tiempo al día en reuniones informales, hablan mucho y de todo, lo saben todo de todos».

La mujer dentro de la empresa

En la actualidad, la consideración social de hombres y mujeres en Japón es bastante parecida. Normalmente el hombre es el cabeza de familia. La mujer se suele responsabilizar de la educación de los hijos y de la economía familiar. Hasta hace unos años, si la mujer trabajaba, dejaba la empresa en el momento de casarse para poder hacer frente a sus responsabilidades familiares; si continuaba trabajando no solía tener hijos. Hoy, las cosas han cambiado; la mujer vuelve al trabajo después de ser madre, aunque hay fórmulas de extensión de la baja por maternidad y flexibilidad suficiente para hacer frente a cada caso, pudiendo darse el caso de que la madre dedique tiempo parcial a la empresa hasta la incorporación del hijo a la enseñanza primaria, a los seis años.

El matrimonio es un hecho social muy importante y las bodas están a la altura de la ocasión, llegando a ser bastante costosas, y se celebran en lujosos y conocidos hoteles. Como en otros países y culturas, la edad de contraer matrimonio se va alargando: el hombre en torno a los 27 años y la mujer a los 26. El divorcio es raro. Los matrimonios concertados por medio de agencias son más habituales que en otras partes del mundo, debido a las muchas horas que los hombres pasan en la oficina, y al poco tiempo que les queda para socializar fuera del entorno laboral y poder encontrar pareja. Lo mismo se puede decir de las mujeres trabajadoras, que solo a finales de los ochenta empezaron a ser contratadas masivamente por las empresas. Esto les proporcionó una mayor independencia y una menor necesidad de contraer matrimonio por motivos meramente económicos. Las cosas se les pusieron más difíciles a los hombres. Para conquistar a sus futuras mujeres, además de tiempo, necesitaban llevar a cabo el ritual del cortejo, y hacerlo con éxito. Pero no tenían experiencia, así que se crearon cursos en academias para enseñar cómo conquistar a una mujer. Los alumnos fueron muy numerosos. A modo de ejemplo, para poner en práctica lo aprendido, el día 14 de marzo —que en Japón se llama el día del chocolate blanco— tenían que regalar flores a sus amadas. Uno de los autores de este libro recuerda ver, ese día en Tokio, a miles de japoneses, con la capacidad de mimetismo y tesón que les caracteriza, correr por la estación de metro con ramos de flores muy parecidos, para llegar a sus citas a la hora acordada. En el día del chocolate blanco, las mujeres que han regalado bombones y chocolates a los hombres el 14 de febrero, día de San Valentín, esperan ser correspondidas, al cabo de un mes.

En las empresas japonesas, la presencia de mujeres a partir de cierto nivel de responsabilidad es más reducida que en otros países. AA: «Dentro del consejo de administración de la compañía, tan solo recientemente ha entrado una mujer. Es la primera, y la única entre más de treinta, en este sentido sí percibo una tradicionalidad acusada». MAG: «En el Olympus Global Forum, los ciento veinte máximos directivos de la compañía nos encontramos en Tokio una vez al año. Este año, la proporción era de ciento dieciséis hombres a cuatro mujeres, las cuatro eran europeas y americanas».

En Japón es posible que, en el transcurso de una reunión o de cualquier otra interacción que tenga lugar en el espacio de trabajo, sea una mujer quien sirva el té o desempeñe cualquier otra función que para un occidental podría denotar una posición muy baja en el escalafón profesional. Conviene tener mucho cuidado y no malinterpretar este tipo de situaciones: quizá la mujer en cuestión ocupa una posición de mayor responsabilidad que alguno de los japoneses presentes, o que el propio extranjero.

La mujer extranjera en entornos profesionales japoneses

En el mundo de la empresa en Japón, las mujeres extranjeras son tratadas muy educadamente. Se entiende que en occidente ocupan puestos importantes, tal vez más habitualmente que en Japón.

No obstante, cuanto antes establezca la posición de autoridad y se gane la credibilidad, mejor. El orden de percepción será: primero como extranjera y posteriormente como mujer.

La mujer puede invitar a un colega japonés a comer o a cenar como continuación de la negociación, tal y como lo haría un hombre. Normalmente será el japonés quien elija el restaurante. Exactamente lo mismo puede ocurrir en sentido inverso.

Socializar fuera de horas de oficina

Todos los entrevistados coinciden en señalar la importancia que tiene invertir tiempo y energía en beber, comer o divertirse con colegas o superiores japoneses, fuera de horas de oficina, tanto en Japón como en el extranjero. Especialmente si el profesional extranjero tiene pocas ocasiones de entrar en contacto directo con sus interlocutores japoneses, las actividades fuera de la oficina pueden ser el contexto ideal para obtener feedback, aclarar malentendidos, avanzar los contenidos de las siguientes reuniones o influir en los procesos de toma de decisiones. MAG: «Ocurre mucho en Japón, es muy curiosa la cultura japonesa del karaoke, de la socialización cuando acaba el trabajo. Es ahí cuando se hace el nemawashi». Nemawashi es un término japonés que significa el proceso de consultas informales previas al consenso. Se produce antes de tomar decisiones que afectarán a cambios en la empresa. JC: «Que traten de establecer relaciones con los japoneses que vienen de visita, que son personas que salen de su entorno y vienen para eso. Suelen viajar y trabajar mucho, en entornos que no son agradables. No digo relaciones de amistad, sino de empresa, que traten de buscar espacios después de las horas de oficina para compartir un café y hablar, porque es ahí donde se puede pedir u ofrecer feedback, y es donde ellos ayudarán más, donde se suelen abrir y te explican muchas cosas. Establecer esos canales informales, que no quiere decir ni favoritismos, ni amiguismos, porque todo eso está muy mal visto en Japón». JL: «Yo he participado en tomas de decisiones, o he sido testigo de toma de decisiones, en cenas en Japón. Con el presidente del grupo, con sus dos o tres altos ejecutivos, ahí los japoneses empiezan a dejarse ir un poquitín, a hablar y a decir cosas que normalmente en una reunión no dirían».

Alguno de los entrevistados, sin embargo, señala que, dada la estructura jerárquica de las organizaciones en Japón, los extranjeros no están tan obligados como los empleados japoneses a socializar con sus colegas o superiores. AA: «Hay que considerar que el trato que puede recibir un extranjero por parte de un japonés es diferente del que recibe un japonés de parte de otro japonés (más estricto). Quiero decir que la jerarquización es mucho más evidente entre japoneses. En Japón, cuando el jefe por la tarde dice, “vamos a tomar algo”, los empleados tienen que estar con su jefe hasta que diga que se va a casa».

Los eventos sociales con japoneses —ir a cenar o a un karaoke—, son una ocasión excelente para intentar prevenir o solventar posibles conflictos de manera informal, y evitar, en cualquier caso, que las diferencias se pongan en evidencia en contextos más formales, como salas de reuniones. PN: «Para ventilar posibles diferencias tenemos la hora de la cerveza, cuando a las siete de la tarde se van todos a beber, le gastan bromas al jefe, es la hora de descompresión, y allí vale todo. Y cuando entran por la mañana a las nueve nadie se acuerda de lo que le han dicho la noche anterior al jefe. Ese es otro error de algún occidental: anoche ya es anoche, el periodo de descompresión ha terminado, ahora toca volver al trabajo».

La gestión del día a día

La comunicación con japoneses

La comunicación con los japoneses puede ser una fuente inagotable de malentendidos y de problemas. Con independencia de la fluidez con la que puedan hablar inglés o cualquier idioma extranjero, pueden tener problemas para hacerse entender, porque se expresan de forma muy indirecta. MM: «Cuando se trata de pedir información o dar instrucciones no me parecen poco claros, pero a la hora de comunicar cómo hay que hacer las cosas, qué hacer o por qué, no son muy explícitos». JL: «Un día, el presidente de Yamaha Europa, que era japonés, me dijo: vosotros, los occidentales, pensáis en línea recta. Nosotros, los japoneses, pensamos en círculos concéntricos. No vamos en línea recta, vamos dando vueltas y vueltas, cada vez acercándonos más al centro».

En Japón, las negativas directas se consideran poco corteses, y se recurre a las evasivas para preservar la armonía (el wa), o porque el japonés puede sentirse incapacitado para responder afirmativa o negativamente a una pregunta binaria, sin hacer antes las consultas necesarias a otros miembros de la organización. PN: «En su cultura, ser directo, igual que decir no, no es educado. Que no se pueda hablar directamente es un inconveniente para nosotros, porque somos mucho más directos que ellos. No es posible la comunicación directa y sincera, cara a cara y mirándose a los ojos, porque hay que guardar las formas; el equilibrio y la armonía del grupo están por encima del valor que pueda tener la resolución de un potencial conflicto». JL: «Un japonés raramente te va a decir que no. Dirá difficult, te responderá con evasivas. Muchas veces no se quieren comprometer porque ellos, a su vez, no han dilucidado por dónde va eliva, claves de la cultura corporativa japonesa top management. No te quieren decir nada, porque si te dicen algo, y su superior les contradice, quedan mal». MAG: «No puedes abordar los problemas de frente. Nunca pongas a un japonés contra la espada y la pared, ante un requerimiento directo sobre el cual no le hayas permitido reflexionar, y que no le hayas permitido contrastar con sus superiores». JC: «Si intentas forzarles a que digan que no, les pones en una situación muy incómoda, se bloquearán, pero también pueden sentirse ofendidos y lo peor de todo es que luego no querrán volver a hablar contigo. Y uno pensará erróneamente que son poco comunicativos». PN: «Puede ocurrir que necesitemos que sean más claros en sus respuestas, en sus preguntas o en sus peticiones de información. Si un extranjero necesita una clarificación, yo evitaría solicitar una instrucción explícita como “¿Usted quiere que yo haga esto?”, eso pondría al interlocutor japonés en una situación violenta; mi recomendación sería decir, a modo de ejemplo, “No he entendido bien, cuando ha dicho esto, ¿qué es lo que ha querido decir?”. Clarificar el contexto, pero no preguntarle: “¿Lo hago o no lo hago?”».

Las recomendaciones, de cara a facilitar la comunicación entre profesionales japoneses y extranjeros, son múltiples:

Los japoneses son muy respetuosos con los turnos de palabra, nunca empiezan a hablar antes de que su interlocutor acabe lo que tiene que decir, de modo que hay que evitar las interrupciones o los robos de turno de palabra. PN: «Cuando dos latinos conversan, uno habla, y antes de que acabe el otro le ha interrumpido… En Japón tú hablas, el otro escucha, decodifica, piensa, y hasta que no tiene estructurada su respuesta no responde».

La manera en la que se habla, independientemente del dominio que se tenga de la lengua en la que hablemos, debe ser sencilla y lenta, procurando que todo se vaya entendiendo bien. De vez en cuando hay que ir comprobando que lo que se comunica se corresponde con lo que recibe el interlocutor japonés. Si vemos que no es fácil obtener esa confirmación o feedback de la persona con la que estamos hablando o negociando, se pueden utilizar vías indirectas para conseguirlo, como recabar la opinión de otras personas del equipo japonés. En este último sentido, una estrategia útil puede ser, más que preguntar si los interlocutores japoneses están entendiendo o no (lo que podría ponerles en una situación incómoda), invitarles a que expresen sus opiniones o reservas a propósito de lo que acabamos de decir. Dicho ofrecimiento puede producirse en plena conversación o reunión, en presencia de todos, o de forma más informal, en el transcurso de alguna pausa o fuera de horas de oficina. JC: «Cuando en una reunión ves que ha ocurrido algo que para nosotros es normal, pero que ellos no han entendido, en un aparte se lo explicas».

Como se verá en la sección de entrevistas, abundan las anécdotas de malentendidos. Los japoneses reciben los mensajes de forma literal. Hay que evitar, por lo tanto, las metáforas, casos hipotéticos, sarcasmos o ironías, y expresar las cosas de forma sencilla, de manera que cada palabra sea usada en su sentido más habitual; dejar las ostentaciones de humor o ingenio para mejor ocasión, y evitar los dobles sentidos. «Una intérprete y traductora japonesa con muchos años de experiencia en Barcelona explicaba los problemas que tenían los japoneses cada vez que un profesional español decía “Se lo envío ahora mismo”, cuando en realidad quería decir en un par de horas, o al final de la jornada de trabajo. Los japoneses se quedaban junto al fax o al ordenador, porque pensaban que el envío era cuestión de minutos».

Cuando un japonés tenga dificultades para entender algo que estamos intentando decir, una buena estrategia es parafrasear: no repetir lo ya dicho con idénticas palabras, sino fórmulas o términos alternativos para expresar el mismo concepto, y hacerlo de forma empática y paciente. Que un profesional japonés tenga dificultades para manejar una lengua extranjera no lo hace menos inteligente ni menos merecedor de respeto y comprensión.

Los japoneses no expresan sus opiniones y deseos abiertamente, son muy indirectos. No siempre se comunican verbalmente, hay que saber «leer entre líneas»: el silencio es parte esencial de una conversación. A veces, lo que dicen y el significado de lo que dicen, o lo que realmente quieren decir, puede ser diferente. Debemos ser cautos con las literalidades porque nos pueden llevar a equívocos. No olvidemos que no, no está en el diccionario. Por ello, las respuestas vagas, como un puede ser o déjeme pensar en ello, son una manera delicada de decir no. JC: «Una queja habitual de los japoneses con respecto a los empleados occidentales es que solo hablamos, que no escuchamos. Que no queremos entender. Que nos perdemos en el detalle. Y que somos muy agresivos defendiendo las ideas. Que continuamos insistiendo, cuando para ellos está claro que es un no».

En sentido contrario, otro error común es considerar que un sí por su parte equivale a un acuerdo. Cuando se les está hablando, ellos repiten hai —sí— con cierta frecuencia. Pero ello no es señal de que estén de acuerdo; simplemente dan a atender que escuchan, es una señal de cortesía. Uno puede salir de una reunión convencido de que están de acuerdo en todo, y estar muy alejado de la realidad. JC: «Le pasó a López de Arriortúa, el vicepresidente de Compras de General Motors cuando fue a negociar los motores con Toyota. Les intentó presionar por un precio, para dos millones de motores. Les fue con la agresividad de directivo de General Motors, y un japonés no te dice que no. Te está diciendo que sí, que te escucha, pero puede ser un no como una casa. Arriortúa volvió a casa, y al cabo de dos semanas no tenía noticias de los japoneses».

Conviene que el extranjero evite ser demasiado directo, y más si hace una crítica. No olvidar que nuestra manera de pensar es cartesiana: de A a B por el espacio más corto; la suya es circular: la aproximación de A a B no se hace por el camino más corto, sino poco a poco y dando vueltas. Por encima de todo, es imprescindible mantener la armonía, evitar poner a nadie en una situación forzada o incómoda, salvar la cara de todos y, mucho más que hablar, escuchar y escuchar.

La cortesía siempre está presente y preside cualquier acto. Es una de las más importantes cualidades que una persona puede mostrar. Debemos controlar los comentarios, preguntas o insinuaciones que hacemos. Se ha de evitar que sean directas o dirigidas a una persona en particular (a no ser que sean del todo intrascendentes), o que puedan poner a nadie en un aprieto o situación incómoda. Hablar de generalidades siempre ayuda: el tiempo, lo que más nos ha gustado de su país, nuestra comida favorita, etc.

A pesar de lo que se afirma en el punto anterior, que no se considere una contradicción que un japonés haga preguntas personales: sería su manera de demostrar interés hacia su interlocutor. Si sucede y la pregunta se considera demasiado personal, no hay ningún problema en dar respuestas vagas y generales.

Suele ser aconsejable pedir permiso; no es un acto de sumisión, sino de respeto; por ejemplo, ¿le puedo preguntar…?, ¿le apetecería otra cerveza? Pedir permiso evita muchas situaciones en las que se tendría que pedir perdón posteriormente.

Hay que evitar adoptar un papel demasiado protagonista o de liderazgo en las conversaciones, no ser demasiado asertivo, sino un buen acompañante de la conversación. Como diría Baltasar Gracián, mostrar prudencia. Y, por encima de todo, mantener la armonía, evitar poner a nadie en una situación forzada o incómoda. La expresión japonesa es mentsu wo ushinau —salvar la cara—, escuchar mucho más que hablar.

Una última recomendación para asegurarnos de que no se han producido malentendidos es, una vez concluida la reunión o conversación con japoneses, enviar un resumen de los temas tratados y de los acuerdos con respecto a cada uno de los temas: quién tiene que hacer qué, en qué plazos, etc.

Feedback positivo y feedback negativo

Muchos extranjeros echan en falta recibir feedback con mayor frecuencia, o de manera más clara, por parte de sus interlocutores japoneses. Sin embargo, la ausencia o escasez de feedback, en Japón no deja de ser coherente con su aversión al conflicto, o el estilo indirecto con el que se comunican. También puede ser consecuencia del sistema de aprendizaje habitual en Japón, más basado en la observación y repetición de lo que hace el maestro —y en las pequeñas correcciones que este les hace a los alumnos a posteriori—, que en elaboradas explicaciones o evaluaciones posteriores. MM: «Yo creo que dan poco feedback. Piden información y luego deciden lo que necesitan o no, pero feedback directo, poco. Nunca sabes lo que están pensando, no tienen una expresión muy explícita, siempre tienen el mismo tipo de actitud, positiva, como dándote una cierta sensación de tranquilidad, pero nunca sabes si piensan lo que dicen, o si dicen lo que piensan». AA: «Se dan casos extremos, vas a visitar a clientes con japoneses, y estos permanecen básicamente callados, cuando el cliente lo que espera es una mayor participación por parte de ellos. Esa experiencia la he sufrido no pocas veces, nos hemos sentado a hablar y a comer con clientes, yo he esperado educadamente a que ellos dijeran algo, pero al final he tenido que intervenir yo, tras el típico silencio incómodo».

MAG: «En caso de feedback negativo, es muy común, si sueltas una propuesta y no la has trabajado bien, el famosísimo (para nosotros) we will study it —lo estudiaremos—. Eso es lo máximo que vas a conseguir. Por tanto, cuando ya has cosechado cuatro we will study it, y te das cuenta de que eso significa que no pasa nada, llegas a la conclusión de que debes preparar mejor el terreno, para ahorrarte una nueva respuesta evasiva». PN: «Yo, si te tengo que reprochar algo lo hago, pero para ellos es imposible, ellos te lo demuestran con gestos, miran a otro sitio, te hacen menos preguntas, te demuestran que no se sienten cómodos, pero de forma más sutil. Alguien que quiera trabajar en una empresa japonesa debe tener esto bien presente, porque a veces va a percibir signos de desaprobación, y no sabrá ni a qué se deben, ni de dónde proceden, ni de quién surgen; si tiene algún compañero japonés de su confianza y empieza a investigar verá que puede proceder de donde menos se esperaba. Resulta que un día dijo algo o hizo algo que, sin querer ni ser consciente, hirió a la otra persona. Por eso es necesario ser muy cuidadoso y, cuando se está en el plano formal, hay que hablar poco, hablar solo de hechos, de cosas que hayas conseguido, y ser muy respetuoso».

Una recomendación de cara a obtener feedback cuando un interlocutor japonés no lo esté proporcionando de forma clara, es hablar no con el superior (a no ser que exista una relación de mucha confianza), sino con un intermediario, y en un contexto más informal. JC: «Es mejor hacerlo indirectamente, en esos momentos en que te vas a tomar la cerveza. La aproximación no es tan directa como aquí. Quizá nuestro problema es que somos muy directos. El planteamiento debería ser más bien: “esto que estamos haciendo me gustaría entenderlo mejor, para poder ver si estamos realmente en la misma línea”. Es así como se pide el feedback. Ellos son muy colaborativos y honestos. Es bueno tener varios mentores en la organización, que te ayuden a leer el aire (interpretar el contexto, todo lo que se está comunicando de manera más implícita que explícita). Es una figura muy habitual en Japón, aunque desconocida para nosotros, a la que no solemos sacarle partido».

Otra recomendación para saber si uno está obteniendo buenos o malos resultados en su relación con japoneses es asumir que, en muchos casos, el feedback positivo por parte de superiores japoneses llegará en forma de una invitación a cenar, de más y mayores responsabilidades, o en pequeñas correcciones, ya que el trabajo de uno sea enmendado de forma puntual por parte del superior debe considerarse no como una crítica negativa, sino como una señal de deferencia: el japonés considera que siempre hay margen de mejora, y que incluso los trabajos más excelentes son susceptibles de perfeccionamiento. Por el contrario, algunas de las muestras típicas de feedback negativo no explicito pueden ser el silencio, el cese de la comunicación, y en el peor de los casos, el ostracismo.

Solicitudes de información

Las peticiones de información son otra de las quejas habituales entre los extranjeros que interactúan con japoneses en un contexto profesional. MM: «Es un afán de control, de obtener información, de seguir procesos. Te puede venir la misma pregunta de diferentes interlocutores. Es farragoso, la dinámica de trabajo se interrumpe». JL: «Viene del deseo de información a través de multicanales. Si desde Europa o Japón se quiere diseñar un nuevo modelo, primero empiezan por querer saber cuál es el mercado objetivo, cómo está segmentado, cuál es la estructura de precios, la competencia entre marcas, cómo está posicionada tu marca. Además te lo piden desde Marketing, Finanzas, y Diseño, porque todos tienen que montarse su informe, para después cada uno por su cuenta presentarlo, y si necesitan información del mercado y tú la tienes, todos vienen a ti». JC: «A veces se generan malentendidos, porque te han preguntado la misma cosa siete veces, tres personas distintas, y hay tres interpretaciones distintas. Hasta uno mismo puede haberlo dicho de una manera diferente en cada ocasión. Hay mucha comunicación por e-mail, son e-mail readers, o casi e-mail adictos, porque como no se pueden comunicar bien verbalmente recurren al e-mail, y también porque así queda registrado todo lo que se dice y se hace. Pero utilizan traductores automáticos, lo cual es un riesgo tremendo. Necesitan que cada concepto nuevo se explique de forma detallada y explícita. Dar o suponer algo por sabido es un riesgo innecesario, que no se debe correr».

Hay quien opina que las excesivas solicitudes de información pueden tener su origen en la existencia de empleados redundantes. MAG; «Las organizaciones son entes vivos, tienen ramas que mueren. Y en Japón, en lugar de despedir a la gente que sobra, se reubica. De forma que la compañía va engordando, hay gente que no debería estar, haciendo cosas que no debería hacer, porque si no, no tendría trabajo, y eso te acaba salpicando con esa necesidad de explicaciones. Para que una organización sea efectiva y eficiente debe ser medida, y hay organizaciones en Japón que no lo están».

Una recomendación para responder a solicitudes de información recurrentes o poco comprensibles sería tratar de averiguar el verdadero objeto de cada solicitud. Para no trabajar en vano ni recopilar información equivocada, conviene asegurarse de que los esfuerzos invertidos en proporcionar la información que se nos pide están alineados con lo que la empresa realmente necesita. JC: «Siempre que preguntan es porque no lo han entendido. En esos casos, lo mejor es decir: ¿En qué te puedo ayudar? Es recomendable pedir feedback en términos de quiero entenderlo mejor. Si ves que alguien necesita ayuda estás obligado a ofrecerla, por eso cuando te piden mucha información es que algo no les encaja, y a veces es una simple coma, o un malentendido».

Las reuniones con japoneses

Una de las consecuencias del proceso de toma de decisiones, que como hemos visto es lento e implica a un número importante de empleados o directivos, es que en muchas ocasiones las reuniones no son decisorias, sino meros estadios intermedios, a los que seguramente solo asistirá una parte de las personas involucradas en la adopción de la decisión. En otros casos, las reuniones pueden ser meras escenificaciones de decisiones ya tomadas. PN: «En muchos casos el resultado de las reuniones está predeterminado: si es una reunión para tomar una decisión el consenso, ya está logrado, es más una ceremonia o una escenificación. Hay otras reuniones que son para informar, o para presentar a un nuevo directivo, y se visten de reuniones. O para venderte una idea, para ampliar el consenso, en eso se emplea mucho tiempo. Reuniones donde realmente se vaya a decidir algo, donde se decidan cosas, hay pocas, no les gusta, no es su cultura. Podrían evidenciarse diferencias a la vista de todos, se juntan cinco personas, y como uno de los cinco no diga nada pero tuerza el gesto, ya no hay decisión. Por lo que decía del consenso. La experiencia te va diciendo cuál es el objeto de cada reunión». MAG: «Hay que tener más paciencia de la que normalmente tiene un español, y hay que tener muchas consideraciones culturales que no tenemos en nuestra sociedad. La manera que nosotros discutimos, y llegamos a conclusiones o sacamos proyectos adelante choca, colisiona con la cultura japonesa. No es difícil adaptarse, siempre y cuando uno quiera hacerlo. Un japonés no decide nunca en reuniones, y los españoles sí. En una reunión con japoneses todo está decidido de antemano. Y si no lo está, e intentas tomar una decisión, no lo vas a conseguir. O te van a decir que sí, vas a pensar que está decidido, y no lo va a estar. Eso desde el desconocimiento, puede generar mucha frustración».

Si las reuniones son propuestas por japoneses, lo normal es que el contenido de las mismas esté perfectamente preestablecido, por lo que es difícil introducir cambios en el orden del día, una vez iniciada la reunión. MAG: «En una reunión se puede plantear un nuevo tema, no hay ningún problema, pero no esperes una respuesta en ese momento, por lo tanto no la pidas. Y si no has hecho tu trabajo antes, porque no has podido hacer tu n mawashi, entonces se trata de empezar a hacerlo durante la reunión». JC: «Las agendas están pactadas de antemano y se distribuyen previamente, quizás hasta en excesivo detalle. Ellos no convocan una reunión sin una agenda. La agenda está siempre, y no la cambian. Sería romper la armonía, “como dar una palmada en un estaque de agua”, dicen; “asusta a los seres vivos que viven allí y remueves el fango”. Una de mis dificultades mayores cuando fui a Japón era que no podías cambiar un punto clave de la agenda en una reunión. Si la habías convocado hacía dos semanas, y en esas dos semanas te había pasado algo, tenías que volver a hacer todo el proceso y convocar una nueva reunión a toda velocidad».

Si la iniciativa de la reunión parte del profesional extranjero, es recomendable prepararla con mucha antelación, compartir con los japoneses toda la información posible, y hacerlo cuanto antes. MAG: «Va en la línea de prepararles, adelantarse, no darles sorpresas. No hay que preparar la reunión el día antes, la agenda debe ser clara, poner qué puntos vas a tratar y qué vas a pedir, y cuál es el objetivo de cada punto de la agenda». JL: «Si fuera posible, si se está pretendiendo montar una reunión con cinco, seis, siete, ocho personas, yo aconsejaría, antes de la reunión, ir personalmente a ver a las personas clave, a avanzarles lo que se van a encontrar en la reunión. Eso es el nemawashi».

La primera reunión se puede dedicar a crear una buena atmosfera de armonía, amistad, y confianza. Después, las reuniones de negocio suelen ser bastante formales, por lo que debemos dejar de lado el humor, aunque diez minutos de conversación educada sobre aspectos diversos, antes de empezar a hablar directamente de negocio, serán bienvenidos.

No esperemos nada de primeras o segundas reuniones. De cara a cerrar un contrato deberemos tener varias. Eso sí, cuando ya tengamos un acuerdo verbal, un apretón de manos lo cerrará definitivamente. Se puede dejar la firma y elaboración de todos los detalles del contrato para reuniones posteriores.

El objetivo principal es compartir información para llegar a una decisión conjunta, nunca enfocarlo como un debate o caer en él; hay que evitar mostrar discrepancia, y más en público. Para ello, las conclusiones, discrepancias o agendas de las reuniones se discuten y acuerdan entre bastidores. Así se evitan situaciones que pueden resultar incómodas. JC: «A mí me han dicho en alguna ocasión que no iban a hacer algo que yo había propuesto, y al cabo de dos o tres meses me han pedido que volviéramos a hablar de aquella idea, porque se lo habían pensado y querían volver a retomarla, y al final se ha hecho. Si, de entrada, me lo hubiera tomado como un juego de ganar o perder, habría entrado en una dinámica de falta de cortesía por mi parte, y ya no me habrían escuchado nunca más».

No hay que olvidar que las reuniones formales son ceremonias con reglas claras y estrictas. Una de ellas, una vez más, es la puntualidad. Y no es solo que lleguemos diez minutos antes del inicio para empezar puntualmente, sino que terminemos cada reunión cinco minutos antes de lo previsto.

Ya que lo que se busca es construir relaciones comerciales basadas en la confianza mutua y el largo plazo, si la naturaleza del negocio lo permite, se debe evitar llevar abogados a las reuniones, ya que pueden ser percibidos como una falta de confianza. Igualmente, a los japoneses le desagradan los documentos demasiado complejos; por ello, los contratos o acuerdos deben cubrir los puntos esenciales, y ser sencillos, en la medida de lo posible.

Como ya se ha visto, a las organizaciones japonesas les cuesta tiempo y esfuerzo adoptar una decisión, que siempre será fruto de un consenso amplio. Una vez adoptado el plan de actuación, les será muy difícil aceptar un cambio de rumbo o estrategia, en función de circunstancias imprevistas que puedan surgir última hora. Por todo ello, hay directivos japoneses que recomiendan, a la hora de hacer una propuesta, prever un plan B, C o D, para que los japoneses puedan consensuar también estrategias alternativas a la principal, a aplicar en caso de imprevistos o contingencias de último minuto.

Hay que insistir en lo ya apuntado en el apartado sobre comunicación, y evitar a toda costa salir de una reunión con la duda de si todos los asistentes han entendido bien lo tratado: es recomendable enviar un resumen de los temas tratados y de los acuerdos con respecto a cada uno.

En el ámbito de la comunicación no verbal, en el transcurso de reuniones de trabajo, debemos controlar nuestros movimientos y evitar posturas corporales forzadas que puedan alterar la armonía. Es necesario primar la naturalidad y el buen gusto. Es aconsejable no sentarse recostado, con las piernas cruzadas o de cualquier otra forma que pueda resultar llamativa. Tampoco está bien visto sonarse en público, es mejor hacerlo a solas o en el baño. Paradójicamente, y al contrario de lo que ocurre en Occidente, para los japoneses cruzarse de brazos no implica una actitud defensiva; en una reunión puede ser una manifestación de interés hacia lo que se escucha.

También resulta llamativo que los japoneses se puedan dormir en el transcurso de alguna reunión o presentación. Puede suceder que tengan los ojos cerrados para poder poner más atención en lo que se escucha, o que se estén tomando unos instantes de descanso, si son muchos los asistentes a la reunión, y no son ellos los que tienen que intervenir en ese momento. Cuando la presentación gire de nuevo a temas de su interés se incorporarán a la charla con los cinco sentidos, como cuando van dando una cabezada en el metro y, de manera infalible, se despiertan segundos antes de llegar a su estación. JC: «En Japón la gente duerme muy poco, se quedan horas trabajando innecesariamente, se levantan muy temprano. Tienen una carencia de sueño brutal, y cuando son mayores todavía más, porque el cuerpo ya no rinde lo mismo. Yo he visto cómo se quedaban dormidos hasta gente que tenía interés en la reunión, era una cuestión física. Y después, si no entienden el inglés, a ellos les suena como un runrún… Además, he conocido algunos que eran capaces de recordar lo más importante que se había dicho en la reunión estando dormidos. Pero ocurre cada vez menos».

En una reunión o presentación, también puede ocurrir que los que cierran los ojos sean los asistentes japoneses de más edad, que suelen ser también los que ocupan los cargos de mayor responsabilidad. En ese caso, puede que solo estén allí en señal de respeto hacia el extranjero, y que no tengan que desempeñar ningún papel activo durante el encuentro. También puede ocurrir que no entiendan el inglés, circunstancia cada vez menos frecuente entre los ejecutivos más jóvenes, pero todavía habitual entre los de mayor edad. En ese caso, el profesional extranjero debería sentirse honrado por su presencia, y en ningún caso pensar que la reunión haya podido ser una pérdida de tiempo; pueden estar seguros de que mientras los directivos de mayor nivel dormían, ejecutivos de nivel intermedio estaban tomando buena nota de todo lo dicho, e informarán debidamente a todos los que deban intervenir en la toma de decisión.

Un último apunte, de tipo más protocolario, es que las reuniones convocadas por japoneses no terminan hasta que lo indique el directivo japonés de mayor rango. JC: «La reunión no se acaba hasta que alguien dice Isho des. Y ese “Hemos acabado” lo tiene que decir el de más alto cargo. No lo dices tú».

El uso de intérprete en las reuniones con japoneses

Hay dos tipos de intérpretes: los simultáneos van traduciendo la conversación mientras esta se va desarrollando; empieza a traducir lo que dice cada interlocutor tan pronto como este empieza a hablar. Por el contrario, los intérpretes consecutivos van tomando nota de lo que dice cada interlocutor, y solo traducen cuando termina cada turno de palabra. La ventaja de la traducción simultánea es la rapidez. Una traducción consecutiva multiplicará por dos el tiempo de la reunión, pero se adecúa mejor a la cultura corporativa japonesa, ya que favorece los silencios entre turnos de palabra, tan acordes con los códigos de comunicación en Japón. JC: «Los japoneses prefieren hablar en su idioma y que haya un intérprete, porque les da tiempo a pensar. Nosotros hablamos y negociamos muy rápido, nos ven agresivos, por mucho que conozcamos sus normas, o sepamos que hay que dejar lo que llaman el tiempo para respirar antes de hablar. Que haya una interpretación de por medio nos permite adaptarnos más a su ritmo, y ellos pueden procesar mejor la información. El japonés es un lenguaje muy florido, es como un castellano antiguo, entonces, para hablarlo mal es mejor no hablarlo y utilizar muy buenos intérpretes, que además aportan gran valor al hacer la traducción no literal: la traducción de los gestos, del ambiente, eso en Japón se llama leer el aire, que es fundamental. Allí dicen que no sabes hacer negocios con un japonés si no sabes leer el aire, interpretar lo que no se dice».

Si fuese necesario un intérprete podremos aceptar el que ellos nos propongan en la primera reunión. Posteriormente, cuando se trate a fondo del negocio, es preferible contratar a nuestro propio intérprete.

Por otro lado, es muy recomendable conocer al intérprete uno o dos días antes de la reunión, para que este entienda lo mejor posible los objetivos del profesional extranjero, la empresa a la que este representa, el producto que intenta vender, la agenda de la reunión, etc.

Presentaciones, e-mails e informes

Las recomendaciones tendentes a garantizar el éxito de una presentación ante japoneses son muy similares a las ya vistas en el apartado anterior, a propósito de la preparación de reuniones. MAG: «Es mejor pasarles la presentación dos días antes. Y si tienes una buena introducción, y un buen ejercicio empático, mejor que mejor. Yo siempre empiezo con la situación del país, con la situación de la compañía, con la economía, con los agentes externos, muchas veces la gente no se prepara pensando que alguien viene de 20 000 kilómetros de distancia. Y a ellos les cuesta mucho entender nuestra realidad. Contextualizar las reuniones con los japoneses ayuda mucho».

Para elaborar cualquier mensaje que se emita a japoneses (ya sea en forma de e-mails, informes o presentaciones), conviene evitar los párrafos largos y las frases complejas. Hay que estructurar la información de forma clara, proporcionando índices, separando los diferentes apartados y poniéndole un título a cada uno. Si se trata de un e-mail, textos demasiado extensos en cualquier lengua que no sea el japonés, les pueden resultar de muy difícil lectura, y es posible que den prioridad a responder a otros mails o textos de lectura más fácil.

Evitar asimismo abreviaciones (Avda. en lugar de Avenida, C/ en lugar de calle, Sr en lugar de señor), y procurar que las palabras o nombres aparezcan siempre escritos del mismo modo.

También es recomendable empezar cualquier mensaje o presentación con algún saludo personal (en caso de que haya habido algún contacto previo o experiencia en común, a la que se pueda aludir de forma afectuosa), y enmarcar lo que se quiere comunicar en el contexto de cualquier lema, estrategia de la compañía u objetivo global. A modo de ejemplo, si el lema de la compañía (desde siempre o más recientemente) es Connecting people, será positivamente valorado empezar un e-mail o una presentación con una referencia a dicho eslogan («con el propósito de contribuir a conectar a las personas, que es el objetivo que todos compartimos, proponemos…»).

Si se trata de una presentación, aparte de enviar el contenido por adelantado, y de estructurarla de forma fácil y clara, cualquier apoyo visual o muestras físicas del producto que se pretende vender serán bienvenidos, y útiles de cara a la mejor comprensión de lo que estamos diciendo.

A fin de recabar la opinión de los asistentes japoneses sobre lo que acabamos de decir, es aconsejable planificar pausas con cierta frecuencia, para que estos puedan hacer preguntas o proporcionarnos feedback de manera más informal.

Gestión de conflictos

En caso de conflicto, es recomendable evitar a toda costa la confrontación directa, tratar de entender el origen del problema a través de un intermediario japonés, y procurar que sea este quien medie entre las partes. MAG: «Lo que hay que hacer es buscar el no conflicto, llegar al conflicto con un japonés es muy difícil. No hay conflictos con los japoneses, simplemente te encuentras con que las cosas no van. No te vas a encontrar con un conflicto a lo español. Para resolver situaciones conflictivas con los japoneses, la palabra mágica es nemawashi. Es igual resolver un conflicto que negociar un objetivo o conseguir un resultado. El nemawashi consiste en intentar tocar todas las palancas adecuadas para que se influencie en el influenciador último. Hay quien habla en términos de intermediarios, pero en el fondo es el nemawashi, el intermediario es el que va a influenciar en alguien para resolverlo».

En caso de conflicto o de diferencias que surjan con un interlocutor japonés en particular, puede ser beneficioso tratar de averiguar si la suya es una postura u opinión personal, o si sus puntos de vista responden a una consigna o estrategia compartida por otros muchos empleados o directivos.

En todo caso, el profesional extranjero deberá mostrar humildad, espíritu constructivo, dejar el ego y el orgullo a un lado, y expresar de forma muy clara que solo está pensando en el bien de la compañía y en contribuir positivamente al trabajo de todo el colectivo. El profesional extranjero puede decir que lamenta que el trabajo o proyecto no se esté desarrollando de forma eficiente o productiva; que exprese de forma sincera y abierta su deseo de comprender el origen del problema, y que pida ayuda para identificar su propio error, en caso de que haya cometido uno, para que no se repita en el futuro.

Protocolo

La mayoría de los entrevistados afirma que deben tenerse en cuenta las cuestiones de protocolo, pero las consideran más importantes entre los propios japoneses que entre japoneses y extranjeros, y menos cruciales, en cualquier caso, que otros aspectos de la cultura corporativa japonesa o dinámicas de trabajo de las organizaciones en Japón. MM: «Personalmente, a este tema no le dedicaría mucho espacio, porque entiendo que a ciertos niveles uno tiene que tener ya un protocolo claro, de educación y de cómo actuar. Tienes que mantener las formas, pero priorizaría aspectos de negocio, de comunicación». JL: «Yo creo que es mucho más importante la forma de expresarse y el mensaje que el protocolo. El protocolo es una condición necesaria pero no suficiente. Se trata de demostrarles que respetamos su mentalidad y su forma de hacer, esto a ellos me parece que les gusta mucho». AA: «Las cuestiones de protocolo siguen siendo apreciadas: cómo entregar una tarjeta de visita; si debes atender a un presidente japonés es un gesto claro de cortesía saber dónde se tiene que sentar en un coche o dónde sentarlo en una comida. De alguna manera, estás mostrando ser conocedor de cómo actuar en determinadas situaciones, son gestos que son apreciados. Cuando un extranjero interactúa con ellos, si está en un rango medio o menor, esas cosas no se tienen en consideración. En Japón, en cambio, estos detalles se cuidan mucho más. Entre japoneses la jerarquización es tan grande que sí se tiene en cuenta, aunque no estén en un escalafón muy alto ni pertenezcan al consejo. Entre ellos funciona mucho el hecho de ser o no de la misma promoción. Si lo son, eso les permite algunas licencias». MAG: «El protocolo es anecdótico. Cómo convences, cómo tienes que explicar en una reunión los proyectos, cómo se prepara una reunión, cómo se reporta, eso es lo más importante, la parte protocolaria es interesante, y puede llevar a algún malentendido, pero los japoneses que tienen conexión con el extranjero, que hablan inglés, que es la gran diferencia, están muy por encima de esto». PN: «Es más importante entender a fondo su cultura organizativa, el proceso de toma de decisiones, el trabajo en equipo, cómo superar las barreras de comunicación… Eso es lo fundamental, de eso depende el éxito del negocio; lo otro es la forma, que para ellos es muy importante, y ayuda. Pero si en la empresa hay un japonés, mejor que lo haga él. Que decida, por ejemplo, cuál debe ser la disposición de asientos en una reunión de trabajo o una comida. Lo importante es, ante una oportunidad de negocio, cómo transmitirla, cómo hacer que digan que sí, cómo hacerla realidad». JC: «En Japón, cuando voy a un sitio siempre busco a alguien de referencia y le pregunto cómo funciona cada cosa. Tiene su importancia saber dar una tarjeta, o saber que la gente se va a sentar en determinado orden. No tienes por qué conocer el protocolo al detalle, pero sí saber que hay un orden, y por lo tanto antes de tirarte a por una silla quédate quieto, que ya te sentarán. O pregunta al assistant —que siempre está pululando alrededor—, dónde debes sentarte. El protocolo es como aquí llevar la corbata o no llevar corbata. Cuando vamos a un sitio preguntamos cuál es el dress code, ¿no?, pues es lo mismo. Por eso no vas a ganar un negocio. Seguir el protocolo facilita las cosas».

Saludos, reverencias

En Japón, cuando se saluda no suele haber contacto visual (no es usual mirarse a los ojos) ni físico. Lo que se suele hacer, como muestra de respeto, es inclinar el cuerpo (las manos se mantienen caídas o enlazadas justo delante del cuerpo). En las relaciones siempre existe un sentido de jerarquía que, en el caso del saludo, se manifiesta con el grado de inclinación del cuerpo: a mayor edad, posición jerárquica en la organización o estatus social de la persona a la que se saluda, el grado de inclinación de nuestro cuerpo será un poco más acusado: puede ir de una inclinación muy ligera, formando un ángulo de unos 5 grados, a una inclinación máxima de unos 45 grados.

A veces, acabada la reunión, los japoneses acompañarán a sus interlocutores (extranjeros o no) hasta el ascensor o la puerta de entrada al hotel o la empresa, y seguirán haciendo reverencias hasta que estos desaparezcan de su campo de visión.

El apretón de manos es algo excepcional. Entre japoneses nunca se va a dar pero, tratándose de un profesional extranjero, si el japonés le ofrece la mano, se puede producir. Si el japonés al que se saluda es de una jerarquía superior, mientras se produce el apretón se ha de mantener la inclinación del cuerpo, siempre en un grado superior al que adopte el japonés, que también inclinará el cuerpo, aunque sea ligeramente.

Estas normas son seguidas al pie de la letra entre ellos. En nuestro caso se admite que un extranjero no las conozca a fondo, y se entiende que no las ejerza a rajatabla. Si aun así lo hace, se aprecia y agradece como una manera de expresar respeto e interés por su cultura.

En materia de saludos, alguno de los entrevistados afirma haber cosechado experiencias diversas en sus tratos con japoneses, que en ocasiones han entrado en contradicción con algunas de las normas de protocolo habituales. MM: «Hay una regla bastante clara, de (ausencia de) contacto físico entre un hombre y una mujer, de no darle dos besos a una mujer… aunque yo me he encontrado situaciones variopintas, desde hacer un breve saludo, hasta extender la mano, que es lo más lógico, o encontrarme con personas que me han besado».

Una última recomendación a cualquier profesional extranjero sería que, de forma general, respete los espacios; que evite el contacto físico, (besos en las mejillas a las mujeres, abrazos o palmadas en los hombres a los hombres); que priorice los apretones de manos y que no haga demasiadas reverencias, a no ser que le resulten muy conocidas, ya que responden a unas normas muy rígidas y sofisticadas. En última instancia, una posible regla es tratar de comportarse con naturalidad; priorizar las formas de saludo más neutrales y polivalentes y asumir que, si uno pasa mucho tiempo entre japoneses, será casi inevitable acabar reproduciendo, por puro mimetismo y de forma inconsciente, alguna de sus prácticas más habituales o tradicionales, como hacer reverencias, o pedir excusas de forma constante.

Tarjetas de visita

Es necesario disponer de tarjetas de negocio perfectamente actualizadas. El cargo en la empresa debe ser claro y será el que marque quién va a ser el interlocutor, ya que por parte de la organización japonesa se intentará que sea del mismo rango o lo más parecido posible.

Es una buena idea traducir al japonés, al menos, el nombre y apellido del profesional, y el cargo que desempeña en la empresa. También es importante llevar un número suficiente de tarjetas, que estas sean nuevas y que estén en perfecto estado, ya que pueden ser muchos los empleados o directivos intermedios japoneses que acudan a las reuniones.

Para darle una mayor importancia simbólica la tarjeta se da con las dos manos, y el intercambio se acompaña de una pequeña reverencia como señal de respeto.

Una vez recibida la tarjeta que proporciona el profesional japonés, es habitual prestarle unos segundos de atención: leer el nombre del empleado o directivo en voz alta, o comentar en voz alta el departamento para el que trabaja, a modo de confirmación. En ningún caso hay que dejarla a un lado o guardarla sin prestarle el más mínimo interés. Una vez en nuestro poder, no escribir sobre la tarjeta, ni doblarla, ni arrugarla.

Algún extranjero aconseja usar las tarjetas de los japoneses para recordar los nombres y cargos de todos los asistentes a una reunión. Una vez sentado, las deja todas desplegadas sobre la mesa, delante de su asiento: a mano izquierda la del japonés que se haya sentado más a la izquierda, a mano derecha la del que se haya sentado en el extremo opuesto, en el centro la del que se haya sentado delante suyo, etc.

Disposición de asientos

La disposición de los asientos en reuniones y comidas es otra cuestión muy protocolaria en Japón, que responde a criterios muy estrictos. A la persona de mayor rango nunca se la sienta ni de espaldas a la puerta de una sala de reunión o en el reservado de un restaurante, ni cerca de la misma. Se le debe sentar de cara a la puerta, en el punto más alejado. A su lado irán sentadas las personas de rango inmediatamente inferior, y cuanto más cerca esté la silla de la puerta, más inferior será el rango del empleado que la ocupe. La lógica de esta disposición de asientos es que los empleados de menor rango, que se sientan junto a las puertas en los reservados de restaurantes o salas de reuniones, son los que con más frecuencia se tendrán que levantar para hacer fotocopias, buscar documentos, llamar al camarero, etc. JC: «El código de sentarse va por edad en Japón, la edad representa el cargo, y la persona de más edad o más cargo, suele sentarse en la silla más alejada de la puerta, porque se supone que es la que menos veces se tiene que levantar para ir a buscar documentos. Luego resulta que nadie se levanta salvo la persona más joven, que se sienta cerca de la puerta, porque se supone que es la que sirve los cafés y reparte los documentos».

En un ascensor, la persona de menor rango es la que se coloca más cerca de la puerta, junto al panel de control. En un vehículo, detrás del conductor, se sienta la persona de mayor rango; la de rango inmediatamente inferior lo hace en el otro asiento trasero, y la de menor rango se sienta delante, al lado del conductor.

Dado que, como ya se ha visto, en las organizaciones japonesas el rango ejecutivo suele ir asociado a la antigüedad, hay quien recomienda no sentar, en una mesa o en una reunión, a un japonés de avanzada edad junto a un extranjero mucho más joven, aunque este tenga igual o mayor rango en su empresa. La sugerencia, en ese caso, sería sentar junto al CEO o presidente japonés, de avanzada edad, al vicepresidente extranjero, o a cualquier otro directivo, si este es de edad más avanzada que el CEO o presidente extranjero. Sin embargo, no todo el mundo comparte esa opinión. JC: «Prima el cargo, no la seniority. A un presidente japonés no le gustará que le sienten junto al vicepresidente extranjero y que al presidente, por ser más joven, se le siente más lejos. Lo va a interpretar como una falta de madurez de su homólogo extranjero, porque él quiere estar con el presidente y poder charlar informalmente».

Comidas de empresa y karaoke

Como ya se ha apuntado, cualquier extranjero que quiera interactuar profesionalmente con japoneses deberá invertir tiempo y energía en socializar fuera de horas de oficina. Las horas transcurridas con colegas, superiores, socios o clientes japoneses son fundamentales para involucrarse en una parte esencial del funcionamiento de las organizaciones japonesas, que consiste en todo ese entramado de conversaciones informales o interacciones espontáneas que los japoneses, lejos de las salas de reuniones, utilizan para el nemawashi: solventar conflictos, clarificar conceptos ajenos o propios, argumentar propuestas, justificar actuaciones o comentarios, o facilitar el proceso de toma de decisiones allanando el terreno, convenciendo sobre las bondades de una decisión a todos los que participan en su adopción O posterior implementación. Dada la posibilidad de que muchos profesionales extranjeros tengan pocas ocasiones de entablar ese tipo de encuentros informales con sus interlocutores japoneses, hay que aprovechar cualquier oportunidad de pasar tiempo con ellos en ambientes más distendidos, como restaurantes o karaokes.

Cenar con ellos en un restaurante es casi tan importante como las conversaciones de negocio. A la persona se la observa por su comportamiento durante las reuniones formales, pero también por el que tiene después, en el tiempo de ocio. Es casi imposible que se cierre un negocio sin visitar un restaurante. La actitud alrededor de una mesa llena de comida y bebida es mucho más abierta, y el ambiente más informal que en la reunión. Se bebe, se come y se ríe, es el momento de pasarlo bien.

La hora de la comida suele ser alrededor de las doce del mediodía, la de la cena, a partir de las seis de la tarde.

En los restaurantes en Japón, una vez sentados alrededor de la mesa, es frecuente que un camarero traiga un oshibori, toallita húmeda y enrollada, caliente en invierno y fría en verano, para que los clientes se limpien las manos.

Beber (cerveza o sake por lo general), es una actividad de grupo. No deberíamos rechazar la bebida que nos ofrezcan. Normalmente no nos pondremos nosotros mismos bebida en nuestro vaso: lo hará otro. Para ello tenemos que levantar un poco el vaso para que le sea más fácil y, tan pronto como termine, hemos de corresponder poniéndole nosotros bebida en su vaso. Cuando el vaso está vacío hemos de dar a entender que queremos más y rápidamente alguien nos servirá; si no queremos beber más, mejor mantener el vaso medio lleno. Algo similar sucede con la comida: un plato vacío da a entender que uno quiere más comida; cuando se está saciado se ha de dejar algo de comida en el plato.

El brindis es un elemento que nunca faltará en una cena, sea esta formal o informal. Más que el brindis se debería decir los brindis, porque serán continuados durante el evento. El primero, casi con toda seguridad, se producirá antes del primer sorbo de cerveza, sake o, vino. Por lo tanto, debemos esperar a brindar antes de beber por primera vez. Los brindis se irán sucediendo, a uno se suele responder con otro.

Para empezar a comer debemos esperar a que la persona de mayor rango de la mesa lo haga. Si se trata del profesional extranjero, tiene que esperar a que cada comensal tenga la comida delante y que todos estén en disposición de iniciar la cena. Cuando se lleve a la boca el primer bocado, todos le seguirán.

Si alguien ofrece un plato de comida para probar está bien dudar un poco antes de aceptar, pero solo un poco. Rechazarlo de plano no suele estar bien visto; si no se tiene más apetito, se prueba un poco, no se deja el plato intacto.

La sopa es otro elemento importante de la cena. No se come como lo hacemos nosotros, como un plato que precede a otro, sino que va acompañando toda la cena, se va comiendo poco a poco y entre plato y plato. Si los japoneses están comiendo una sopa de fideos (ramen o soba), no es de mala educación sorber ruidosamente los fideos; al contrario, se considera un acto de gratitud, que muestra lo mucho que se está disfrutando.

Cuando el profesional extranjero esté en Japón, si la iniciativa de la cena proviene de sus interlocutores japoneses, serán estos los que reserven el restaurante (normalmente de estilo japonés), escojan el menú y se encarguen de la disposición de asientos. Si por el contrario la iniciativa parte del extranjero, una sugerencia es que este haga la reserva en un restaurante de su país, si es que hay alguno en la ciudad japonesa en la que se encuentre. El profesional extranjero adquirirá un protagonismo mucho mayor, se sentirá mucho más seguro a la horade elegir entre los platos del menú, y podrá explicar cosas sobre cada uno de ellos.

Si el comensal occidental tiene alguna alergia o intolerancia, hará bien en informar al anfitrión japonés con suficiente antelación. Nada será peor recibido que una sorpresa de último minuto, ya que los preparativos con el restaurante se habrán llevado a cabo con días de antelación.

Es conveniente llevar siempre calcetines o medias en perfecto estado. Si la comida tiene lugar en un restaurante japonés de estilo tradicional, con suelos de tatami, tendremos que descalzarnos, y nos evitaremos que un agujero o una carrera inoportuna nos amarguen la ocasión.

En los establecimientos japoneses no es costumbre dar propina, ya que se encuentra incluida en el precio final (normalmente consiste en un diez por ciento).

Un profesional extranjero debe hacer todo lo posible por acudir a cualquier enea a la que se le invite. El esfuerzo puede ser considerable, en muchos casos estará todavía recuperándose del largo vuelo, y la cena se habrá visto precedida de un largo día de reuniones o presentaciones. La recomendación en este caso es aguantar hasta que todos los comensales se levanten de la mesa, y si los japoneses deciden continuar la velada en un bar o un karaoke, aprovechar el intervalo a la salida del restaurante, excusarse, y retirarse a tiempo.

Política de regalos

En el ritual japonés del regalo, al gesto en sí mismo tiene más importancia que el valor de lo regalado. JC: «Es una muestra de afecto y nunca puede ser excesivamente caro, porque pone en un compromiso a la otra persona, que quizá se sienta obligada a superarlo. Los regalos en Japón siempre son galletas o tés, y nada supera los 20 euros. Entre los empleados de la misma empresa existe el omiyage, cuando viajas siempre traes algo. Pero es una muestra de simpatía, no representa ningún valor económico. Es más, si tú le das un objeto de valor económico a un ejecutivo japonés pasa directamente al departamento financiero, se inventaría y se queda en la empresa». PN: «El regalo es una parte importante de la cultura japonesa, es una muestra de educación. Cada vez que viene una persona de una cierta relevancia, hay que tener un detalle con ella. No es el regalo en sí, es el detalle, porque demuestra que has pensado en él, que tiene una importancia. Yo he regalado centenares de libros de Gaudí, que no son caros en absoluto».

Debemos permitir que este ritual se inicie por su parte, que sean ellos los que regalen primero. También se ha de dar y recibir el regalo correctamente, con las dos manos y haciendo una ligera reverencia. Además, queda bien que cuando demos nuestro obsequio se haga de manera modesta acompañándolo, por ejemplo, de una frase como «es solo un pequeño detalle sin importancia».

Hemos de estar preparados para dar y recibir un regalo en la primera reunión de negocio. Normalmente se hará al final de la misma, y no llevar nuestro regalo sería empezar la relación con no muy buen pie. Si los asistentes a la reunión no son muchos, es mejor tener preparado un regalo para cada uno de ellos.

Como buenos detallistas, los japoneses otorgan gran importancia al envoltorio, y a la apariencia del obsequio; hacen magia con el papel, tienen toda una cultura detrás, el origami; en cualquier tienda, para cualquier objeto, nos maravillará la forma que tienen de envolverlo. Algún ejecutivo extranjero que ha llevado a Japón regalos adquiridos en España, recomienda preguntar en la recepción del hotel si algún empleado podría envolverlos de forma apropiada a la ocasión.

Puede ser que al ofrecer el obsequio a nuestro interlocutor lo rechace, delicadamente, una o dos veces, pero acabará aceptándolo.

Como ya se ha apuntado, no es necesario que el regalo sea de mucho valor o importancia, especialmente si el destinatario no es un alto directivo, ni ningún otro empleado con el que el profesional extranjero tenga una relación de amistad. Un simple bolígrafo o calendario de la empresa o delegación extranjera puede ser suficiente para cumplir con el ritual de cortesía, y demostrar que se ha pensado en las personas con la que se va a tratar. Es por todo ello que el regalo no se suele abrir en presencia de la persona que lo da.

Como en muchas ocasiones, detrás de cualquier proyecto hay todo un equipo de japoneses, es muy buena idea regalar algo que se pueda compartir: cajas de galletas típicas de la ciudad o región de procedencia del extranjero, caramelos, bombones, etc. Otra opción interesante es regalarle algo a un jefe japonés, que este a su vez pueda compartir con sus subordinados. PN; «Si puede, el jefe lo compartirá con el equipo. Yo he regalado botellas de orujo, y luego el jefe, en la primera salida que tuvieran para tomar cervezas y cenar, sacaba la botella, y la compartía con todo el equipo. O una buena botella de vino, y cuando salen a beber a las siete de la tarde, el jefe hace que le traigan el vino y lo comparte con todo el equipo. Pero el regalo siempre al jefe, y ya decidirá él qué hace con él».

Cuando el profesional extranjero reciba la visita de un cliente, socio o colega japonés, puede ser una buena idea mostrarle alguna tradición de tipo cultural, o invitarlo a algún evento deportivo local: una feria de anticuarios, un mercado artesanal, una comida típica en el campo, o un partido de fútbol del equipo más importante de la ciudad. Un responsable de ventas de una marca de vinos catalana había llevado a clientes japoneses importantes a pescar atunes en alta mar. PN: «Yo he hecho las dos cosas, cuando los japoneses han estado en Barcelona un fin de semana, como sé que la Sagrada Familia les fascina, si he podido he ido con ellos y luego les he invitado a una paella, y si Wa, claves de la cultura corporativa japonesa no, les he puesto un coche para que los llevara. Pero eso no quiere decir que, antes de ir, no les haya dado un regalo, tenido un detalle, y se lo he dado con las dos manos, con toda la solemnidad habitual».

Algún entrevistado advierte, en todo caso, que los tiempos cambian, y que en algunas empresas ya no es habitual agasajar a los directivos cuando estos visitan las delegaciones extranjeras. MAG: «Nuestra compañía es austera, las épocas en que los directivos viajaban y se permitían el lujo de algo más allá del negocio, en nuestro caso desapareció hace muchos años. Cuando vienen, vienen a trabajar, el tiempo en el que yo les puedo agasajar es muy poco. Si a los directivos que vienen de Japón les ofrezco que prolonguen un día su estancia me van a mirar con muy mala cara. No se me ocurriría decirles “os llevo a un campo de golf”. No me atrevería por respeto, creo que se podría muy mal interpretar, por lo tanto yo de ahí derivo que hay un cambio cultural, también. Cuando viajaba al Japón lo había hecho durante muchos años, y siempre vinculado con el vino, el jamón de Jabugo o el queso. La comunicación se ha convertido en algo tan frecuente que ha dejado de tener sentido el concepto de agasajar. Cuando tú llevas a un cliente a Japón, eso sí se convierte en algo excepcional. Yo me voy con alguien de mi distribución, y eso se convierte en algo extraordinario: hay una cena especial, siempre hay un pequeñito regalo, un pequeñito obsequio de algo que es algo comestible, unas galletas, y entonces ese trato va acompañado de un calendario perfecto, de llegadas, salidas, trenes, hoteles, a lo mejor a un onsen —balneario de aguas termales volcánicas—, y una cena tradicional japonesa, pero eso no ocurre dentro de la compañía, no se lleva».

Parte III
Entrevistas a directivos españoles

Estas entrevistas recogen los testimonios de seis directivos españoles que acreditan una dilatada experiencia de trabajo con japoneses, y que han accedido a poner al alcance de otros profesionales sus valiosas anécdotas, consejos o recomendaciones. Algunos pertenecen a la primera generación de españoles que entraron en contacto con el mundo empresarial japonés, en una época en que las principales mareas japonesas empezaban a tantear nuestro mercado y a distribuir sus productos a través de empresas españolas, que al cabo de algunos años acababan adquiriendo. Todos se lanzaron a la aventura sin formación previa en cultura corporativa japonesa. Sus experiencias, recogidas en las siguientes páginas, permitirán que nuevas promociones de ejecutivos y directivos españoles interactúen con profesionales japoneses con mayor conocimiento de causa. Ha sido un privilegio tener la oportunidad de conocerlos y entrevistarlos.

Álex Fernández de Castro

Marta Marsal

Directora de Recursos Humanos de Epson Ibérica

Las virtudes de la planificación y los objetivos a largo plazo

Marta Marsal es psicóloga de formación. Ha trabajado en tres empresas, incluida Epson. Las dos primeras eran de carácter familiar, de capital catalán. Su testimonio es valioso porque coincidirá con el de la mayor parte de los empleados o directivos españoles de compañías japonesas: su delegación en Sant Cugat del Vallès (Barcelona) reporta a la central europea y tiene un trato limitado con japoneses. En la entrevista quedan reflejados muchos elementos de la cultura corporativa japonesa: la atención al cliente, la estabilidad laboral o el cuidado y la protección hacia el empleado. Para ella, la mayor dificultad a la que se enfrentan los empleados de empresas japonesas es la lentitud en la toma de decisiones por parte de la central, que contrasta con el dinamismo o la creatividad de los españoles. En sentido positivo, en su condición de corredora de maratones, valora la planificación y los objetivos a largo plazo.

P: Antes de empezar a trabajar para Epson, siendo la primera empresa japonesa para la que trabajabas, ¿te planteaste en algún momento que hacerlo podía acarrear dificultades de tipo cultural, siendo la cultura japonesa tan diferente a la española?

R: Tenía una espina clavada de trabajar en una multinacional, porque siempre había trabajado en empresas familiares, de capital catalán. Pasó este tren y creí que era el momento de subirme. Por otra parte, el tipo de empresa, tecnológico, me parecía atractivo, porque yo venía también de una empresa de fabricación tecnológica, y que fuera japonesa aumentó mi curiosidad.

P: Cuando ya supiste que ibas a trabajar para Epson, ¿hiciste algún trabajo de campo, intentar leer algo sobre cultura corporativa japonesa?

R: No.

P: Y con la perspectiva del tiempo, ¿crees que hubiera sido buena idea?

R: Cuando entré en la empresa no había llegado la centralización como hace tres, cuatro años, la compañía era más local que japonesa. Poco a poco la cultura se fue centralizando.

P: ¿Ya era capital japonés cuando entraste?

R: Sí, aunque se había vendido hacía poco. El presidente anterior, Ramón Oller, era propietario de Epson Ibérica, que era una empresa muy familiar y local. Entonces yo entro en Epson, los tres primeros años funcionamos a nivel local, como multinacional, pero sin reporting, y a partir de entonces empezamos con el proceso de centralización, hasta el día de hoy. Ahora nuestro reporting es a nivel europeo, y sentimos todo el peso de la cultura japonesa, pero somos un pool de subsidiarias a nivel europeo.

P: Desde entonces, ¿has descubierto algún material o libro recomendable sobre cultura corporativa japonesa, algo que te haya parecido útil o interesante?

R: He ido descubriendo cosas a partir de mi experiencia en una empresa japonesa. No he podido todavía viajar a Japón, que es algo que me encantaría, pero sí he conocido a directivos japoneses a nivel de Europa, teniendo ciertas reuniones o contactos, y he podido experimentar su cultura. Cada cinco años tenemos una auditoría, vienen japoneses aquí, están dos semanas y tenemos que tener una interlocución directa con ellos.

P: ¿Crees que sería buena idea que Epson ofreciera algún tipo de formación en este sentido, o crees que con el día a día y la experiencia ya vais aprendiendo todos juntos, los unos de los otros?

R: Localmente la gente ya va entendiendo qué es una empresa japonesa. Tenemos un plan de inducción, que estamos ahora también centralizando, para explicar un poco la historia, la cultura, qué es una empresa japonesa, en qué pone énfasis —como en el tema medioambiental—, y cuando un trabajador entra, estamos un día entero con él, explicándole cosas.

P: ¿Tú dirías que Epson es una empresa típicamente japonesa?

R: Sí. Lo que pasa es que cada subsidiaria tiene su legislación, su normativa, pero sí. En la toma de decisiones, hasta donde yo puedo entender cómo debe ser una empresa japonesa, sí. Es una empresa donde todo está jerarquizado, todo el mundo participa en la toma de decisión, y es lenta en los procesos.

P: ¿Puedes explicar en pocas palabras a qué se dedica Epson, y qué tipo de empresa es? ¿A qué se dedica hoy en día?

R: Epson es una empresa tecnológica, que se dedica al desarrollo de productos de IT. Básicamente, en el mundo somos conocidos por los printers y por los videoproyectores, aunque el portfolio de productos es mucho más amplio, sobre todo fuera del continente europeo.

P: ¿En Epson Ibérica hay algún japonés?

R: No.

P: ¿El estrato de directivos japoneses más cercano está en Londres y en Ámsterdam?

R: Sí, ahí hay dos personas a nivel de dirección, el presidente europeo, Yamamoto-san está en Londres, y Kitamura, que está en Ámsterdam, es el vicepresidente de toda la parte de backoffice.

P: ¿En el caso de Epson, a qué responde el proceso de centralización al que te referías antes?

R: Básicamente, lo que el grupo pretende es unificar en resultados las ventas, y tener datos de los diferentes continentes asociados al negocio.

P: Al margen del proceso de centralización, ¿cómo ha cambiado la empresa desde que tú trabajas en ella?

R: A nivel de producto no ha cambiado, pero si en cuanto al tipo de venta. Nosotros no tenemos canal directo, todo es indirecto —distribución—, pero durante los últimos años se ha ido gestionando un modelo de venta de servicios. No solo de producto, sino un servicio por contrato: «Te gestiono la flota de printing de toda tu empresa y te explico con detalle cuál es el servicio que te voy a ofrecer para que te puedas beneficiar de unos costes».

P: ¿Podrías mencionar alguna característica que distinga a Epson de otras empresas japonesas?

R: Por la manera de gestionar los recursos humanos, creo que es una empresa que cuida muy bien a los empleados. Me llega esa opinión de personas externas, de comentarios que recibo de fuera, de gente incluso que está en otras empresas japonesas.

P: ¿Cuáles serían los aspectos más positivos de trabajar para una empresa japonesa?

R: Hay un concepto de estabilidad que es real, de no risk; las decisiones se toman cuando ya se ha valorado muchísimo qué hacer. Eso a veces es una ventaja, y otras una desventaja.

P: ¿Desventaja porque es un proceso muy lento?

R: Muy lento… pero también muy proteccionista con el tema laboral, y para la mentalidad que tenemos aquí de «quiero un trabajo indefinido, para muchos años», es una manera de blindarte si tu ejecución es buena. Hay un indicativo muy rápido. Nosotros no tenemos rotación. Podemos estar todo un año sin que nadie firme una baja voluntaria. Cuando hay una, muy pocas veces viene vinculada a una manera de tratar a las personas, o a que no hayamos respondido a unas expectativas. Simplemente es por un cambio profesional, o por unas motivaciones personales, familiares.

P: Los españoles que trabajan en empresas japonesas suelen valorar positivamente que las empresas japonesas tengan estrategias a largo plazo.

R. En Epson hay un plan medioambiental para el 2050. Tienen esa capacidad de visualizarlo todo y de gestionar planes de contingencia para cualquier tema que pueda suceder, esa es una mentalidad muy japonesa, porque nosotros difícilmente planificamos lo que haremos la próxima semana.

P: Otra virtud que señalan los empleados españoles de empresas japonesas es la calidad, los controles, la mejora constante…

R: Nosotros tenemos unas core competences, competencias que son básicas para todo el mundo, y unas competencias especificas, en función del rol que desempeñe el empleado. Y básicamente todas están relacionadas con el commitment to excellence —compromiso con la excelencia—, con quality and standards, tienes que estar siempre comprometido con la mejora continua.

P: Hay quien menciona el trato humano, el cuidado al empleado.

R: Nosotros hemos puesto una plataforma a nivel europeo para poder localizar, en caso de cualquier tipo de incidencia, a todos nuestros empleados, y saber que están todos bien. En 2017, cuando ocurrieron en Barcelona los atentados del 17 de agosto, en una hora y media tuvimos localizados a los ciento veinticinco empleados de España y Portugal. Era periodo vacacional en España, algunos estaban en América, otros en Europa, otros en la playa. En menos de una hora y media los tuvimos a todos localizados, y supimos que nadie había sufrido el percance de forma directa.

P: En sentido opuesto, para los no japoneses, ¿cuáles serían algunas de las dificultades o retos inherentes a trabajar con japoneses?

R: A mí no me gusta nunca ver las desventajas, siempre lo intento positivizar todo, pero en la gestión local, muchas veces ejecutar es básico, tener capacidad de decidir inmediatamente. Y eso lo sabe alguien que está a nivel local, difícilmente alguien que está en Japón puede entender aspectos de nuestra cultura, o de nuestra ejecución diaria, y a veces caes un poco en el… «como no va a pasar, pues ya ni lo intento, ¿no?», o… «como lo van a pensar mucho y al final no sé qué va a pasar, ni lo propongo».

P: Comparados con los japoneses, ¿qué virtudes o defectos dirías que tenemos los españoles?

R: La creatividad, saber moverte más rápido, gestionar cosas y darles salida. Somos más creativos, podríamos ver win win, perseguir resultados más rápidos y adecuados a la venta, pero como todo tiene que pasar un filtro, pues te frenas porque dices «de aquí a que me digan que sí, quizá esta innovación ha perdido su sentido»… Personalmente le veo ventajas a toda la parte de planificación, creo que si planificáramos mejor en este país quizá las cosas nos saldrían mejor, porque la creatividad tiene su parte de innovación, pero también su parte de no planificación, y planificar no es malo. Quizá una mezcla de las dos cosas haría que fuera todo mucho más dinámico.

P: ¿Se te ocurre algún consejo que te gustaría dar a un español que vaya a trabajar en una empresa japonesa?

R: Hay una recomendación, que forma parte de una dinámica de vida, que es la de trabajar todo lo que te propongas por objetivos. Uno de mis autores preferidos es Haruki Murakami, que es un personaje muy singular, y toda su parte más de runner —corredor— es algo que durante un tiempo formó parte también de mi vida, como corredora de maratones. Siempre digo que no es necesario ni imprescindible que todo el mundo corra una maratón, pero sí que en un momento de tu vida podría ser importante ver el logro de trabajar por objetivos, y una maratón es una actividad muy simbólica en este sentido.

P: ¿Y por qué le ayudaría eso a un español que trabaje para una empresa japonesa?

R: Porque ser anárquico puede ayudarte en algunas fases de tu vida profesional, pero planificar, estructurar, y definir qué quieres conseguir, cómo lo quieres conseguir y por qué, es básico, y en una empresa japonesa más.

P: Pasemos al área de Recursos Humanos, que es la que mejor conoces, ¿cuáles serían las particularidades más importantes de trabajar en una empresa japonesa, desde la perspectiva de Recursos Humanos?

R: La filosofía de desarrollo del trabajador: cuidar los aspectos tanto de entrada como de trayectoria de un empleado, formándolo, y desarrollándolo, para que el proceso sea continuo.

P: ¿Dirías que en Epson los salarios aumentan en base a la antigüedad, en mayor medida de lo que ocurre en las empresas españolas u occidentales?

R. Esto ha cambiado, la seniority es un plus, pero aquí ahora se valora mucho también el rendimiento individual, y los resultados de cada subsidiaria. Ha cambiado, y creo que es bueno.

P: Sin embargo, ¿esa diferencia entre las políticas de salarios en Japón y España entraría en contradicción con lo que decías de la centralización?

R: Una cosa es la centralización en el reporting, pero también escuchan, y dicen «aquí esto va a funcionar, aquí no», van modulando en función de cada área geográfica. Hay una filosofía, una cultura que evidentemente va calando, y luego localmente cada uno va ejecutando en función de lo que se encuentra.

P: Que no haya japoneses aquí da una indicación de que hay confianza… ¿o a lo mejor es que la empresa se está globalizando, quizá está encontrando un equilibrio entre la cultura japonesa y la local de cada territorio?

R: Yo creo que ellos tienen unos filtros a través de los cuales nos tienen guiados, y tampoco necesitan alguien aquí. Quizá al no tener la factoría en países fuera de Asia, esto es más negocio, es más business y venta. Aquí no tienen que ejercer un control directo a la producción, a la cadena final, al producto, yo creo que ese es el motivo por el cual no hay más japoneses en Europa, o en otros continentes. Porque ellos lo que tienen muy claro es que la producción no la van a mover de Asia, allí tienen todos los controles directos. Nosotros estamos para seguir unas guías, y tener claro cuál es el negocio y cuáles los resultados. A partir de ahí, aunque haya una centralización y un reporting también te escuchan, quieren saber y te preguntan tu opinión, hasta cierto nivel.

P: ¿Tú dirías que los empleados extranjeros de Epson tenéis las mismas oportunidades de promoción interna que los japoneses? ¿O aprecias algún grado de discriminación en ese sentido?

R: Yo no veo ningún grado de discriminación. Somos una empresa, a nivel europeo, que tiene un EPSON Careers, puedes acceder desde cualquier subsidiaria. Pero hay un hándicap importante, desde el punto de vista más local, y es que nosotros tenemos aversión a la movilidad. Tengo un colega alemán en Epson que me ha llamado mil veces para que exportemos ingenieros a Alemania y de aquí nadie se va, pensarán: «Por muy bien pagado que esté, ¿cómo me voy a ir a vivir a Alemania, si vivo aquí en Barcelona, en la playa, con el buen tiempo?»…

P: No es por falta de oportunidades, sino de cultura.

R: De aquí no se va nadie.

P: ¿Crees que si un empleado de Epson España mostrara mucho interés podría conseguir ser transferido a Japón? ¿O sería demasiado difícil?

R: No lo veo tan difícil, depende del área, del momento, de si es alguien que realmente pone mucho empeño en ello. A nivel de multinacional, en una empresa grande siempre tienes muchas más oportunidades que en una empresa más pequeña, y hay gente que ya se mueve en Europa…

P: ¿Tú compartes la creencia de que las empresas japonesas son muy sobrias, en el sentido de no permitir que muchos managers tengan su propio despacho?

R: Sí, creo que sí. Yo creo que se mantienen unos estándares y una manera de visualizarlos.

P: Sin embargo, tú tienes una oficina, y una puerta que puedes cerrar.

R: Solo hay tres en toda la compañía, el resto de los managers se mueven en espacios diáfanos.

P: En Japón los managers prefieren estar mezclados entre los empleados, detectar las posibles fricciones o dificultades e intervenir a tiempo…

R: De hecho nosotros veníamos de un modelo de empresa más occidental, y aquí rompimos este esquema. Es una idea que viene de Japón, que ha ido trasladándose a todas las oficinas que se han ido gestionando los últimos años, vas viendo que todas las empresas mantienen el mismo mobiliario, el mismo proveedor, la misma esencia. Aquí tenemos espacios diáfanos para todo el mundo, y tenemos mesas libres para gente que viene de Madrid, de Lisboa, nadie tiene una mesa adjudicada.

P: Los trabajadores japoneses tienen fama de solicitar información con mayor frecuencia y en mayor medida que otras culturas…

R: Muchísimo.

P: ¿A qué se debe?

R: Yo creo que es una idea de control, de obtener información, de seguir procesos: «Esto cómo lo haces, por qué lo haces, de qué manera lo haces, y cómo lo haces…». Te puede venir la misma pregunta de diferentes interlocutores, la misma varias veces, y tú te dices, «Pero si esto ya lo contesté hace un mes y ahora me vuelve a venir por otra vía». Es un poco farragoso, la dinámica de trabajo a veces se interrumpe. Yo, por ejemplo, junto con el director financiero, tengo que seguir requisitos y reportar, cada tres meses, si ha habido algún expediente sancionador en Recursos Humanos, por qué motivo, reportarlo todo, y luego me pasan la misma solicitud desde Europa.

P: Se suele decir que los japoneses tienen una gran aversión al riesgo, odian las sorpresas. Y luego está el proceso de toma de decisiones, que es mucho más colectivo. Al participar mucha más gente te has de explicar más veces, a más personas…

R: A nivel europeo, para cualquier tipo de solicitud, por ejemplo para contratar, una vez está aprobado el primer paso, para el segundo tienes que hacer otro formulario, luego lo tiene que aprobar una diferente línea de approvers, hasta que llega al presidente. Es complejo, no es un proceso fácil ni fluido, no basta una llamada, ni un mail. Cuando necesitas algo puedes llamar y decir que necesitas algo con urgencia, pero luego llega el formulario, hazlo, pídelo, explica por qué, haz un business case, luego lo pones en el sistema…

P: En ocasiones, los japoneses exigen hace previsiones muy detalladas, a muy largo plazo.

R: Sí, es muy complicado. Yo no puedo tener todas las contingencias planificadas… Entre no planificar y planificar tanto tiene que haber un punto intermedio, donde haya una cierta lógica de lo que puedes predecir o no. Una cosa es hacer un presupuesto anual, donde tienes un histórico y ya sabes cómo se va a desarrollar —en función de unas ventas, en función de unos gastos—, y otra cosa es que te pregunten a cinco años vista cómo va a funcionar el negocio. Cuando eso ocurre piensas, «¿Cómo puedo saberlo?, puede cambiar el panorama a nivel económico»… No es fácil, además nosotros no tenemos esta mentalidad planificadora.

P: ¿Os sentís partícipes desde Epson Ibérica en el proceso de toma de decisiones de la compañía a nivel global? ¿Cómo puede influir una sucursal en el proceso de toma de decisiones?

R: Yo creo que, a nivel de decisiones realmente importantes de negocio, poco.

P: Hay quien opina que muchas sucursales harían bien en no cruzarse de brazos y en adoptar una política más proactiva, que vuestra capacidad de influir en las decisiones es mayor de lo que vosotros mismos creéis.

R: A nivel de grandes decisiones lo veo más complicado. A nivel de temas más operativos y funcionales sí es cierto, porque lo he vivido y lo estoy viviendo. Cuando tienes una cierta trayectoria en la compañía, llevas unos años y tienes una credibilidad, te ven como una persona estable, y dices algo es porque sabes que eso es lo que sucederá, y no vas en contra de los intereses de la compañía, entonces sí que te escuchan y te preguntan.

P: En el área de la comunicación, ¿experimentas problemas? ¿Son poco claros, a la hora de comunicar o pedir información?

R: Cuando se trata de pedir información y dar instrucciones no hay problema, pero a la hora de la transparencia, de comunicar cómo hacer las cosas, qué hacer y por qué, no son muy explícitos.

P: ¿Son claros a la hora de proporcionar feedback?

R: Yo creo que dan poco feedback. Mi impresión es, a partir de mis experiencias de contacto directo, en las auditorías con japoneses, que ellos piden y piden, y luego deciden lo que necesitan o no, pero feedback directo, poco.

P: Esta es una queja frecuente de los extranjeros que trabajan con japoneses…

R: Feedback poco, nunca sabes qué están pensando. A veces dudas, te dices, «¿Esto cómo les debe haber llegado?», porque no tienen una expresión muy explícita de si bien o si mal, siempre tienen el mismo tipo de actitud, positiva, como dándote una cierta sensación de tranquilidad, pero nunca sabes muy bien si realmente piensan lo que dicen, si dicen lo que piensan.

P: Se dice que la japonesa es una cultura de valorar el esfuerzo, más allá de los resultados, es una process oriented culture —cultura orientada a los procesos—, valoran la dedicación al trabajo y a la empresa, por encima de los resultados.

R: Nosotros estamos orientados a los resultados porque somos una comercial, y Europa nos pide unos resultados, más que Japón. Japón también quiere saber los números, pero es cierto que también está preocupado por el proceso.

P: ¿Y tú en qué lo notas?

R: Por ejemplo en el tema de las previsiones, o en situaciones de cambios. Si tú les dices «Ha pasado esto, o hemos tenido un acontecimiento en contra de nuestras previsiones…», su reacción es del tipo «Ah vale, por qué, cómo ha sido, etc.», pero no hay una penalización muy directa. Simplemente te preguntan «¿Lo puedes explicar, lo puedes argumentar y evidenciar?», y de alguna manera nunca hay una represalia final muy drástica.

P: ¿Hay en Epson jefes más jóvenes que sus subordinados? Lo pregunto porque lo tradicional en Japón es que los jefes sean más mayores, es una gerontocracia.

R: Si hago una foto de Europa, creo que va en la línea de que hay más gente con seniority en los cargos de responsabilidad, creo que sí. No hay una curva invertida en cuanto a gente muy joven liderando áreas con gente mayor debajo.

P: ¿Y en cuanto al papel de las mujeres en Epson?

R: El papel de la mujer en Epson viene determinado no porque seamos una empresa japonesa, sino porque a nivel de país la mujer tampoco tiene demasiada igualdad, en cuanto a cargos o a retribución.

P: Entonces tú lo achacas más a un tema de cultura española.

R: Sí, yo creo que aquí el tema de la igualdad, la paridad y las oportunidades, todavía tiene mucho camino que recorrer, la conciliación laboral y personal… en comparación con países europeos —más nórdicos—, es todavía una asignatura muy pendiente en nuestro país.

P: Y en Japón creo que también. Más que en otros países de su nivel industrial.

R: También, porque ahí las mujeres tienen muy poca relevancia a nivel de dirección.

P: De cara a trabajar más eficientemente con japoneses, ¿crees que las cuestiones de protocolo no son tan cruciales como entender a fondo otras cuestiones más operativas, tanto derivadas de la cultura corporativa japonesa, como de las dificultades que puedan surgir en el día a día?

R: Yo creo que más allá de mantener un cierto protocolo, hay cosas más importantes.

P: Si tuvieras que hacer formación a españoles que trabajan con japoneses, ¿qué importancia le darías a las cuestiones de protocolo? ¿A qué le dedicarías más minutos?

R: Yo a este tema no le dedicaría mucho espacio, porque entiendo que a ciertos niveles uno debe tener ya un protocolo claro, de educación y de cómo actuar. Hay una regla bastante clara, de contacto físico, entre un hombre y una mujer, de no darle dos besos a una mujer… Aunque yo me he encontrado situaciones variopintas, desde hacer un breve saludo, hasta extender la mano —que es lo más lógico—, o encontrarme con personas que me han besado. Tienes que mantener las formas, también depende mucho de tu manera de actuar, ¿no?, de cómo eres. Pero si tuviera que priorizar, priorizaría más aspectos de negocio, de comunicación.

P: ¿Alguna idea o consejo en cuanto a la política de obsequios?

R: Nosotros tenemos una política de gifts and entertainment, pero se nos deja muy claro que no tiene que haber regalos a terceros, ni de valor.

P: ¿Quieres decir a una tienda, a un distribuidor? ¿Para que no pueda parecer un soborno?

R: Exacto. Es una política muy estricta, interna, que deriva directamente de Japón. Cuando vienen aquí se adaptan muy rápido a todo, les encanta la comida, la temperatura, el clima, es cierto que les gustan mucho las actividades sociales o culturales.

P: ¿Un partido del FC Barcelona?

R: Exacto, todo este tipo de actividades. Ir a Montserrat o a la Sagrada Familia con un guía…

P: ¿Alguna otra? ¿Tenéis algún restaurante favorito, donde siempre los lleváis?

R: Tenemos un restaurante en Las Ramblas que tiene un espectáculo de videoproyección, que les hemos montado nosotros en Epson, y se lo pasan superbién.

P: ¿Una videoproyección sobre la empresa?

R; No, los videoproyectores están en todo el restaurante, y proyectan imágenes de diferentes temáticas, no solo de Epson, porque a ellos les gusta ver que ahí hay producto.

P: Y luego, dentro de Epson, ¿hacéis regalos a equipos o individuos que lo hayan hecho especialmente bien?

R: Hay programas de reconocimiento, pueden ser viajes, un voucher, pero siempre muy controlado, todo muy procedimentado. O por ejemplo material, producto.

P: Se suele decir que cuando recompensas el buen trabajo de un japonés, es buena idea, aparte de hacerle un obsequio individual, hacerle también un regalo que se pueda compartir, ya que el mérito suele ser de todo un equipo.

R: Lo que pasa es que nosotros, cuando vienen aquí, difícilmente les hacemos regalos. Puede ser algo puntual, un obsequio, para nosotros es más normal premiar la actividad comercial de cara al exterior, a nuestros clientes, a nuestros partners y demás.

Miquel Ángel García

Director general regional para el sur de Europa de Olympus

Nemawashi: el arte de allanar caminos en las empresas japonesas

Miguel Ángel García demuestra lo lejos que puede llegar un ejecutivo español en el seno de una multinacional japonesa y el peso que el mercado europeo tiene, en volumen, para muchas de las principales marcas niponas. Después de algunos años en el departamento de Marketing de Sony, en el 2001 se incorporó a Olympus como director de la división de fotografía para España. Durante una época llegó a ser miembro del consejo de administración de Olympus Imaging Corporation en Tokio, pero renunció al cargo porque le exigía pasar demasiado tiempo lejos de su familia. Hoy sigue vinculado a la misma empresa en calidad de director general regional para el sur de Europa, e insiste en la importancia de comprender el significado de nemawashi, una práctica muy arraigada en las compañías japonesas, que consiste en tejer alianzas y allanar el terreno, para posibilitar los consensos y las tomas de decisiones.

P: ¿Cuál es tu formación académica?

R: Soy Ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Catalunya (UPC), y tengo un Màster en Administración de Empresas por la UPC y por la Escuela de Administración de Empresas (EAE). Y después un curso de formación PADE de lESE.

P: Antes de trabajar en Olympus estuviste en Sony. ¿Tu carrera empezó allí?

R: Efectivamente, solo he trabajado en dos empresas. Mi carrera profesional empezó en Sony, cuando todavía estaba en la Universidad Politécnica. Entré en ventas y marketing, trabajé allí durante un año, mientras finalizaba mis estudios, y cuando acabé me fui a Alemania.

P: ¿Siempre dentro de Sony?

R: No, a Alemania me fui como estudiante universitario, para acabar el proyecto final de carrera. Un año más tarde me volví a incorporar a Sony España. Y en el 2001, cuando tenía 31 años, me ficharon como director de la División de Fotografía en Olympus España, que es la empresa donde todavía trabajo ahora.

P: Cuando aceptaste la oferta de Sony, ¿pensaste que el hecho de entrar a trabajar en una empresa japonesa te podría acarrear dificultades a nivel de diferencias culturales?

R: Sony era una empresa japonesa muy poco nipona, desde el punto de vista de usuario. Era líder mundial en prácticamente todas las disciplinas en las que trabajaba, y una compañía muy global, con lo cual el sentimiento de entrar en una empresa japonesa era muy relativo.

P: Se suele decir que Sony es de las menos japonesas de las japonesas. ¿Es Olympus, en ese sentido, más japonesa que Sony?

R: No. Cuando cambié de empresa pasé de una que entonces tenía unos 270 000 empleados, a otra de 40 000; de una productos de consumo (aunque Sony también tenía productos profesionales), a otra donde una parte, la que yo llevaba, era más de consumidor, pero casi el 70% del negocio era lo que denominamos empresa a empresa: la División Médica, División Científica… pero la cultura era muy parecida, en cuanto a lo pronunciado de su identidad japonesa.

P: Aquí en Olympus España, ¿Qué estructura hay?

R: Se llama Olympus Iberia, y somos 260 empleados, entre España y Portugal.

P: ¿Y hay algún japonés?

R: Ni uno.

P: ¿Y entiendo que vosotros reportáis a Olympus Europa?

R: Sí, mi jefe es el CEO europeo, que es alemán y trabaja en Hamburgo.

P: ¿En la sede europea tampoco hay ningún japonés?

R: En el comité de dirección suele haber un japonés como representante de Olympus Corporation. A niveles más bajos también hay algunos japoneses. Pero no hay ningún directivo japonés con un cargo importante en toda Europa, Oriente Medio y África. Sin embargo, en nuestra central europea en Hamburgo, todos los responsables de negocio y de producto tienen contacto con gente de producto que viene de Japón. Nuestros colegas japoneses visitan países de todo el mundo, España es visitada muy a menudo. Y hay que entender la cultura japonesa cuando vienen, porque la forma de comunicarse es diferente.

P: ¿A ti te consta que en Olympus, a nivel global, se forme a los empleados extranjeros en temas de cultura corporativa japonesa, para ayudarles a gestionar posibles problemas de diferencias culturales con los japoneses?

R: No, lamentablemente no. En la central de Hamburgo sí hay estandarizados cursos, para los que trabajan allí, de interculturalidad con Japón. Cuando yo trabajé cuatro años allí, en Hamburgo, no era común. No te digo que no existiese, pero no era común.

P: ¿Y tú lo verías más útil allí, en Hamburgo, que en España?

R: Mientras más cerca estás de Japón, más necesario. Porque los japoneses que vienen a las subsidiarias de los países no vienen a negociar nada, vienen más bien a informarse, a hacer preguntas. En cambio, cuando trabajas en Hamburgo, si tienes que negociar y discutir continuamente, porque la línea de reporte es directa.

P: Y desde entonces, ¿has descubierto algún material de formación o algún libro que puedas recomendar sobre la materia?

R: Solo algunos libros al principio, de Akio Morita, Made in Japan y otro libro de Kenichi Ohmae, La mente del estratega, que me impactó mucho, pero hace muchos años. Definía muy bien la forma de pensar japonesa de los años 90.

P: ¿Y viceversa? ¿Crees que seria interesante que a los japoneses se les diera formación para trabajar más eficientemente con profesionales de otras culturas?

R; Imprescindible. Somos muy diferentes. Y conocer por qué pasa lo que pasa, por qué actuamos como actuamos o decimos lo que decimos, es muy necesario, pero nos es más sencillo a nosotros que a ellos.

P: ¿Por qué?

R: Porque las diferencias con las culturas europeas y americanas son muy importantes, y eso significa que ellos se enfrentan a una diversidad cultural polimórfica dificilísima. Desde una cultura japonesa, oriental, intentar entender los matices dentro de Europa y las diferencias entre los europeos y los americanos es un trabajo casi imposible si no viven aquí durante años. Por eso esa filia americana, más que europea, de los japoneses. Ellos entienden el modelo americano porque es uno. Mientras que en Europa hay veintitantos diferentes modelos de sanidad, culturales, idiomas, etc. ¿Qué preferirías tú, aprender cómo funciona Japón, o tenerte que enfrentar a todo Oriente entero a la vez: China, Vietnam, Birmania…?

P: ¿Cuáles serían los aspectos más positivos de trabajar para una empresa japonesa, desde el punto de vista de un español?

R: Cada cosa que te pueda decir tiene las dos vertientes, una positiva y una negativa. Los japoneses son extraordinariamente cuidadosos con el detalle. Además su visión no es tan a corto plazo como la de los europeos o americanos. Y eso da una estabilidad. Entrar a trabajar en una empresa japonesa no es bueno ni malo, depende de cada uno. Alguien con ansia de velocidad, de innovación del siglo XXI y con una velocidad muy elevada de cambio, no debería trabajar con una empresa japonesa. Porque no lo va a disfrutar. Tiene que buscar una empresa europea o americana. Mientras que si es más amante del largo plazo, de la estrategia a largo plazo, de la consolidación, del trato con las personas, del rol humano dentro de la organización, una empresa japonesa probablemente le aportará mucho.

P: ¿Y las mayores dificultades?

R: Su cultura de decisión. Hay que tener más paciencia de la que normalmente tiene un español, y muchas consideraciones culturales que no tenemos en nuestra sociedad. La manera que nosotros tenemos de discutir, de llegar a conclusiones o llevar proyectos adelante colisiona con la cultura japonesa. Un japonés no decide nunca en reuniones, y los españoles sí. En una reunión con japoneses todo está decidido de antemano. Y si no lo está, e intentas tomar una decisión, no lo vas a conseguir. O te van a decir que sí, te vas a pensar que está decidido, y no lo va a estar. Eso puede, desde el desconocimiento, generar mucha frustración.

P: Entre los aspectos positivos has mencionado la estabilidad y la visión a largo plazo. Otros entrevistados enfatizan el trato humano y el respeto exquisito al empleado.

R: Es cierto, humanamente la compañía japonesa es espectacular. Y la cultura japonesa trasciende a la frontera, hay muy pocos japoneses y ningún directivo japonés en Europa, pero nos comportamos como una empresa japonesa.

P: ¿En qué sentido?

R: Por ejemplo, en la importancia que tiene el empleado. Los propios japoneses se dan cuenta que su cultura no ayuda a competir en el siglo XXI, en un mundo muchísimo más globalizado. Y nosotros somos una empresa muy clan. En el sentido más puro de la palabra, nos sentimos parte de una familia, porque una vez entras a trabajar ya nunca más dejarás la compañía. En Europa ni mucho menos tenemos un trabajo de por vida, como probablemente muchos japoneses entienden, pero la rotación es mucho menos elevada que en empresas americanas, y eso obedece a todo un sistema de valores que rigen nuestras decisiones.

P: Otra posible ventaja es la mejora constante, de la atención al detalle, los controles de calidad, y la atención al cliente.

R: La cultura japonesa es extraordinaria en el detalle, pero eso no es necesariamente positivo, porque hoy en día no debe ni puede estar en contraposición a la toma de decisión. Las empresas japonesas empiezan a pagar demasiado cara su atención al detalle entendida como lentitud en la toma de decisiones, miedo a tomar decisiones.

P: Las empresas japonesas son muy buenas en el servicio al cliente, servicio posventa…

R: Tenemos un servicio de atención al cliente y un servicio técnico con unos niveles de calidad y de exigencia extraordinarios. Yo también soy director general de una empresa de reparación que tenemos en Coímbra y, a menudo, me informan de la elevada incidencia de lo que nosotros llamamos re-do, de volver a hacer. Si los productos no pasan un elevadísimo nivel de calidad, se devuelven. Y cuando se tienen que reparar pasan un nivel tan exhaustivo de calidad, que es uno de nuestros grandes problemas, asegurarnos de que no paramos la producción porque el nivel de exigencia es altísimo. En Japón está por encima de cualquier otra consideración, puedes estar seguro de que el producto que llega a los clientes, nuevo o reparado, tiene un nivel de calidad y un estándar de calidad espectacular.

P: En el capítulo de las dificultades a las que se puede enfrentar un extranjero que trabaje con japoneses, se suelen mencionar las dificultades en la comunicación.

R: Es problemático si no conoces cómo se ha de realizar. Porque no nos formamos adecuadamente, no hemos aprendido los cánones de comunicación japoneses, y las respuestas que tenemos no son las que esperas. No hablamos el mismo idioma, a pesar de que hablemos el mismo inglés, que normalmente es el idioma de conversación.

P: Son menos directos…

R: Hay que adaptar el código de comunicación, hacer los requerimientos y presentar los problemas de forma diferente. Y negociar, cualquier comunicación dentro de la empresa implica una parte de negociación, y un español que hable como un español, aunque hable en inglés, no conseguirá lo que quiere de un japonés, hasta que aprendes cómo se tiene que hacer.

P: ¿Y cómo se tiene que hacer? ¿Pidiendo clarificación sobre las zonas grises cuando sea necesario, de manera educada pero directa?

R: Yo no hablo japonés, he hecho cero esfuerzo en aprenderlo, porque me parece que es energía malbaratada, pero hay una palabra que se aprende muy rápido en una empresa japonesa, que es nemawashi.

P: Aparece mucho en los seminarios sobre diferencias culturales en el trabajo con japoneses.

R: La palabra nemawashi implica que no puedes abordar los temas de frente. En nuestra cultura, la honestidad, la franqueza, el ir directo y sin florituras, está muy bien considerado, pero en la cultura japonesa es un problema, porque estás poniendo a tu contraparte en una situación que simplemente no sabe gestionar, y se va a bloquear. Nunca pongas a un japonés contra la espada y la pared; no ante una amenaza, sino ante un requerimiento directo sobre el cual no le hayas permitido reflexionar o que no haya podido contrastar con sus superiores. Siempre hay un superior, y siempre necesitan tiempo. En una reunión se puede plantear un nuevo tema, pero no esperes una respuesta en ese momento, por tanto no la pidas, y si no has hecho tu trabajo antes porque no has podido hacer tu nemawashi, entonces se trata de empezar a hacerlo durante la reunión.

P: ¿Tú dirías que los japoneses son bastante desconfiados, que cuesta ganarse su confianza?

R: Sí. Años.

P: Y eso se consigue a base de hechos y no palabras… de hacer lo que dices que vas a hacer, de credibilidad.

R: Hay que demostrar con hechos y hay que perseverar. No te ganarás la confianza de un japonés en una reunión. Necesitas años, en una empresa japonesa, para ascender. En Japón nadie va a empezar con 18 años, ni a llegar a lo más alto con veinticuatro, como puede pasar en los Estados Unidos. Los europeos también vamos muchísimo más rápido en nuestras carreras profesionales, cuando me hicieron miembro del consejo de administración de Olympus Europa tenía treinta y nueve años, y esto en Japón es impensable. Pero para llegar hasta allí estuve nueve años ganándome su confianza, y ahora llevo dieciséis asegurándome de que no la pierdo, porque se pierde muy fácilmente. Por tanto, hechos más que palabras, y mucha transparencia.

P: No les gustan las sorpresas, no les gusta que tomes iniciativas por tu cuenta…

R: Cuidado con eso, yo no seria tan tajante, no les gusta que tomes iniciativas por tu cuenta y que no se lo expliques. Pero sí que premian la iniciativa y la creatividad, no seríamos justos si dijéramos lo contrario.

P: Dentro de Olympus, ¿tú dirías que un extranjero, potencial mente, tiene las mismas posibilidades de promoción interna que un japonés? A nivel global me refiero. ¿O crees que a nivel de Europa sí, pero que a nivel de meterse en la central en Japón no?

R: Dentro de Europa no hay ningún límite, de hecho, yo he sido miembro del consejo de administración de Olympus Europa y allí éramos todos europeos, y siguen siendo todos europeos en estos momentos, por tanto no hay ningún límite. Hay empresas japonesas que esto lo tienen también coartado. Olympus es muy abierta en ese aspecto, y siempre ha pensado que las empresas fuera de Japón deberían de estar dirigidas por dirigentes locales. Americanos en América, aunque tengamos un español ahora, dirigiéndola, o europeos en Europa.

P: ¿En Estados Unidos hay un español como director general?

R: Mi predecesor de esta silla es el presidente de Olympus en América, Nacho Abia. Empezamos a la vez en Olympus, hemos trabajado muchísimos años juntos.

P: Pero me comentabas que en cambio en Japón…

R: En Japón no hay ningún directivo gaijin, como les llaman ellos, ningún directivo extranjero, y cuando lo probamos fue un absoluto fiasco. En 2011 pusieron al que era entonces presidente europeo como presidente mundial, y se enfrentó a un problema financiero enorme que se había estado ocultando durante muchos años. Fue la crisis más profunda que ha tenido Olympus en la historia, y coincidió con la primera y única vez que ha habido un alto directivo no japonés. Eso hizo que ese proceso de apertura se volviese a cerrar otra vez, aunque estoy convencido que tendremos directivos no japoneses en la compañía en los próximos tres o cuatro años.

P: En muchas empresas japonesas a los extranjeros les resulta casi imposible acceder a los más altos puestos de responsabilidad a nivel global, que se reservan a japoneses. ¿Responde Olympus a este esquema?

R: El management de Olympus, a nivel global, es consciente de que esa cultura tiene limitaciones. El desafío que tiene una empresa como la nuestra es convertirse en una empresa global, no en una japonesa exportadora, que no es lo mismo. Y ese es un objetivo que no somos todavía capaces de conseguir. Acabamos de celebrar el Olympus Global Forum, los ciento veinte máximos directivos de la compañía nos encontramos en Tokio una vez al año, y el tema principal de este año ha vuelto a ser las limitaciones que como empresa tenemos a nivel cultural para operar ágilmente en una economía global. Cuando llevas al más alto nivel ciertos aspectos de la propia cultura japonesa, como la rotación que los empleados hacen entre los distintos departamentos, significa que los altos directivos, a nivel global, acostumbran a llegar a sus posiciones sin ser expertos en las respectivas áreas. Puedes tener un director global de Recursos Humanos que nunca ha sido director de Recursos Humanos, y esto genera otro tipo de problemas; esa persona conoce perfectamente la compañía, ha estado en Europa, y en Japón, y en China, pero no es un técnico de Recursos Humanos. Y en la economía global, para que un directivo desempeñe esas funciones, necesita un conocimiento técnico muy elevado.

P: ¿Cómo puede un extranjero llegar a sentirse partícipe de la toma de decisiones desde la lejanía de su delegación? ¿Dirías que ha de ser proactivo?

R: Te puedo dar mi ejemplo. En Olympus primero pasé a dirigir la división de fotografía de consumo en España, después en el sur de Europa, y llegué a influir en Japón, tanto que me nombraron miembro del consejo de administración de Olympus Imaging Corporation en Tokio, y tenía que estar, cada mes, en el consejo de administración de una de las tres empresas del grupo. Ahora ya he dejado esa posición porque, por motivos personales, no podía seguir viviendo doscientos veinte días fuera de mi casa, y decidí llegar a un acuerdo con la compañía para poderme reubicar, pero ¿cómo se llega hasta allí? Pasa por la dirección europea, no pasas de trabajar en una subsidiaria a influir en Japón. Estando en Europa todas las empresas japonesas que yo conozco tienen una matriz europea, que es la que gestiona el negocio en Europa. Lo que se genera en Europa no deja de ser, normalmente, entre un 25 y un 45% del negocio, para una empresa japonesa. Es decir, como mínimo, una cuarta parte mundial, eso significa que si tú eres capaz de dirigir la empresa en Europa, en alguno de los ámbitos, tú tienes voz y voto.

P: De cara a tener un impacto a nivel europeo y mundial, ¿qué factores ha de tener en cuenta una sucursal? Creo que uno es el calendario fiscal. Otro sería empezar gradualmente, de forma conservadora, o buscar un aliado entre los superiores japoneses que te pueda ayudar desde Tokio…

R: Tú estás hablando de influir, y has mencionado cosas que no todas van en el mismo paquete. Las empresas japonesas planifican a tres años, a cinco años, y al año, y los años fiscales es verdad que empiezan en abril, y una vez que se fija el plan del año es difícil cambiarlo. El marco de referencia no es el quarter —trimestre—, como en Estados Unidos, es el financial year. Y hay que tenerlo en cuenta. Sin embargo, creo que cada vez ese marco es menos rígido porque hay que reaccionar, muchas veces no puedes esperar un año entero. Después mencionabas…

P: Empezar poco a poco, con acciones u operaciones de menos tamaño…

R: Eso depende de quién eres, y del grado de confianza que hayas sido capaz de generar. De tu credibilidad; dedícate a ganarte la confianza de tus directivos con pequeñas cosas y hechos, y una vez te has ganado la confianza después de muchos años, tienes capacidad de influir a un nivel mucho mayor. Pero es cierto que no les gusta el riesgo. Empieza con pruebas, donde no se arriesgue mucho. Lo que pasa es que muchas veces hay que arriesgarse, porque no puedes hacer una inversión pequeñita, porque se tarda demasiado tiempo.

P: ¿Qué virtudes o defectos puede tener un empleado español desde el punto de vista de un japonés? ¿Crees que la creatividad sería una virtud importante?

R; Siempre se nos ha valorado la creatividad, y también diría la determinación. La determinación es importante, creo que el carácter empresarial español tiene mucho de determinación, y al japonés le gusta ver que a sus directivos, en una zona del mundo, no les tiembla la mano a la hora de enfrentarse a riesgos o a retos. Además, si bien es cierto que no somos capaces de tener mucha paciencia, de cuidar la preparación, de adaptarnos al nemawashi o de no ser tan directos, somos capaces de contrarrestar esa brutalidad con la autenticidad. Hay otras culturas europeas mucho más japonesas en ese aspecto, algunas muy cercanas, como la italiana, de la cual yo también he sido directivo, que es muchísimo más indirecta. Los japoneses aprecian lo que decíamos al principio, pocas palabras, y los italianos les dan muchos rodeos a los hechos. Y los japoneses lo notan mucho.

Es algo que valoran mucho de los alemanes, y también de los españoles.

P: ¿El empleo de por vida se fomenta en Olympus?

R: En Japón creo que son rehenes de esa cultura. Tienen una presión brutal, no pueden tomar depende qué tipo de decisiones. Hay actividades que la compañía deja de hacer, y el equipo que las llevaba a cabo pasa a ser realmente redundante, hay que prescindir de él porque se convierte en una carga para la compañía, y en Japón se reubica, y se reubica, con lo cual empiezas a tener más gente de la que necesitas.

P: La antigüedad a nivel salarial, ¿dirías que es un criterio, en Olympus?

R: Si. En Olympus Japón tienen una jerarquía militar, que no solamente es por antigüedad, pero que es ineludible. Tengo un buen amigo japonés, con el cual trabajé muchos años aquí, ahora tiene 41-42 años. Personalmente lo considero muy brillante. Trabajaba en el ámbito de Ventas y Marketing. Después de siete años en Hamburgo volvió a Japón, reportando a dos niveles por debajo de lo que yo pensaba que le gustaría tener, y en una de las últimas conversaciones que tuvimos, hablamos de su nuevo destino en Tokio. Yo le decía, «qué rabia que en Japón no sean capaces de devolverte todo lo que has hecho para la empresa», y él me respondía: «Debes tener en cuenta que con mi edad no tengo suficiente experiencia para hablar correctamente con las personas que voy a dirigir». Me vino a decir que el idioma japonés es tan complejo que con treinta y nueve, cuarenta años, no puedes dirigir a gente mayor que tú.

P: Sin embargo, en las filiales europeas de las empresas japonesas, las escalas salariales son bastante equiparables a las multinacionales de cualquier país.

R: Son puramente locales.

P: ¿TÚ dirías que los japoneses valoran el esfuerzo más allá de los resultados?

R; Seguro, mucho más que cualquier otra cultura, tú puedes tener un mal resultado y conseguir un buen appraisal, una buena apreciación.

P: Entonces, los objetivos que vienen marcados desde la central, y que algunos españoles me comentan que pueden ser poco razonables, quizá no habría que tomarlos tan al pie de la letra…

R: No, los resultados son resultados. Y se valoran como resultados, pero después hay una matización: si tú has quedado muy lejos de tus objetivos, y si la dirección considera que efectivamente eran por algún motivo injustos o poco realistas, te intentarán compensar de alguna forma. Si tu bonus es 100, y tus resultados se han quedado muy lejos, pero todo el mundo es consciente de que no ha sido culpa tuya, que tú has hecho todo lo que podías, de que a nadie se le ha ocurrido hacer nada mejor que lo que tú ya has hecho, que has reportado, que has seguido, que has empujado, el bonus no será 100, pero tampoco se quedará en 20. Se quedará en 40, 50, 60, y se buscará hacer algo para compensarte.

P: Pero más allá de llegar o no a los objetivos de ventas, ¿estás de acuerdo con la premisa de que los japoneses valoran el proceso o la dedicación, tanto o más que los resultados?

R: Sí, y la transparencia.

P: ¿Hay también en Olympus una política de sobriedad física en los espacios, de espacios comunes más que de despachos individuales?

R: En Japón es así, en nuestras oficinas en Japón caben seiscientas personas en cada piso, el jefe tiene simplemente una mesa dispuesta de forma que tenga visión sobre todo el equipo. En Japón solamente los miembros del consejo de administración tienen sus oficinas. Y aquí, en la oficina española, solamente los cinco directores tienen despacho. Por lo demás, todo el mundo está en espacios abiertos.

P: Un español que trabaje con japoneses deberá invertir tiempo y energía en socializar con los japoneses fuera de horario de oficina…

R: Ocurre mucho en Japón, es muy curiosa la cultura japonesa de karaoke, de la socialización cuando acaba el trabajo, ahí es donde se hace el nemawashi.

P: En caso de conflicto con un japonés, ¿cuál sería tu recomendación? ¿Buscar un intermediario?

R: Primero, buscar el no conflicto, porque llegar al conflicto con un japonés es muy difícil, no hay conflictos con los japoneses. Simplemente, te encuentras que las cosas no van. No hay conflictos, no llegues ahí nunca. Porque si llegas… igual que tienen muchos problemas para despedir en su país, fuera no tienen ninguno.

P: Y en todo caso evitar poner al japonés entre la espada y la pared… y si hay algo que no entiendes, quizá buscar un intermediario…

R: Es el mismo concepto que el nemawashi. El nemawashi intenta tocar todas las palancas adecuadas para que se influya en el influenciador último, y la resolución de los conflictos no deja de ser un tema más.

P: Una queja recurrente de los extranjeros que trabajan con japoneses es la falta de feedback.

R: Lo que es muy común es, si no has trabajado un tema muy bien, y sueltas una propuesta encima de una mesa, el famosísimo para nosotros we will study —lo estudiaremos—. Esto es lo máximo que vas a conseguir. Por tanto, cuando ya has cosechado cuatro we will study, y el we will study es que no pasa nada, ya te intentas ahorrar que te lo vuelvan a decir, haces nemawashi, y preparas el terreno para que aquello esté medio hablado, para que cuando lleguen ya puedan dar un poquito de feedback.

P: ¿Qué tal el papel de las mujeres en Olympus? ¿Imagino que limitado?

R: Un desastre. Inexistente. En el último Global Forum éramos ciento veinte, con una proporción de ciento dieciséis a cuatro. Y las cuatro eran europeas y americanas. Dos europeas y dos americanas. Y el resto, ciento dieciséis hombres. Lo cual te pone los pelos de punta. También es verdad que por la propia dinámica de la compañía, a pesar de que yo empujo a las mujeres todo lo que puedo, me cuesta encontrar… y aquí la política de contratación es absolutamente no discriminatoria, todo lo contrario, el género no lo miramos de ninguna forma.

P: En un seminario deformación para extranjeros, ¿qué importancia otorgarías a las cuestiones de protocolo?

R: Eso es anecdótico hoy en día… Cómo convences, cómo debes prepararte, cómo has de explicar en una reunión los proyectos, cómo se prepara una reunión; no solamente el nemawashi, sino también los contenidos, cómo se preparan las explicaciones a Japón, cómo se reporta, eso es lo más importante. La parte folclórica es interesante, y puede llevar a algún malentendido, pero los japoneses que tienen conexión con el extranjero, que hablan inglés, están muy por encima de esto.

P: ¿Cómo se debe preparar una reunión?

R: Se trata de adelantarse; no darles sorpresas, enviar la presentación, si puede ser, a priori; prepararles, lo que hablábamos del nemawashi. Si no lo puedes hacer porque no haces pasillos, porque no trabajas en el mismo sitio, al menos evítate el sorprenderlos, que es lo que no les gusta. No prepares la reunión el día antes, la has de preparar antes, la agenda debe ser clara, y si en la agenda además de puntos pones de qué vas a tratar, qué vas a pedir, o cuál es el objetivo del punto de la agenda, pues todavía mejor; y si les puedes pasar la presentación dos días antes, aun mejor. Y si tienes una buena introducción, y un buen ejercicio empático mejor que mejor. Yo siempre empiezo con la situación del país, con la situación de la compañía, con la economía, con los agentes externos, porque muchas veces la gente no se prepara una reunión pensando que alguien viene de veinte mil kilómetros de distancia. Y a ellos les cuesta mucho entender nuestra realidad.

P: Darles contexto.

R: Contextualizar las reuniones con los japoneses ayuda mucho. Mucho. Pero no solamente a nivel económico, sino a nivel social, no ya el tema que vas a tratar, darles esa bienvenida es muchísimo más eficiente que cualquier otro folclorismo.

P: Si tantas delegaciones en el extranjero están tan lejos de la central japonesa, ¿hasta qué punto tiene sentido un libro como este?

R: Yo creo que está muy bien orientado. Si cuando llegas a una empresa japonesa pudieras saber todo esto sería una maravilla, porque aunque no trates con ellos te llega. La cultura japonesa imbuye a toda la compañía, aunque no estés tratando directamente con ellos trabajas con gente que trabaja para ellos, y se comportan como tales, en mi experiencia.

P: ¿Qué política de regalos recomiendas? Hay quien sugiere llevarlos a eventos culturales, deportivos, compartir con ellos experiencias locales y auténticas…

R: Nuestra compañía es austera, las épocas en que los directivos viajaban y se permitían el lujo de algo más allá del negocio, en nuestra empresa desapareció hace muchos años. Cuando vienen, vienen a trabajar, y el tiempo en el que yo le puedo agasajar es muy poco. Es más, culturalmente, al menos dentro de mi empresa, estaría muy mal visto. Si yo, a mis directivos que vienen de Japón, les ofrezco que prolonguen un día su estancia, y aquí ha estado el presidente mundial, me van a mirar con muy mala cara. No se me ocurriría decirle «te llevo a un campo de golf». No me atrevería por respeto, y creo que se podría muy mal interpretar, por lo tanto yo de ahí derivo que hay un cambio cultural, también.

P: Y cuando vas a Japón, ¿llevas algún regalo?

R: Ya no. Lo había hecho durante muchos años, y siempre vinculado con el jamón de Jabugo, el queso y el vino de Rioja.

P: Pero ya no.

R: Ya no, nunca. Nunca, a nadie. Porque es que nos vemos todos, a nivel mundial, muy a menudo. La comunicación se convierte en algo tan frecuente que ha dejado de tener sentido el concepto de agasajar. Cuando tú llevas a un cliente a Japón, eso sí se convierte en algo excepcional. Yo me voy con alguien de mi distribución y eso se convierte en algo extraordinario: hay una cena especial, siempre hay un pequeñito regalo, un pequeñito obsequio de algo que es algo comestible, unas galletas…

P: De Olympus al cliente…

R: De Olympus al cliente, y entonces ese trato va acompañado de un calendario perfecto, de llegadas, salidas, trenes, hoteles, a lo mejor a un onsen —balneario de aguas termales volcánicas—, y una cena tradicional japonesa, pero eso no es dentro de la compañía, dentro de la compañía está globalizado, y globalmente, tú no te vas a Estados Unidos cada dos meses y cada dos meses le llevas a tu contraparte una botella de vino, eso no se lleva.

Antonio Alcalá

Ex director general de Fujifilm España y Portugal, director de desarrollo de negocios para la división de Photo Imaging de Europa y asesor sénior de Fujifilm Europa

El respeto a la jerarquía en las empresas Japonesas

En el momento de la entrevista, Antonio Alcalá todavía era director general de Fujifilm España y Portugal y director para Europa de desarrollo de negocios para la división de Poto Imaging, que es la división más importante que la compañía tiene en Europa. Desde entonces ha sido sustituido como director general, y ahora sigue vinculado a su empresa, además de en la división de Photo Imaging, como asesor sénior de Fujifilm Europa. Con absoluta modestia y naturalidad, habla de su ascenso lento pero constante, desde la empresa Ros Fotocolor, hasta alcanzar las más altas responsabilidades en Fujifilm. De la cultura empresarial en Japón destaca el respeto hacia la jerarquía y la atención al cliente, y avalado por su propia experiencia, afirma que las sucursales en el extranjero pueden adquirir un gran protagonismo en las multinacionales japonesas, si muestran ambición, iniciativa y capacidad de detectar oportunidades de crecimiento.

P: ¿Cuál es su formación académica?

R; Soy licenciado en Psicología y también hice Pedagogía. Más tarde realicé, en el Instituto de Empresa de Madrid, el Máster de Dirección Comercial y Marketing, que luego complementé con el curso de Finanzas para Directivos.

P: Antes de Fujifilm, ¿trabajó en alguna otra empresa?

R. Estuve trabajando en una importante empresa nacional del sector de la imagen y de la fotografía que se llamaba Casa Ros, Comercial e Industrial Ros, o Ros Fotocolor. Era una empresa líder en este sector, con un gran laboratorio industrial y distribuidor oficial de marcas reconocidas, como Olympus, Mamiya, Rodenstock, Leica o Unomat.

P: ¿Cuántos años trabajó allí?

R. Once años, aproximadamente. Empecé a trabajar de repartidor en Valencia, después en la oficina de Madrid como administrativo.

P: ¿Y cómo se produjo el cambio a Fujifilm?

R: Fui avanzando en Ros, me pasaron al laboratorio como supervisor, y al final terminé llevando la jefatura de ventas de las dos compañías. Y de repente, alguien del sector recomendó a Fujifilm que se pusiera en contacto conmigo. Fujifilm llevaba poco tiempo en España. Las oficinas que tenía en Barcelona eran las de su distribuidor en Catalunya. Y el señor Yasutomo Maeda, el primer japonés que estuvo aquí como director general, contactó conmigo a través del dueño de la distribuidora catalana. Se entrevistó conmigo en Madrid y al poco tiempo me ofreció trabajar en Madrid —donde tenían una delegación pequeña, con pocas personas—, y ser el director.

P: Cuando aceptó la oferta de Fujifilm, ¿era consciente del hecho de que entrar en una empresa japonesa podía acarrear dificultades de tipo cultural?

R: Yo no he tenido problemas de diferencias culturales en el trabajo con los japoneses, probablemente por mi forma de trabajar.

P: Pero apreciaría diferencias entre ambas empresas.

R. La primera era una compañía muy centrada en la persona del señor Ros, y la otra lo estaba en la personalidad del señor Maeda. Sin embargo, la velocidad en la toma de decisiones es algo que si noté. En Ros tenía mayor agilidad a la hora de tomar decisiones. Pero en el caso de Fuji el protocolo era distinto, tenía que hablar con un responsable de área, este señor hablaba con el señor Maeda. Había unos temas de tiempo, o de tempo, distintos.

P: ¿No sintió la necesidad de leer ningún libro sobre cultura japonesa?

R: Tengo que añadir dos factores que me evitaron todo ese tipo de lecturas previas. Primero, mi trabajo en Ros, porque distribuíamos fundamentalmente productos japoneses (Olimpus, Mamiya…) y ya había tenido la oportunidad de tener cierto contacto con japoneses. Por otro lado, porque desde relativamente joven estuve practicando un arte marcial que se llama Aikido, que es muy tradicional, y además lo hice con el único profesor japonés que había en España en aquellos años. Así que desde el principio estuve abducido por la cultura japonesa, la relación de respeto al superior ya estaba un poco dentro de mí, con lo cual me sentía cómodo.

P: ¿Cómo evolucionó su carrera dentro de Fujifilm?

Empecé en la oficina de Madrid con un grupo de cuatro o cinco personas y llegamos a ser unos treinta. El señor Maeda estaba en la oficina central en Barcelona, y venía a visitar clientes a Madrid. Entonces, en Fujifilm España había una estructura organizativa horizontal muy especial, éramos siete u ocho directores, había un director de Fotoacabado, un director de Recording Media, un director de Medical, un director de Delegación… A partir del 2012, me hice cargo de la dirección general, siendo el primer occidental en Europa ejerciendo ese cargo.

P: ¿Se les da (o se les ha dado) a los empleados extranjeros de Fujifilm formación sobre cultura corporativa japonesa?

R: Yo he participado en varias, especialmente en la que llamamos Global Leadership Seminar, en Tokio. Ahí se trabaja la personalidad y la forma de imbuirse en la cultura de trabajo que tenemos. Lo que hacemos es trabajar elementos importantes de nuestra propia cultura empresarial, lo que llamamos Fujifilm Way, más que sobre otras compañías. En el caso de Japón, toda la cuestión sobre la formación está muy relacionada con la categoría del empleado. Aquí en Europa no lo está tanto, simplemente cada país propone a algunas personas para que acudan al siguiente curso, pero en Japón participas en un curso porque se te ha elegido, porque tus jefes han decidido que tienes el perfil para seguir avanzando en la compañía.

P: ¿Y a posteriori? ¿Se ha interesado por encontrar y leer libros sobre cultura corporativa u organizativa japonesa?

R: Hay un libro muy célebre. La espada y el crisantemo, de Ruth Benedict, que no me resultó fácil ni de conseguir ni de leer. Luego he leído informes sobre círculos de calidad (kaizen), u otros temas que me han interesado.

P: ¿Usted diría que Fujifilm es una empresa muy japonesa culturalmente?

R: Dentro de lo que son las empresas japonesas, tenemos las más occidentalizadas, que a mi entender pueden ser Sony, Canon, Olympus, y las más tradicionales, en las que encontraríamos un Fujifilm, Konica, Nikon.

P: Y a nivel organizativo ¿también diría que es muy conservadora?

R. En el caso de la mujer, dentro del consejo de administración de la compañía, tan solo recientemente ha entrado una mujer. Es la primera, y la única entre más de treinta, en este sentido sí percibo la tradicionalidad de la que hablo.

P: En la actualidad, ¿hay japoneses en Fujifilm España o en Portugal?

R: No. Como director general reporto directamente al presidente de Europa, que si es japonés.

P: ¿Cuáles serían para usted los aspectos más positivos, en tanto que empleado extranjero, de trabajar para una empresa japonesa?

R: Para mí la empresa japonesa tiene una humanidad distinta, siempre muestra una profunda preocupación por el empleado, aunque también es cierto que ese trato tan respetuoso ha ralentizado determinado tipo de cambios.

P: Usted contó en un seminario cómo se volcó su compañía cuando uno de sus colegas murió en aquel trágico accidente de Germanwings en 2015.

R: El empleado se llamaba Miquel Ferran, era de Barcelona. Fue un caso muy doloroso, ocurrió en una época en la que nuestra central en Düsseldorf pretendía que hubiese personas no japonesas que se involucrasen más en equipos de trabajo en Alemania, y yo había llegado a un acuerdo con el director de una de las divisiones en Europa para que Miquel se incorporase y empezase a trabajar. Empezó a formar parte del equipo de trabajo de esa división, se iba a desplazar allí para trabajar una semana… y entonces ocurrió aquel vuelo tan fatídico. Durante días estuve muy tocado emocionalmente. Y desde la empresa recibí un apoyo muy grande, de todas las sucursales de Fujifilm, desde los sitios más recónditos, de gente que incluso yo no conocía y que me escribió unos mensajes maravillosos. Y del presidente y CEO, el señor Shigetaka Komori, así como del que era el presidente en aquel momento, el señor Nakajima. Ambos se ofrecieron expresamente para cualquier cosa que necesitase. Ahí yo sentí muy cerca esa humanidad a la que me refiero.

P: Otros españoles con experiencia en el trato profesional con japoneses aprecian la estabilidad, la seguridad en el trabajo, que es un valor en alza.

R: Es cierto, la estabilidad y el que los empleados no varíen mucho de compañías se ha visto siempre como algo positivo.

P: Hay poca rotación de empleados, la gente tiende a quedarse.

R: Hay poca rotación porque nosotros, cuando vamos a vender un producto o un equipo, primero intentamos saber cómo es el cliente, qué es lo que más le conviene… nuestra competencia, a veces, lo primero que hace es colocar el equipo como sea, y luego ya verán cómo van solucionando los problemas que van surgiendo. Nosotros intentamos tener un trato más cuidadoso con el cliente, que a veces nos hace perder operaciones. Si nuestro objetivo fuese incrementar un 50% la venta a muy corto plazo, no serviría la gente que hay aquí, ni el sistema retributivo actual. Pero si lo que tenemos que hacer es mejorar el servicio y la calidad de lo que hacemos con un crecimiento constante, entonces el personal que tenemos es el adecuado.

P: El servicio al cliente es una característica esencial de las japonesas.

R: Se dice que el cliente es Dios, y esta frase también la hacemos nuestra. En nuestra empresa puede llamar cualquier persona o dejar un mensaje, que nos movemos todos para dar respuesta lo antes posible. Y no digo nada ante una reclamación, porque inmediatamente tenemos ya la revolución armada. He tenido experiencias de ese tipo, incluso con Japón, sobre asuntos que cualquiera podría considerar de muy escasa importancia. El tema servicio y atención al cliente es un tema muy arraigado y también piramidal, hay un gran respeto a la jerarquía para dar siempre respuesta ante cualquier consulta que reciba la alta dirección.

P: Si la tendencia de las empresas japonesas es tener cada vez a menos japoneses en las filiales en el extranjero, ¿hasta qué punto se puede llegar a sentir conectado un empleado español con lo que ocurre en sus respectivas sedes centrales en Japón?

R: Japón está lejos, esto está claro. Cuando llego a nuestras oficinas en el Mid-Town de Tokio, en Roppongi, veo en hilera de mesas a colegas japoneses que han estado en Europa con responsabilidades importantes, y los ves en una mesita, respondiendo correos. Hay un gran silencio. No hay muchos extranjeros que permanezcan mucho tiempo en Japón. Cuando nosotros vamos allí unos días lo hacemos encantados porque siempre encuentras gente dispuesta a hacer agradable tu visita, atenderte en lo que necesites, invitarte a cenar. Sin embargo, tiene que ser muy complicado plantearse estancias medias o largas. Trabajan mucho recopilando información con Excel, correos, tienen mucha información que van recibiendo de un montón de países. Yo siempre me he preguntado, ¿quién se leerá todo esto? Los informes que hacemos todos los países del mundo. ¿Cómo digieren tanta información? A veces me he preguntado si no se habrá perdido parte por el camino, porque hay tantísima gente allí moviendo asuntos, y además se trasladan de un departamento a otro, los cambian de responsabilidad…

P: Otro aspecto positivo de las empresas japonesas es que tienen una visión a largo plazo, que no son cortoplacistas. Y luego la mejora constante, la no complacencia.

K: Que en Japón imperan las visiones más a largo plazo no lo digo yo, lo dice el propio señor Komori (presidente y CEO). Es una de las cuestiones que siempre nos han identificado y que hasta hoy nos ha funcionado. Pero, por otro lado, el mundo de los negocios cambia rápidamente, y se nos pide cada vez más rapidez en la toma de decisiones.

P: ¿Cuáles serían los retos o dificultades más importantes a los que se enfrenta un extranjero que quiera trabajar con japoneses?

Fundamentalmente yo mencionaría la toma de decisiones. Por la propia jerarquización de la compañía, se debe informar permanentemente y esperar a recibir luz verde antes de actuar a pesar de retrasar las decisiones.

P: Una queja recurrente es que la comunicación con los japoneses no es directa, que a veces es difícil interpretar qué te están diciendo, y que no son buenos proporcionando feedback.

R: Se dan casos extremos. Vas a visitar a clientes con japoneses y estos permanecen callados, cuando el cliente lo que espera es una mayor participación por parte de ellos. Esa experiencia la he sufrido no pocas veces, nos hemos sentado a hablar y comer con clientes, he esperado educadamente a que ellos dijeran algo, pero al final he tenido que intervenir, tras el típico silencio incómodo.

P: ¿Usted se ha visto en ocasiones en la situación de no saber qué estaban pensando sus superiores o sus interlocutores japoneses, o de no saber interpretar si estaban aprobando o desaprobando algo que usted les proponía?

R: Sí, no responden como es nuestra costumbre, salvo casos excepcionales. Por ejemplo, el actual presidente de Europa ha estado muchos años en Estados Unidos y reacciona de una manera atípica: hagamos esto, hagamos lo otro, mueva esto, etc. Pero en general hay una lentitud de respuesta que es consecuencia de la jerarquización de la propia compañía. Hasta el presidente de Europa tiene que esperar a que le den luz verde en Tokio para poder avanzar ante determinadas cosas, cuando bajo nuestro criterio no debería ser necesario.

P: ¿Y algún consejo a un español que vaya a tener que interactuar con japoneses?

R: Si le preguntas a alguna de las personas que hemos contratado «¿A ti que te dijo Antonio Alcalá cuando viniste aquí?», la respuesta siempre será: «Paciencia para adaptarse a los ritmos de esta empresa». Porque tiene un protocolo interno que no es tan simple como ver una oportunidad, tomar una decisión y ver qué ocurre… tú planteas la oportunidad, pero luego esto tiene que tener un recorrido interno para poder avanzar, y hay que saber digerir los tiempos.

P: Los salarios en la central en Japón, ¿aumentan básicamente en función de la antigüedad?

R: Los salarios están en base a los años que uno lleva y a la jerarquía que uno tenga también. El CEO y presidente, que es el señor Komori, está cerca de los ochenta años de edad, y sigue siendo sin duda el referente de esta empresa. La antigüedad y la experiencia tienen un gran valor, aunque las cosas vayan poco a poco cambiando. Tarde o temprano nuestro CEO tendrá un sucesor, y ya hay personas en el consejo que pueden optar a esta alta responsabilidad y que ahora tienen sesenta años (antes considerados jóvenes para este cargo).

P: ¿Cuántos empleados puede haber en Fujifilm en Japón?

R: Hay unos 80 000 en todo el mundo, y aquí en Europa somos unos 4000.

P: Eso quiere decir que los miembros del consejo son la élite, la cúspide de la pirámide. Hay miles de empleados que no van a llegar nunca tan arriba.

R: Por eso hay también planes de prejubilación a partir de los cincuenta y cinco años, es una forma de empujar a la gente, de animarles a que se jubilen, porque ya han trabajado muchos años y no van a llegar a lo más alto. Así también va entrando gente de la universidad, gente nueva…

P: ¿Es frecuente en Fujifilm que un manager sea más joven que un subordinado?

R: No es muy habitual. No digo que no se pueda dar. Pero en Japón creo que no hay ningún miembro del consejo por debajo de los cincuenta, cincuenta y tantos.

P: ¿Usted diría que en Fujifilm, a nivel global, un empleado extranjero tiene las mismas oportunidades de promoción interna que un japonés?

R: ¿Dónde? ¿En Fujifilm Tokio o aquí? Porque son dos realidades distintas. En el caso de Japón está todo muy bien estructurado en el tiempo, y por supuesto influyen los cursos a los que puedan acceder, así como las recomendaciones de sus superiores (muy importantes) y el esfuerzo realizado. Hay que considerar que el trato que puede recibir un extranjero por parte de un japonés es diferente del que recibe un japonés de parte de otro japonés (más estricto). Quiero decir que la jerarquización es mucho más evidente entre japoneses. En Japón, cuando el jefe por la tarde dice, «vamos a tomar algo», los empleados tienen que estar con su jefe hasta que diga que se va a casa. Por eso la jerarquización es un tema muy significativo, que influye también en la promoción interna. En el caso de Europa los matices son distintos y van más en la línea de resultados y logro de objetivos.

P: Un español, o cualquier occidental, o cualquier empleado no japonés que trabaje en Fujifilm, ¿podría tener recorrido en la empresa a nivel global?

R: En Europa sí. Pero Japón es muy complicado para un extranjero. La metodología de trabajo interna es muy distinta, es una sociedad compleja en ese sentido. Por un lado la admiro, porque realmente es el contrapunto de España, donde somos muy individualistas. Todo funciona en equipo, en grupo, todo tiene que estar consensuado, y las cosas a veces se ralentizan más de la cuenta. Es positivo, ya que cuando un grupo toma una decisión todo el mundo trabaja en la misma dirección. Y aquí tenemos el extremo opuesto, no trabajamos tanto en grupo, y cuando tenemos que llevar algo adelante es una jaula de grillos, entonces ¿dónde está el punto de equilibrio?

P: ¿Usted diría que en Japón las atribuciones de los puestos no están tan definidas como en las empresas españolas u occidentales?

R: Es cierto que se les va moviendo de una posición a otra y no es habitual que permanezcan siempre en el mismo lugar de trabajo. Forma parte de la política de promoción interna que aplica el departamento de Recursos Humanos. Todo esto está muy mediatizado por las recomendaciones de los superiores y los resultados que en su trabajo puedan ir obteniendo. Si uno no consigue determinados objetivos marcados desde arriba, no se tarda mucho en cambiar de director, de zona, de actividad.

P: Hay una sobriedad en el espacio en Fujifilm. Es una estructura en ese sentido bastante horizontal, con pocas oficinas privadas.

R: Aquí el único que tiene un despacho soy yo. Ninguno de los directores generales anteriores japoneses ha tenido un despacho, no tenían necesidad. Hablaban en japonés entre ellos y nadie sabía lo que estaban hablando. Cuando estaba en la delegación de Madrid, el director general me dijo que yo necesitaba un sitio cerrado porque iba a tratar temas que era bueno que fueran privados. Y aquí en Barcelona también lo tengo. Eso sí, es transparente y abierto siempre.

P: Hay quien afirma que a veces las empresas japonesas imponen a las sucursales unos objetivos excesivamente ambiciosos, que en realidad no son más que aspiraciones por parte de Japón, escenarios ideales que no hay que tomarse tan a pie de la letra. ¿Está de acuerdo?

R: Yo no sé en otros casos, pero cuando nuestro CEO, el Sr. Komori, dice que el presupuesto no está bien y que necesitas aumentar la facturación, eso va en cascada, viene de arriba abajo, y te llega de pleno.

P: ¿Qué ocurre si no se cumplen esos resultados?

R: Se puede justificar en algún caso, pero no en el tiempo. Los objetivos son sagrados y para no cumplirlos debes tener muy buenas razones. Y si finalmente no se cumplen los objetivos, no solo afectan a tus bonificaciones y a tus incentivos, sino a algo más grave, que es a tu credibilidad.

P: ¿Usted no está de acuerdo con la premisa de que Japón es una cultura que valora más el esfuerzo que los resultados?

R: El esfuerzo tiene un límite en relación a los resultados. Puedes no conseguir los resultados un año, esforzarte mucho el siguiente año y seguir sin conseguir los resultados, pero tu credibilidad empieza a hacer aguas… Es verdad que en Japón el esfuerzo se valora mucho en muchas facetas. Es lo que ocurre cuando les hacen cantar en el karaoke, están haciendo un esfuerzo enorme, e incluso se ponen en ridículo, pero intentan superar ese momento y todos se lo reconocen. Muchas veces se les ve hacer cosas fuera del trabajo extrañísimas, y sin embargo están haciendo un esfuerzo enorme para romper con su estilo, con las formas, y agradar a los otros. Y se valora mucho este esfuerzo. Yo he oído que tu jefe puede ser menos inteligente que el resto de los humanos, pero es tu jefe porque pone el 100% de su esfuerzo. Puede haber subordinados que tengan una mayor capacidad, o mayor inteligencia, pero todo el mundo respeta a ese señor, porque saben que hace el 100% de sus posibilidades para llegar a desarrollar su trabajo.

P: En su opinión, las cuestiones de protocolo, ¿deberían predominar en un seminario sobre cultura corporativa japonesa? ¿No cree que hay otros aspectos cuya comprensión es más crucial para trabajar eficientemente con una organización japonesa?

R: En Europa quizá sí, pero ese tipo de protocolos siguen siendo apreciados: cómo entregar una tarjeta de visita… Si debes atender a un presidente japonés es un gesto claro de cortesía saber dónde se tiene que sentar en un coche, o dónde sentarlo en una comida. De alguna manera estás mostrando ser conocedor de cómo actuar en determinadas cuestiones protocolarias típicamente japonesas. Son gestos que son apreciados. En Japón, estos detalles se cuidan todavía mucho más, hasta hacerlos muy reverenciales.

P: ¿Un japonés espera de un extranjero que conozca perfectamente el protocolo japonés?

R: No especialmente, aunque depende del rango de la persona. En gente que está en un rango medio o menor, esas cosas no se tienen en consideración. En cambio, entre japoneses la jerarquización es tan grande que sí se tiene en cuenta. Entre ellos funciona mucho el hecho de ser o no de la misma promoción. Si lo son, eso les permite algunas licencias.

P: ¿Cómo se gestionan los conflictos en las empresas japonesas?

R: Por la humanidad y el respeto por las personas que les caracteriza, un aspecto que les resulta difícil de manejar es cómo enfrentarse a temas organizativos, a situaciones de reestructuración, de despidos. Les cuesta ser claros y directos, son poco expeditivos, y al final prefieren que lo hagas tú.

P: Una filial como Fujifilm España, o Epson en Sant Cugat, ¿puede tomar Iniciativas, ser proactiva, o debe esperar sistemáticamente a que lleguen órdenes de la central en Japón?

R: No. Yo entiendo la posición de un señor japonés que viene a una subsidiaria en España o Portugal y que ha sido nombrado presidente. Tiene que cuidar mucho la relación con el japonés que tiene por encima, porque al final, el siguiente paso que vaya a dar en su carrera profesional estará mediatizado por el informe que tenga de su superior. Lo que intentan es no cometer errores.

P: ¿Qué ocurre si los directores de las sucursales no son japoneses?

R: Personalmente he tratado de ser proactivo. Nosotros hemos incorporado actividades nuevas, nuevas áreas de negocio, hemos creado un departamento de Innovación, y, no solamente eso, sino que como consecuencia ya tenemos responsabilidades también en Europa. Pero es lógico, los europeos vamos a estar más tiempo ejerciendo esas funciones, nuestro rol no suele ser tan cortoplacista.

P: Esta proactividad, ¿cómo se tiene que llevar a cabo?

R: Hay algo fundamental para los japoneses que se llama credibilidad, y hay que trabajar para no perderla. No significa estar supeditado al de arriba, sino tener las cosas bien pensadas, bien organizadas y mostrar que lo que dices lo haces. Si pierdes credibilidad se acabó todo lo que tenías. Es una de las cuestiones en las que insisto con mis colegas. Les digo que no hagan cosas por quedar bien, por el mero hecho de hacer una presentación y decir que todo es fantástico. Que no olviden que esta empresa, y ellos profesionalmente, tienen que tener credibilidad. Esa sí es una muy buena recomendación, aparte de la paciencia. Hay que ganarse y mantener la credibilidad, y eso hay que hacerlo con hechos, no con historias fantásticas. La credibilidad se demuestra andando, eso conlleva también que los resultados te acompañen, que sean positivos. Cuando tienes credibilidad te permites licencias, te permites avanzar en determinadas cosas, hacer cambios, reclamar más soporte, reorganizar.

P: ¿Exportando ideas, iniciativas?

R: Exportando iniciativas e ideas. Cuando me hice cargo de la dirección general de la compañía estábamos registrando pérdidas. En 2012, cuando asumí el cargo, como no tenía las reticencias que podían tener mis antecesores japoneses ante cualquier reorganización, dificultad o conflicto, lo primero que hice fue una reestructuración interna, y luego incorporar a nuestra sucursal nuevos negocios que estaban en manos de distribuidores. Incorporé varias áreas que aquí no se manejaban directamente, como la de Endoscopia, las ópticas Fujinon para video y cine, o la integración de Sericol España, compañía del grupo distribuidora de tintas y equipamientos para el sector gráfico… Cada vez que veía una oportunidad levantaba la mano. En 2014, la compañía decidió abrir el primer centro Open Innovation Hub. Se hizo el primer centro en Tokio, otro en Silicon Valley (USA) y uno más en nuestra fábrica de Tilburg (Holanda). Y yo, cuando se iba a hacer el de Tilburg levanté la mano y dije que quería tener una sala de Open Innovation en Barcelona. Yo cuando hablo de proactividad estoy hablando de esto. Supongo que, por toda esta actividad, el presidente de Fujifilm Europa me pidió que me hiciera cargo de la división más importante que tenemos, que es la de Photo Imaging, en calidad de director de desarrollo de negocios.

P: En cuanto a la cuestión de los regalos, o de cómo agasajar a los colegas o superiores japoneses, es necesario Invertir medios, tiempo y esfuerzo…

R: Hay que invertir horas y también algunos kilos. En general, gustan de conocer la cultura del país que visitan, siendo la parte culinaria para ellos muy apreciada.

P: También hay quien apuesta por llevarlos a pescar, por compartir con ellos actividades o experiencias, más que hacerles regalos físicos. Llevarlos a un partido de fútbol, a visitar la Sagrada Familia…

R: Eso es muy típico, que los lleves a la Sagrada Familia o a cualquier otro lugar de interés, porque estos señores, al estar un tiempo limitado en Europa, saben que tienen que exprimir su estancia. Si recibimos a alguien con cierta jerarquía, se intenta buscar cómo combinar las dos actividades, el trabajo y una cena en un buen sitio.

P: ¿Y regalos físicos?

R; Ellos sí, cuando vienen de Japón te traen cualquier detalle. Desde una botella de sake a cualquier cosa que compran en el aeropuerto. Si vienen de Europa, normalmente nada.

P: ¿Y usted, cuando va a Japón, lleva algún detalle?

R: Yo sí, cuando voy a Japón, llevo botellas… todas las que puedo. Cuando voy allí y voy a ver a determinadas personas siempre les llevo un detalle. Incluso compro jamón envasado al vacío y lo meto en su sobrecito bien cerrado.

Jorge Lasheras

Expresidente de Yamaha España

Del razonamiento en línea recta al pensamiento en círculos concéntricos

Jorge Lasheras es en la actualidad presidente del Círculo Empresarial Japón España (CEJE), una asociación, con oficinas en Barcelona y Madrid, de compañías japonesas establecidas en España, y empresas españolas con intereses en Japón. Entre 1974 y 2010 trabajó en Yamaha Motor Europe y Yamaha España, donde llegó a ocupar la posición de CEO y presidente del consejo de administración. En esta entrevista comparte algunos de los conocimientos sobre cultura corporativa japonesa que acumuló a lo largo de su dilatada carrera, y un hecho sobre la mentalidad japonesa que aprendió del presidente de la central del Grupo Yamaha en Europa: los japoneses no piensan en línea recta, sino en círculos concéntricos.

P: ¿Cuál es su formación?

R: Soy licenciado en Económicas por la Universidad de Barcelona. Después he hecho estudios posgraduados en el Instituto de Estudios Internacionales de Ginebra y en la London School of Economics.

P: ¿Cuál ha sido su trayectoria profesional? ¿Entró directamente en Yamaha o estuvo en alguna otra empresa con anterioridad?

R: Primero estuve cuatro años trabajando en un instituto americano de investigación y desarrollo que tenía una sede europea en Ginebra, y que se llama Instituto Battello. Tiene su sede central en Columbus, en Ohio. En ese instituto se hacían estudios de tecnología, física, electrónica, ingeniería, biotecnología y economía. Yo entré en el departamento de economía. Desarrollamos, entre otras cosas, el primer modelo econométrico que se vendió a los países de la OPEC, con el que se podían hacer simulaciones sobre la evolución del precio del petróleo. También hicimos un estudio para Yamaha Motor Europa, que era el establecimiento de una fábrica en Portugal. A partir de ahí en Yamaha me conocieron, me hicieron una oferta, y me integré en Yamaha Motor Europa en noviembre de 1974.

P: ¿En Ámsterdam?

R: En Ámsterdam. Me llamaron para iniciar un proyecto de implantación de una fábrica de motos en Europa.

P: ¿Todavía no estaba claro dónde estaría?

R: No. Y entonces, con la crisis del petróleo, el proyecto se abandonó. Aun así, me hicieron responsable de un grupo de marketing de motocicletas a nivel europeo. La primera responsabilidad que tuve fue supervisar el marketing en Inglaterra, Suiza e Italia. Aprendí, disfruté un montón, y cuando terminó la crisis del petróleo, retomaron la idea de construir una planta de producción de dos ruedas.

P: ¿No había ni una fábrica de motos en Europa?

R: No, solo había operaciones comerciales. Había un cuartel general en Ámsterdam e importadores independientes, distribuidores, en los principales países. Estos importadores fueron absorbidos progresivamente por Yamaha, y además se empezó a pensar en una política estructural, de implantación industrial. Estuve trabajando en la instalación de una fábrica de motos y también en el desarrollo de producción de barcos de fibra de vidrio, para el que montamos proyectos en Escocia, en Holanda y en Yugoslavia. Al final, el primer proyecto de fábrica de motos que cuajó fue el de España. Se realizó a través de una joint venture con el Banco Español de Crédito, que es quien se había quedado con el capital de dos empresas de motos españolas en bancarrota. Sanglas y Mototrans. Hicimos una compañía mixta, que era 50% Yamaha Motor Company Japón, y 50% Banesto, que se llamó SEMSA (Sociedad Española de Motocicletas SA). Vine mucho a España, aunque todavía vivía en Ámsterdam, y al final el presidente europeo, que era japonés, me propuso volver a vivir en España y pilotar el proyecto.

P: ¿Dónde abrió la fábrica?

R: En una primera etapa en las antiguas instalaciones de Sanglas, que estaban en l’Hospitalet de Llobregat. Eran unas instalaciones tercermundistas, en una calle sin asfaltar, siempre llena de polvo o barro. Fue un proceso laborioso, con participación de muchísimos expertos de la central japonesa. Yo vine a vivir a Barcelona, y conmigo un equipo de diez japoneses. Hicimos una reestructuración de la nueva compañía, y en el año 1985 el banco anunció que quería retirarse de esa joint venture industrial. Negociamos la compra de la compañía, y en enero de 1986 establecimos Yamaha Motor España.

P: Con capital 100% japonés…

R: Sí, 100% japonés. Le pedimos al banco que mantuviera un presidente no ejecutivo, Yamaha detentaba el cargo de consejero delegado y vicepresidente, para el cual fui nombrado. Al cabo de unos años más, en 1998, además de CEO pasé a ser presidente del consejo.

P: ¿Hasta cuándo estuvo en Yamaha?

R: Hasta el 31 de diciembre de 2010. Dejé el cargo porque llegué a la edad reglamentaria de retiro. Al terminar 2008 ya había dejado de ser consejero delegado, pero seguí siendo presidente no ejecutivo, y el 31 de diciembre de 2010, definitivamente, dejé la compañía.

P: ¿Yamaha siempre ha estado en Catalunya?

R: Sí. En 1986, cuando compramos el 100% de la anterior joint venture y se creó Yamaha Motor España, la empresa matriz Yamaha Motor Company decidió construir una nueva fábrica en Palau de Plegamans (Barcelona), que inauguramos en noviembre de 1988. El 23 de septiembre del 91, por un incendio fortuito, se quemó completamente. Iniciamos un proceso de reinversión, y reinauguramos una nueva planta, con más capacidad y más moderna, en septiembre del 92. Después de que yo me fuera, en el año 2011, Yamaha Motor España presentó un expediente de rescisión de los contratos, cerró la planta, y vendió las instalaciones al Grupo Sesé, un grupo logístico zaragozano que trabaja para Seat y para muchas otras compañías. Desde entonces, Yamaha mantiene la operación comercial en una oficina que está en el polígono Mas Blau, al lado del aeropuerto de Barcelona-El Prat.

P: Cuando decidió aceptar la oferta de Yamaha en Ámsterdam, ¿se planteó que el hecho de trabajar con japoneses podría acarrear dificultades de tipo cultural?

R: No. Ya tenía una cierta experiencia de trabajar con japoneses, porque en Battelle tenía colegas nipones. La imagen de las compañías japonesas era de alta tecnología, de líderes en el mercado. Japón era la segunda potencia económica mundial, así que no me lo planteé demasiado. Fui al cuartel general europeo, donde estuve trabajando siempre con muchos japoneses en inglés. Tuve una ventaja importante a mi favor, y fue que uno de mis amigos japoneses, con el que había trabajado en Battelle, en Ámsterdam, conocía al presidente japonés de Yamaha Motor Europa. Así que de alguna forma ya conocía un poco la historia, fue él quien me dijo que Yamaha estaba buscando a alguien. Por todo ello no me lo planteé. Tampoco lo vi como algo difícil y complicado, llevaba años estudiando fuera de España, y estaba habituado a trabajar con extranjeros de distintas nacionalidades en Battelle.

P: ¿Y una vez en Yamaha? ¿Notó una identidad cultural muy distinta y acentuada?

R: Evidentemente era muy distinto; una vez entras te das cuenta de que su forma de pensar es distinta, su forma de preparar los proyectos, o su forma de trabajar. Hay algo que me ayudó mucho: el presidente de Yamaha Europa, que era japonés, era un intelectual transformado en manager, y un experto en la persona, la historia, y la vida de Carlos I. Hizo varias veces, él solo, en coche, el viaje que hizo Carlos I cuando salió de Alemania y se vino a España. Un día me dijo: vosotros los occidentales pensáis en línea recta. Nosotros, los japoneses, pensamos en círculos concéntricos. No vamos en línea recta, vamos dando vueltas y vueltas, cada vez acercándonos más al centro, hasta que llegamos. Esto me ayudó muchísimo para poder ir adaptándome y entender la mentalidad japonesa.

P: ¿Nunca le recomendaron ninguna lectura, ni buscó materiales por su cuenta para aprender más?

La mía ha sido una formación on the job: vivir, trabajar, fumar con ellos, porque en aquella época todos fumábamos muchísimo, viajar, bañarnos todos juntos… y visitar su país. Cuando íbamos a Japón, hacíamos el viaje, llegábamos con una agenda muy intensa, típicamente japonesa, empezábamos las reuniones con un jet lag tremendo e incluso nos dormíamos en algunas reuniones. Pero cuando terminaba el trabajo, en algunas ocasiones, la central de Japón nos montaba un fin de semana largo, para mandarnos a alguna parte y conocer el país. En otros viajes, a la vuelta, aprovechaba para pararme en alguna operación de Yamaha en el Sudeste Asiático, o en Oriente. Y estaba ahí cuatro o cinco días, viendo a la gente, asistiendo a reuniones, observando cómo estaban introduciendo el control de producción, o un nuevo sistema informático, qué problemas tenían, cómo introducían los nuevos modelos en el mercado, etc. Me lo explicaban, y comentábamos nuestras respectivas experiencias, porque yo estaba haciendo lo mismo aquí. Y al mismo tiempo, me invitaban a tomarme dos días y ver el país. Eso fue interesantísimo, conocer cómo funciona y cómo actuaba e interactuaba el management en diferentes partes del mundo.

P: ¿Le consta que Yamaha haya ofrecido algún tipo de formación cultural para los empleados extranjeros?

R: Que yo recuerde, de forma estructurada, no. Lo que sí había eran cursillos de formación, específicamente técnicos, en alguna materia concreta. Formación cultural no me suena que hubiera. Al contrario sí.

P: ¿A japoneses?

R: Sí, cuando un japonés llegaba destinado a España, le daban un entrenamiento sobre Europa, la cultura europea, y a lo mejor un poco de lengua española, una pequeña introducción a la cultura del país a la cual iba. Hay que tener en cuenta que al ser responsable de una fábrica, y al estar en esa posición veintitantos años, he tenido ocasión de conocer a muchos colegas japoneses, ya que tenía, de media, unos diez profesionales japoneses conmigo, siempre.

P: ¿Siempre tuvo a diez japoneses aquí? ¿Hasta el 2010?

R: Sí, y entre ellos pedía un controller interno japonés, lo que estuvo a punto de costarme el puesto. Lo discutí mucho con el vicepresidente mundial en Japón, que a partir de cierto momento no quiso mandarme más controllers japoneses.

P: ¿Controllers financieros?

R: Financieros. Control interno. Un día le dije a mi superior, «si me mandas a un controller japonés vas a conseguir que yo duerma tranquilo todos los días, y dame tiempo para formar a un español».

P: ¿Por qué quería un controller japonés a toda costa?

R: Porque un controller japonés sabe la información que tiene que mandar, cómo la tiene que mandar, a quién, con qué cadencia.

P: Ha tenido a muchos japoneses a su cargo.

R: Al tener una fábrica tenía muchos ingenieros: de control de calidad, de producción, de diseño, y he visto de todo. Ha habido gente que ha venido aquí soltera y que se ha casado y se ha vuelto a Japón; algunos han venido con su familia japonesa y lo han pasado muy bien; otros han venido con familia japonesa, y han vivido en una burbuja.

P: El hecho de que cada vez haya menos japoneses en las sucursales españolas, ¿hace menos necesario un libro como este?

R: No, porque en muchas compañías se está dando un proceso de internacionalización. En CEJE tenemos ejemplos de ejecutivos españoles que tienen responsabilidades europeas, incluido Japón. Incluso con mayor intensidad que en la época en la cual yo estaba, si eres bueno, si eres proactivo, si entras en la dinámica de tu compañía, la comprendes, y ellos te valoran como una persona útil e inteligente, hay posibilidades de que un español, utilizando el trampolín de la compañía española, acceda a tener responsabilidades a nivel multinacional, europeo, o japonés. En mi caso fue algo así, fui nombrado miembro del consejo de administración de Yamaha Europa, y después, al manejar una fábrica, formé parte del Comité industrial europeo e internacional de Yamaha.

P: ¿Usted diría que Yamaha es una empresa típicamente japonesa?

R: Completamente, es de las más japonesas. Cuando entré en Yamaha me decían que era una compañía que había nacido en Iwata, un pequeño pueblo que está al lado de Hamamatsu, y que la compañía tenía una mentalidad muy local. Y cuando me marché, me seguían diciendo lo mismo. Yo diría que el proceso de internacionalización de Yamaha, hasta que yo me fui, fue un proceso más bien tenue. La participación de extranjeros, fuera de la responsabilidad de los países donde estaban, era pequeña. Hay otras compañías japonesas en las que este proceso de internacionalización, dando acceso a no japoneses a la gestión multinacional, se ha hecho más rápidamente.

P: ¿Cuáles serían los aspectos más positivos de trabajar para una empresa japonesa?

R: Yo creo que pese a las crisis recientes, las empresas japonesas siguen siendo líderes en muchos sectores. El nivel de innovación todavía es muy alto. Las técnicas de gestión, tanto de management general, como en la parte industrial, son superdetalladas, yo diría que preciosistas. Todo eso hace que puedas aprender tu profesión con unas técnicas muy depuradas de gestión, en un marco de empresas que siguen siendo, pese a todo, grandes líderes tecnológicos. El marco de trabajo, de conocimientos y de progresión profesional en este tipo de empresas puede ser muy interesante, si te aplicas a ello. Pero te has de adaptar. Recuerdo que en Barcelona contratamos a una persona que vino de una gran escuela de negocios como responsable de Marketing, y al contratarlo le dijimos «el perfil del puesto es este, el departamento eres tú, y vas a tener que compartir una secretaria». Al cabo de un mes pidió verme, y me dijo que no podía trabajar de aquella manera, que necesitaba un equipo, una secretaria, y que su salario tenía que ser el doble. Yo le hice ver que el puesto ya se lo habíamos descrito, y que parecía que no había entendido la compañía. Le aconsejé que si no se podía adaptar a la compañía mejor buscara otra alternativa profesional. Cosa que hizo, y todos nos quedamos muy tranquilos. Esa persona no quiso meterse en la cultura de la empresa. Si estás trabajando en una cultura empresarial que no es la tuya, o te adaptas o te vas.

P: Hay muchos aspectos en las sucursales españolas de empresas japonesas, como la política de salarios, que no responde al modelo japonés, sino a la legislación local…

R: Un ámbito en el que no funcionábamos a la japonesa era en Recursos Humanos. Yo tenía a 550 personas, sindicatos como Comisiones Obreras, un Comité de Empresa duro y también un gran grupo de profesionales universitarios. La gestión se hacía con criterios españoles. En otros temas los japoneses delegaban la gestión, porque pensaban que era más beneficioso. Por ejemplo, los contactos con la red de distribución eran bastante al estilo español; o la publicidad. Aunque últimamente empezaron a introducirse campañas paneuropeas, durante mucho tiempo tuvimos absoluto poder para decidir, en nuestras campañas de comunicación o publicidad, qué hacíamos. Yo tuve amplios poderes de decisión en muchos temas. Ahora bien, la gestión de todos los datos de marketing o de ventas; de recambios; la gestión de fábrica; la gestión estratégica, o las relaciones con los cuarteles generales en Ámsterdam o bien en Japón, todo eso evidentemente estaba impregnado de criterios japoneses. Y quizá porque yo estuve mucho tiempo trabajando allí, me parecía lo correcto. Yo trabajaba muy cómodo, al final.

P: Muchos españoles valoran positivamente que las empresas japonesas piensen a largo plazo.

R: Sí, coincido, aunque modulado. Es verdad que no es una gestión mirando solo el trimestre americano, pero te piden informes permanentes, mensuales, incluso muchas veces semanales o diarios. Si pasaba algo los semáforos se encendían y tenías que reportar. Cuando se tomaba la decisión de diseñar un nuevo modelo, de ponerlo en producción y de lanzarlo, se partía de la idea de «vamos a lanzarlo con visión a largo plazo», pero también querían saber cuándo íbamos a llegar al punto de equilibrio. Los japoneses han aprendido, a raíz de las crisis, a hacer una mezcla y pensar: planifiquemos y pensemos a largo plazo, pero vigilemos la evolución de las de las cifras a medio, para intentar corregir la tendencia, o cambiar completamente de táctica.

P: Luego valoran muy positivamente la calidad, la mejora constante, y la atención al cliente, que es también un dogma sagrado en Japón.

R: Absolutamente. Yamaha tenía una filosofía que impregnó toda la empresa, que era el kando. El kando es la sensación que tienes como cliente, como empleado, como proveedor, como stakeholder, cuando como empresa has conseguido unos logros y unos objetivos que superan las expectativas. Y esa filosofía fue la que imperó durante años, desde arriba hasta abajo de la compañía. Todas las técnicas de kaizen —mejora continua—, también las viví en primera persona, al tener una fábrica. Un aspecto fundamental era la atención al cliente. Cuando se nos quemó la fábrica, el 23 de septiembre del 91, el objetivo más importante que teníamos fue recuperar la fábrica, pero también sabíamos que había que hacer algo para no perder a los clientes. Entonces trabajamos todo el equipo y conseguimos, a los 29 días del incendio, reanudar el suministro casi normal de recambios en nuestra red de concesionarios, para que los clientes que tenían una Yamaha, y que tenían que repararla, no estuvieran desabastecidos. Y eso nos salvó. Además lo apoyamos con una campaña de publicidad, novedosa en aquel momento, que consistía en páginas enteras en los periódicos La Vanguardia, el ABC, y El País, donde informábamos cada semana de cómo íbamos avanzando, diciendo la verdad, en frases muy cortas.

P: Suele afirmarse que las reuniones con japoneses casi nunca son decisorias.

R: Depende qué nivel de reunión. En Japón, para tomar una decisión se pasa por muchos estadios distintos, y como ya he dicho, los japoneses, cuando quieren enterarse de algo, no van en línea recta, van en círculos concéntricos: cuando quieren una información te la piden a ti, y al mismo tiempo se la piden a cuatro personas más, o a cuatro departamentos más. Y cada uno desde un ángulo distinto —diseño, marketing, producción—, todos se están informando sobre el mismo tema, y mandan información a sus respectivos departamentos. Y estas informaciones, en progresivas reuniones de trabajo, se van integrando. Hasta que alguien elabora una sola hoja de papel, en donde con seis gráficos distintos, veintisiete flechas y siete nubes distintas, te explica, por ejemplo, cómo es el mercado español y cómo va a ser dentro de diez años. Estos documentos salen de reuniones y más reuniones que se van haciendo, hasta que llegas a la reunión final, te lo proyectan, y entonces te tienes que concentrar muchísimo para entenderlo.

También debes aceptar que la información que les proporcionas tiene que ser superdetallada. Para plantear la reunión, lo que tengas que presentar ha de ser poco, ceñirse a lo que les interesa, y profundizar hasta el fondo. Evidentemente, hay reuniones preparatorias, en donde la decisión se va conformando, y si te das cuenta de que el director de diseño o el ingeniero jefe no están muy de acuerdo con lo que se tiene que hacer, entonces debes ir con cuidado, y si no los ves decididos, entonces has de hablar con ellos en privado. Debes hacer todo ese proceso que en japonés se llama nemawashi, a todos los niveles, hasta que se conforma la decisión. En cambio, si se trata de una reunión al final con el consejo de administración, donde está el presidente, o el presidente europeo…

P: Ya está todo decidido.

Todo suele estar previamente consensuado, porque al management japonés no le gusta provocar tensiones en público. Las tensiones, que hay, se desarrollan en privado y antes. El español debe habituarse a esta forma de actuar, lenta pero segura, y saber que una vez se toma la decisión ya no hay marcha atrás. Y este es otro problema. Porque muchas veces, a las compañías japonesas, cuando se dan cuenta de que se ha tomado una decisión que es equivocada, o que las circunstancias posteriores hacen que no se ajuste muy bien, les cuesta mucho modificar esa decisión. Ahora, también es evidente que una vez se toma la decisión, es un shinkansen —tren bala—; el equipo sale a toda velocidad. Con todos los recursos necesarios y toda la eficacia necesaria.

P: ¿Usted se ha encontrado en reuniones cuyo objetivo no le ha acabado de quedar claro?

R: En principio, las reuniones tenían un objetivo muy concreto, todas tenían una agenda detallada, que se mandaba con una o más semanas de anticipación. Lo que sí es verdad es que muchas veces sabíamos de qué se estaba hablando, pero pensábamos que quizá la reunión no era demasiado necesaria, pero todo formaba parte del proceso de construcción de la decisión.

P: En todo caso, para cualquiera que quiera convocar una reunión con japoneses, ya sea para proponerles un proyecto, o para venderles un producto, su consejo sería pasarles una agenda detallada de antemano…

R: Y si fuera posible, si se está pretendiendo montar una reunión con cinco, seis, siete, ocho personas, yo aconsejaría, antes de la reunión, ir personalmente a ver a las personas clave, para avanzarles lo que se van a encontrar en la reunión. Eso es el nemawashi.

P: Hay muchas quejas de solicitudes de información desproporcionadas, incomprensibles, en las empresas japonesas…

R: Eso viene del deseo de información a través de multicanales. Es decir, por ejemplo, si desde Europa o Japón se quiere diseñar un nuevo modelo, primero empiezan por querer saber cuál es el mercado objetivo, cómo está segmentado, cuál es la estructura de precios, la competencia entre marcas, cómo está posicionada tu marca. Además, te lo piden desde Marketing, Finanzas, y Diseño, porque todos tienen que montarse su informe, para después cada uno por su cuenta presentarlo, y si necesitan información del mercado y tú la tienes, todos vienen a ti. En Yamaha intentábamos crear todo un flujo de información y mantenerlo día a día; y esta información, la introducías en el sistema automáticamente o manualmente. Nosotros empezamos a montar este sistema a nivel europeo, manualmente. Necesitábamos un cierto número de personas, que lo único que hacían era introducir cifras. La idea era que una vez ponías los datos de ventas ahí, ya estaban a disposición de todos. Que nadie más te los pidiera, porque estaban en el sistema. Y ¿se consiguió que todos los departamentos de todo el grupo, cuando querían información de ventas, entrara en el sistema?, no. ¿Se ha conseguido ahora?, no lo sé. Pero sin una información minuciosa es arriesgado tomar una decisión, un japonés no lo hará jamás; la improvisación española no casa mucho con su forma de trabajar.

P: Se dice que los japoneses son muy reacios a asumir riesgos, y también desconfiados, que cuesta ganarse la confianza de un japonés.

R: Por eso estudian tanto el problema. Yo no sé si alguna vez han improvisado, la improvisación española no les gusta. Y es un error ir por ese camino. Por otro lado, lo que me enseñaron cuando entré en Yamaha es que el japonés es una persona con una mentalidad isleña, cerrada en el sentido de que es un grupo social muy compacto. Están acostumbrados a tomar decisiones con gente de su misma mentalidad. Cuando hay gente de una mentalidad o nacionalidad distinta que entra en contacto con ellos, esto interfiere con su forma de pensar, y les cuesta adaptarse y aceptarte. Ahora, si consigues ganarte su confianza, por Wa, claves de la cultura corporativa japonesa que se dan cuenta de que trabajas correctamente, que eres leal, eficiente, útil y que propones buenas ideas, es una confianza de por vida. Yo he tenido y tengo muy buenos amigos en Japón, con los cuales he llegado a hablar de una forma muy confidencial, muy personal. Eso sí, después de muchos años, con paciencia, con tranquilidad y tiempo.

P: ¿Cómo puede influir una sucursal extranjera en la toma de decisiones a nivel mundial ahora que cada vez hay menos Japoneses en las delegaciones locales? Alguno de los entrevistados afirma que hay que empezar actuando en el ámbito europeo, ganándote credibilidad en Europa…

R: En Europa hay japoneses en casi todos los cuarteles generales. Pues interaccionas con esos japoneses, ese es el campo en el que tienes que trabajar, y una vez ellos se dan cuenta de que eres proactivo, eres útil, y tienes voluntad de desarrollarte en el grupo, puedes utilizar esa base como pista de despegue hacia el cuartel general; o bien participando en reuniones intrarregionales, del grupo multinacional, o bien aceptando, si te las ofrecen, responsabilidades europeas. Si lo haces, seguro que tendrás una interacción con Japón. Y si las propuestas parten de la delegación local, tienen que ser realistas y útiles, y encajar en la forma de actuar de la compañía, en el flujo de decisiones que la compañía está tomando.

P: También se recomienda mencionar casos de éxito de otras empresas que hayan adoptado medidas similares a la que se intenta proponer, ya que son reacios a asumir riesgos.

Yamaha lo hacía. Un tema que se nos metió en la cabeza a nosotros fue tener un concesionario, una tienda de Yamaha, en Barcelona, que fuera propia. Yamaha Europa había tenido esa experiencia en Ámsterdam, en el cuartel general, yo la conocía muy bien porque había vivido allí cinco, seis años: ¿Y funcionaba bien?

R: En Ámsterdam empezó bien, aunque al final se torció, y la cerraron. Yo pedí que me dejaran intentarlo, y gracias al equipo que tuve funcionó. Es más, después montamos otra tienda de náutica, en Aiguadolç (Sitges). Ambas siguen funcionando, creo que con éxito.

P: Los japoneses no son famosos por proporcionar mucho feedback…

R: Yo no diría eso. Algunas veces les cuesta, pueden tardar, pero cuando había un tema pendiente y yo estaba esperando una respuesta de alguien en mi cuartel general, me la daban.

P: Usted está hablando de una respuesta. A o B, sí o no.

R: También si quería saber cómo iba un tema. El problema es que la forma de pensar, de razonar y de hablar, es completamente distinta. Un japonés raramente te va a decir que no. Dirá difficult, te responderá con evasivas. Muchas veces no se quieren comprometer porque ellos a su vez no han dilucidado por dónde va el top management. No te quieren decir nada, porque si te dicen algo, y su superior les contradice, quedan mal. He de insistir una vez más, el japonés avanza en círculos concéntricos, no en línea recta, hay que saber en qué parte de la espiral están, si han llegado al centro. Y si dicen difficult, espera.

P: Un extranjero tiene que invertir tiempo y energía en socializar con sus colegas japoneses.

R: Sí, mucho. En atenderlos personalmente cuando vienen, salir con ellos cuando estás en el cuartel europeo o en Japón. Yo he participado en tomas de decisiones, o he sido testigo de toma de decisiones, en cenas en Japón. Con el presidente del grupo, con sus dos o tres altos ejecutivos, ahí los japoneses empiezan a dejarse ir un poquitín, a hablar y a decir cosas que normalmente en una reunión no dirían. Es muy importante el trato personal, que conozcan cómo piensas, cómo ríes, cómo te emocionas, cómo es tu familia, cuántos hijos tienes, cuáles son tus hobbies, eso les importa muchísimo.

P: ¿Qué importancia le tiene que otorgar un extranjero a las cuestiones de protocolo, en su trato con japoneses?

R: Yo creo que es mucho más importante la forma de expresarse y el mensaje que el protocolo. El protocolo es una condición necesaria pero no suficiente. Se trata de demostrarles que respetamos su mentalidad y su forma de hacer, esto a ellos me parece que les gusta mucho. Si entras en una reunión con un japonés, y sin pedir permiso te sientas en el mejor sitio, o en un rincón, es de mala educación. Yo diría, prudencia: si no estás habituado, que te digan dónde, que te digan cómo. No corras, ve con tranquilidad; yo creo que eso es importante. Si vas andando con el presidente, y estás charlando con él, puedes ir a su lado. Pero depende de lo que estés haciendo, no vayas pegado al presidente, porque normalmente va un pasito por delante de los demás. Salvo que te diga que vayas a su lado, y entonces vas.

P: Seguirles en todo…

R: Claro, y dejar que ellos te indiquen, porque entonces se sienten más cómodos, es un buen comienzo.

Jorge Calvo

Expresidente y ex consejero delegado de Roland España, Europa, Oriente Medio y África. Ex Executive Officer y expresidente de la división de Gestión de la Cadena de Suministros de Roland Japón

La importancia de la formación continua en la empresa japonesa

Jorge Calvo reside en Japón. En la actualidad es vicedecano de la escuela de negocios japonesa GLOBIS y asesor en transformación de negocios AI-IOT —inteligencia artificial e internet de las cosas—. Entre 1985 y 2016 trabajó para Roland Digital Group, primero como presidente y consejero delegado de la compañía en España, luego al frente de la misma para Europa, Oriente Próximo y África, y finalmente en la central corporativa en lapón, como Executive Officer y presidente de la división de Gestión de la Cadena de Suministros. Fue ascendiendo en la empresa y acabó siendo transferido a la central, lo que le convierte en uno de los pocos españoles que ha podido desempeñar su misión en cada uno de los estratos de una multinacional nipona. Él es, además, la mejor demostración de la importancia que otorgan las empresas japonesas a la formación de sus empleados o directivos.

P: ¿Cuál es tu formación académica?

R; Soy doctor en Administración de Empresas, Master of Science and Research, MBA y licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, especializado en Estrategia, por la Universidad Abat Oliba. Además he cursado el General Management Program de Harvard, y también algún posgrado en el MIT.

P: Previamente a Roland DG, ¿habías trabajado en alguna otra empresa?

R: Había iniciado estudios de Ingeniería de Telecomunicaciones, pero no los terminé. No encajaba con lo que esperaba, el currículo estaba poco actualizado. Estuve trabajando en un laboratorio de telecomunicaciones y satélites que pertenecía a la familia de uno de los catedráticos, y después entré a trabajar en Roland DG. Dejé los estudios de ingeniería y empecé a hacer un máster de Marketing, en EADA, y otros cursos sobre tecnologías digitales y CAD/CAM —Diseño Asistido por Ordenador / Fabricación Asistida por Ordenador—.

P: ¿Entraste en Roland DG a jornada completa? ¿Pudiste estudiar mientras tanto?

R: Las compañías japonesas invierten mucho en el empleado, a largo plazo. El compromiso de empleo de por vida en Japón se basa en que contratan a la gente muy joven, cuando sale de la universidad. A los empleados les hacen una rotación de tres años para que conozcan toda la empresa, y a partir de ahí les forman. Tanto el fundador de Roland instrumentos como el presidente de la compañía digital eran personas muy próximas, nosotros jugábamos a fútbol con el presidente japonés por el pasillo, miraban siempre quién era el recién llegado para aproximarse y preguntarle si estaba a gusto, qué podía hacer la compañía para desarrollar su potencial… A mí me fueron acompañando y motivando toda mi vida profesional. Primero hice el máster en EADA, y así hasta pasar por Harvard y completar un doctorado en la Abat Oliba CEU. De hecho, esa fue la razón por la que entré en contacto con la Universidad en Japón, para ofrecer formación a nuestros empleados japoneses y también para estudiar primero —e investigar después— particularidades de las empresas japonesas como el Just-in-time. Aquí en España hemos enviado al programa de GEMBA de ESADE al que es ahora CEO de las operaciones de Europa, Caries Menescal.

P: ¿Cómo fuiste a parar a Roland?

R: En aquella época, en España, todas las compañías japonesas funcionaban como joint ventures, y Roland tenía una joint venture con el grupo Vieta, que distribuía sus productos en España. Con un amigo de Telecomunicaciones que entró a trabajar en Vieta hicimos amistad con el jefe del laboratorio, los sábados nos dedicábamos a diseñar instrumentos musicales, nos gustaba mucho la música. Me dijeron que había una empresa japonesa que estaba buscando un perfil como el mío, y me presenté.

P: Cuando te hicieron una oferta y decidiste aceptaría, ¿eras consciente del hecho de que trabajar para una empresa japonesa podía acarrear desafíos de tipo cultural?

R: Roland me interesaba mucho porque tenía la parte creativa —de música—, y también la cultura japonesa, que siempre me ha atraído mucho. Además me dieron mucha libertad, ya desde el primer momento fui director de la división, y empezamos a hacer un equipo con pocas personas.

P: A lo largo de los años, ¿has descubierto algún libro sobre Japón que te parezca de lectura obligatoria?

R: Made in Japan, de Akio Morita, me cautivó. Otro que me sirvió mucho para entender la cultura japonesa es El Código del Bushido. El Bushido es el código de conducta que rige a los samuráis.

P: ¿Lo leíste estando ya en Rocand DG?

R: Justo al llegar. Al año de estar en la empresa ya fui unos días a Japón, y vi que era una sociedad muy estructurada, feudal y conservadora, pero también permeable a ciertas tendencias de fuera, sin necesidad de diluir su propia cultura. Fue entonces cuando compré el libro, y fue muy revelador: para todo lo que son los protocolos japoneses, el sentido de la lealtad, del esfuerzo, del compromiso, de que cuando dices que vas a hacer algo lo haces hasta la última consecuencia. El sentido de la autoprotección, de pertenencia a una organización, todo eso está en el Código Bushido.

P: Mientras estuviste en Roland DG, ¿se daba formación a los empleados extranjeros sobre cultura corporativa japonesa?

R: No que yo sepa. Estamos hablando de hace treinta y cinco años. Sí se daba formación técnica, muy intensiva, de formación de producto. Los japoneses venían constantemente, sobre todo de la parte de música.

P: Y posteriormente, ¿ha proporcionado Roland DG formación cultural a sus empleados extranjeros?

R: De una manera informal. Estaba ese concepto de ir a tomar una cerveza después del trabajo, o de ir a cenar todos juntos. Eso se instauró aquí desde el principio, ellos lo pedían. En ese sentido, creo que sí se daba formación, había un intercambio cultural importante.

P: ¿Siempre hubo japoneses en Roland DG España?

R: Viviendo no. Pero sí viniendo constantemente. En 2013 vino un japonés como parte de su formación ejecutiva, y estuvo tres años. No tenía funciones directivas.

P: Por lo tanto, los que estaban interesados en socializar después del trabajo eran los japoneses que venían por poco tiempo.

R: Cuando la compañía dejó de ser una joint venture y pasó a ser 100% capital japonés, para la parte de música sí que vino un japonés, y vivió aquí. Se integró estupendamente. Era lo que nosotros llamamos un Japan desk, ayudaba en los problemas de comunicación entre las dos empresas, que son muchos. Porque ellos quieren información intensiva, detallada, y suelen generarse muchos malentendidos. Como ellos nunca dicen que no, ni te pueden cuestionar, no te das cuenta de que no te han entendido hasta que te das la vuelta y ves que no te están siguiendo. La posición del Japan desk es muy útil, sobre todo cuando pasas a un capital 100%, donde hay que desarrollar nuevos sistemas de gobernanza, de control, de management…

P: ¿Qué hacía y qué hace Roland DG?

R: Impresoras digitales de gran formato, sistemas de diseño asistido por ordenador y fabricación por ordenador, de sobremesa, para prototipos y demás… todo a partir de la ingeniería que se utilizaba para desarrollar los instrumentos musicales.

P: ¿Cuál era tu cargo cuando entraste en la empresa?

R: Al cabo de seis meses de unirme a la empresa dejé la parte de música y me dediqué exclusivamente a Roland DG como director de la división CAD/CAM —Diseño Asistido por Ordenador / Fabricación Asistida por Ordenador—. Eso fue en 1985. Posteriormente ya independizamos la compañía y fui presidente y consejero delegado de la misma.

P: ¿Aquí en España?

R: Sí, y al igual que mis colegas internacionales, con una capacidad de decisión y de maniobra bastante importante. Luego estuve en la central de operaciones europea, me dieron la misión de colaborar con el CFO de Japón en el proceso de comprar las joint ventures y pasarlas a subsidiarias. Al final del proceso había cinco compañías diferentes en Europa, que funcionaban de cinco maneras diferentes. Aquello suponía una ineficacia organizativa tremenda, y tuvimos que desarrollar un plan para gestionar las operaciones integradas.

P: Y después diste el paso a Japón.

R: Si, el presidente me llamó para ir a Japón a establecer la nueva estructura global y profesionalizar la gestión, tal y como había hecho en España y después en Europa. El objetivo principal era estructurar el management de las operaciones globales e integrarlas para conseguir eficiencia y agilidad. Querían comprar todas \as joint ventures que había por todo el mundo, y volvía a ocurrir lo mismo, te encontrabas que todas las compañías tenían SAP, pero ninguna lo tenía configurado de la misma manera. Y pasamos a crear lo que denominamos la división de Global Supply Chain Management —Gestión de la Cadena de Suministros Global—, que gestionaba todos los flujos de materiales, servicios e información a nivel global. Pasé a ser Executive Officer en Japón, a trabajar con los directores del Board of Directors —Consejo de Dirección—, y a desarrollar conjuntamente con el presidente y el CFO las estrategias de operaciones a nivel mundial.

P: ¿Tú hablas japonés?

R: Poco y mal, a nivel coloquial. Mis ocupaciones profesionales y académicas no me han dejado mucho tiempo disponible. Es una asignatura pendiente, no hacerlo es hasta una falta de educación o de cortesía hacia un país que me ha acogido con los brazos abiertos.

P: Obviamente no es imprescindible para trabajar con japoneses. Tu experiencia lo demuestra.

R: En mi compañía el 90% del negocio se hace fuera de Japón. Aunque siempre ha sido una compañía japonesa, el fundador y el presidente no querían que fuese 100% local. Querían lo mejor de Japón y lo mejor de todas las nacionalidades. De hecho, Roland DG no se llama como el fundador, que era Kakehashi, ni como el presidente, que se llamaba Tomioka. Roland se pronuncia igual en todas las lenguas, es el nombre de uno de los caballeros de la Corte del Rey Arturo, que el fundador extrajo de la Enciclopedia Británica. La empresa es típicamente japonesa en cuanto a producción, diseño y planificación. Pero en cuanto a venta y servicio, a la parte de marketing y desarrollo de negocio, es diferente en cada país.

P: ¿Cómo has podido trabajar tantos años con japoneses sin saber el idioma?

R: No lo he necesitado, siempre he tenido intérpretes. Cuando se trabaja con ellos, los japoneses prefieren hablar en su idioma. Y quieren que haya un intérprete, porque les da tiempo a pensar. Nosotros hablamos y negociamos muy rápido, nos ven agresivos, por mucho que conozcamos sus normas o sepamos que hay que dejar lo que llaman el tiempo para respirar antes de hablar. Que haya una interpretación de por medio nos permite adaptarnos más a su ritmo, y ellos pueden procesar mejor la información. El japonés es un lenguaje muy florido, es como un castellano antiguo, entonces, para hablarlo mal, es mejor no hablarlo y utilizar muy buenos intérpretes, que además aportan gran valor al hacer la traducción no literal: la traducción de los gestos, del ambiente, eso en Japón se llama leer el aire, que es fundamental. Allí dicen que no sabes hacer negocios con un japonés si no sabes leer el aire, interpretar lo que no se dice. Y por otro lado no puedes romper la armonía, el wa.

P: ¿Cuáles dirías que son, para un empleado español, los aspectos más positivos de trabajar para una empresa japonesa?

R: Sobre todo la sensación de pertenecer a una organización. Ellos lo llaman familia. Hay una cosa muy importante, que nosotros siempre explicábamos cuando venía alguien a la compañía, o ahora cuando doy clases, y es que nosotros en Japón no decimos / work for Roland DG, sino I belong to Roland DG. O sea, pertenezco a, esto lo dicen mucho los japoneses. Ese sentido de pertenecer a un colectivo con valores e intereses comunes, de compromiso, de código de conducta, es la gran diferencia, lo que más se valora.

P: Dada la rotación entre departamentos, y la preminencia de los generalistas sobre los especialistas, los empleados japoneses dicen que trabajan para tal o cual empresa, raramente especifican cuál es su función.

R: No lo hacen, porque cada tres años pueden estar haciendo otra cosa. No era el caso de nuestra empresa, en ese sentido no éramos una empresa muy japonesa. En el cuartel general sí que había rotaciones en los junior managers para que pudieran conocer todas las funciones. Pero conforme ganaban en seniority, las posiciones se estabilizaban.

P: ¿Sabes si en otras empresas japonesas esas rotaciones se prolongan más en el tiempo?

R: Están ralentizándolas en las más globales. En cuanto un empleado llega a los treinta o treinta y cinco años ya se ve en qué departamentos o áreas se puede quedar. Y si sigue rotando, malo. Querría decir que en ningún área o departamento lo han querido, son personas que pasan a orbitar toda la vida.

P: ¿Te consta si Roland DG sigue contratando al grueso de su personal directamente de las universidades?

R: Es casi como un contrato social. Nosotros también hemos contratado con head hunters, y hasta a veces con empresas de trabajo temporal, que las hay y muchas también en Japón. Luego siempre hemos pretendido que se quedase la gente que entró temporalmente, porque hay un contrato social. En Japón, cuando se contrata a un empleado pasa a ser de por vida, contratar a alguien de 30 tiene un alto riesgo porque, si no aciertas, el despido no forma parte de las opciones. Es legal, pero está muy mal visto, a la persona que es despedida le puedes destrozar la vida por quedar estigmatizada socialmente.

P: Tengo entendido que los contratos de por vida no son vitalicios de forma explícita, que no hay una cláusula en ese sentido, sino que se trata más bien de una expectativa mutua…

R: Es el contrato psicológico. A los que llegan de la universidad se les uniforma, se pasan dos o tres años vestidos de negro, se les dice hasta cómo tienen que ir peinados. Cuando entran no conocen ni el salario ni el puesto que van a ocupar, eligen la empresa más por unas expectativas de prestigio, de proximidad, de referencias, y el salario es bastante bajo. La compañía aporta el alojamiento si es una persona desplazada, y así comienza a generarse ese contrato psicológico, ese Código Bushido, de decir «crecemos todos juntos, tú formas parte de una comunidad y la comunidad te ayuda y te protege».

P: Otros extranjeros valoran positivamente que las empresas japonesas piensen a largo plazo…

R: Es algo muy relacionado con la cultura, que es muy conservadora, y también con el budismo. Ellos miran mucho al horizonte, las empresas trabajan con planes de tres o de cinco años, y así se deciden las grandes líneas. Luego viene el presupuesto, que se actualiza anualmente en base a esas guías y la coyuntura de cada país. Es la gran ventaja de un management por cascada, top down. Como hay un programa marco es más fácil que la gente lo pueda conocer bien y, por tanto, aplicar. La coordinación es muy buena, porque todos tienen claros los objetivos. Si esta comunicación falla, no suele ser por el sistema, sino por un problema originado en alguno de los eslabones.

P: Otros extranjeros valoran los controles de calidad, la mejora constante.

R: Hay una obsesión excesiva por la calidad y por no generar desecho, las palabras japonesas son kaizen —mejora continuada— y muda —desecho—. Cuando yo llegué allí, una de las áreas que gestionaba era el aprovisionamiento a los servicios técnicos de recambios a nivel mundial. Se hacían miles de envíos diarios de piececitas mecánicas y componentes minúsculos a todo el mundo. Me di cuenta de que tan solo teníamos un error cada dos años. Hubo que explicar que tanta calidad quizás no fuese necesaria. Que quizás algunas de las redundancias no aumentaban realmente la calidad, sino el coste, que terminaba pagando el cliente y nos hacía poco competitivos, porque se había generado una complejidad innecesaria. Ellos me miraron con cara de no comprenderme durante meses, ahí las intérpretes hicieron muy bien su trabajo, pero luego entendieron que también hay que tener en cuenta la eficiencia y la productividad. Comprendí entonces por qué Japón es uno de los países con el índice más bajo de productividad. Otra de las características típicas de las compañías japonesas es que son muy lentas, todo el mundo lo dice —en Japón todo se mueve lento, menos el tren bala Shinkansen—, para ellos el tiempo no es una variable de la ecuación a tener en cuenta.

P: Se dice que esa lentitud hace que muchas empresas japonesas hayan perdido oportunidades de negocio.

R: Hay diez o doce niveles de decisión. Las filiales hablan con el cuarto o quinto nivel, que a su vez reporta por escrito. Al final, cuando esa decisión llega a un director general hay cuatro niveles por encima como mínimo, y una confluencia de otras informaciones que llegan a través de otros directores generales, es un proceso que tarda con suerte un mes. Y cuando llega al director general, este tiene a todos los suyos allá, a sus Deputees y Assistant Managers. Y como haya una discrepancia que pueda romper el consenso, vuelta a empezar parsimoniosamente.

P: Hay quien valora mucho el trato humano, el respeto al empleado…

R: Nosotros hemos tenido casos de enfermedades graves de empleados y se les ha ayudado personalmente. La compañía entiende esos problemas e intenta generar un entorno que les permita superarlos, para que pueda volver lo antes posible al trabajo.

P: ¿Cuáles serían los principales desafíos que se puede encontrar un español que trabaje con japoneses?

R: Para ellos la dedicación y el compromiso deben ser plenos. No van a entender que no quieras trabajar un sábado o un domingo mientras no quede resuelta alguna situación de crisis, o mientras alguno de ellos esté de visita en España. Entienden que tú debes gestionar el sentido de la urgencia y de las prioridades, del compromiso hacia ellos y de la importancia de no fallar a los demás, de dar sin esperar a recibir a cambio —y cito conceptos budistas clave de su cultura—. Si no respondes a sus expectativas vas a tener muchos problemas.

P: ¿Alguna otra dificultad? ¿La comunicación?

R: A veces se generan malentendidos, porque te han preguntado la misma cosa siete veces, tres personas distintas, y hay tres interpretaciones distintas. Hasta uno mismo puede haberlo dicho de una manera diferente en cada ocasión. Hay mucha comunicación por e-mail, son e-mail readers, o casi «e-mail adictos», porque como no se pueden comunicar bien verbalmente recurren al e-mail, y también porque así queda registrado todo lo que se dice y se hace. Pero utilizan traductores automáticos, lo cual es un riesgo tremendo. Durante una época les expliqué el concepto de business ecosystem, es decir, que una empresa no puede competir sola, que es bueno generar alianzas mundiales y locales, para crear un ecosistema de negocio. Al cabo de dos semanas me vino un japonés, muy amigo además, y me dijo, «qué maravilla que la empresa empiece a interesarse por la ecología». En ese caso tuve la suerte de que me dio el feedback para poder deshacer el malentendido rápidamente. Necesitan que cada concepto nuevo se explique de forma detallada y explícita. Dar o suponer algo por sabido es un riesgo innecesario, que no se debe correr.

P: Otra queja recurrente entre los extranjeros es la falta de feedback…

R: Sí, esto es una cosa cultural, ellos no esperan feedback. Pero también es verdad que, si lo buscas, lo tienes.

P: ¿Y cómo lo buscas? ¿Explícitamente? ¿Se lo pides al superior directamente?

R: Normalmente al superior no, hasta que no tengas mucha confianza. Mejor indirectamente, en esos momentos en que te vas a tomar la cerveza. La aproximación no es tan directa como aquí. Quizá nuestro problema es que somos muy directos. El planteamiento debería ser más bien: «Esto que estamos haciendo me gustaría entenderlo mejor, para poder ver si estamos realmente en la misma línea». Ellos son muy colaborativos y honestos. Es bueno tener varios mentores en la organización, que te ayuden a leer el aire. Es una figura muy habitual en Japón, aunque desconocida para nosotros, a la que no solemos sacarle partido.

P: También hay muchas quejas de solicitud de información excesiva.

R: Siempre que preguntan es porque no lo han entendido. En esos casos, lo mejor es decir: «¿En qué te puedo ayudar?». Como decía antes, es recomendable pedir feedback en términos de «Quiero entenderlo mejor».

P: Se dice también que son muy desconfiados, que has de invertir tiempo en ganarte su confianza.

R: No solo son desconfiados, sino que normalmente el interlocutor que tienes, en las filiales, es alguien muy junior. Entonces no es que sea desconfiado, es que además se entera poco, y es tan excesivamente prudente, que no quiere cometer ningún error.

P: Eso suponiendo que haya un junior japonés en la filial.

R: Pero si no, lo tienes en Japón. Es el que te hace de puente y necesita entender. Le llamamos el Japan desk, esté en la filial o en la central. Y a veces entiende las cosas a su manera. Son muy formales en las comunicaciones estándar, pero hay que buscar comunicaciones informales, porque son las que ayudan.

P: También he oído quejas en el sentido de previsiones a demasiado largo plazo. Recuerdo a una responsable de Recursos Humanos española, que en un seminario se preguntaba, «¿Cómo voy a saber a tres o cinco años vista si voy a tener una baja de maternidad?»

R: Quizás lo que les interesaba saber es si tienes un plan previsto para cubrir ese tipo de bajas sin afectar a la persona ni a la empresa. En Japón pueden comenzar 42 días antes del día previsto del parto y obligatoriamente dura hasta 56 días después, añadiéndose, además, de tres a cuatro años por cuidado de hijos. Probablemente desconocieran que en España la duración de una baja por maternidad y cuidado e hijos es mucho más corta.

P: He oído que a veces, en casos de objetivos o previsiones de ventas demasiado ambiciosos, no hay que tomarse esas metas al pie de la letra, sino más como aspiraciones.

R: Si es una compañía de ventas, un trading, cuyo cometido es colocar producto, los objetivos van a venir inflados por naturaleza, porque para cubrirse las espaldas uno dice 5%, el de abajo dirá 6% y a ti, a nivel local, te llega un 10%, ese es el enfoque de trading. Si el enfoque es de producción, de manufacturing, lo que te va a venir es la planificación de fábrica, escalada, hasta donde pueda fabricar la fábrica en los cinco próximos años, y no quieren más porque no van a poder producirlo.

P: Un problema importante de la comunicación con japoneses es su dificultad a la hora de expresar una negativa.

R: Le pasó a López de Arriortúa, el vicepresidente de Compras de General Motors cuando fue a negociar los motores con Toyota. Les intentó presionar por un precio, para dos millones de motores. Les fue con la agresividad de directivo de General Motors, y un japonés no te dice que no. Te está diciendo que sí, que te escucha, pero puede ser un no como una casa. Arriortúa volvió a su cuartel general, y al cabo de dos semanas no tenía noticias de los nipones. Cuando los japoneses finalmente le dijeron que entendían lo que les pedía, pero que lo iban a estudiar, él no entendió nada, porque estaba convencido de que habían accedido a venderles los motores… Ocurre que si intentas forzarles a que digan que no, les pones en una situación muy incómoda, se bloquearán, y también pueden sentirse ofendidos.

P: ¿A ti te ha ocurrido alguna vez estar en una reunión y no tener claro el cometido de la misma?

R: En Japón no, porque las agendas están pactadas de antemano y se distribuyen previamente, quizás hasta en excesivo detalle. Ellos no convocan una reunión sin una agenda. Sería romper la armonía, «como dar una palmada en un estaque de agua», dicen; «asusta a los seres vivos que viven allí y remueves el fango». Una de mis dificultades mayores cuando fui a Japón era que no podías cambiar la agenda en una reunión. Si la habías convocado hacía dos semanas, y en esas dos semanas te había pasado algo, tenías que volver a hacer todo el proceso y convocar una nueva reunión a toda velocidad.

P: ¿Qué virtudes puede tener un empleado español desde el punto de vista de un japonés? ¿Qué puede aportar un español a una empresa japonesa?

R: La creatividad, las relaciones humanas, la capacidad de llevarse bien con distintas culturas… los españoles somos abiertos, en España no hay tantos problemas de racismo como en otros países. No lo pienso yo solo, es lo que me dijo mi presidente cuando me llamó para ir a Japón. Los españoles somos más abiertos a otras culturas, por aquí han pasado casi todas las culturas del mundo, y las que pasarán… Ellos además valoran muy positivamente nuestro clima, la cultura outdoors, de vivir hacia afuera, de poder estar en una terraza. Luego la relación por amistad que existe en España, el que una vez que se construye la relación suela ser duradera, ahí en Japón también existe.

P: ¿Hay algún defecto que a los españoles nos pueda complicar la vida cuando trabajamos con japoneses, algo que no les guste de nuestra forma de ser o trabajar?

R: La improvisación por norma. Nos encanta improvisar, o mejor dicho, nos disgusta planificar, y ellos entienden la improvisación como una mala gestión, una dejadez. A veces hay que saber improvisar, pero hay que hacerles ver que es agilidad, que no es una cuestión de falta de previsión. Debe quedar claro que estás cubriendo un gap porque ha aparecido un imprevisto, que no estás gestionando de una manera incoherente o incomprensible para ellos.

P: Y siempre actuar reportando. Evitar sorprenderles.

R: Siempre informar mucho. Y de antemano. Yo he podido hacer grandes cosas con mis equipos, y me han permitido hacer cosas nuevas, tanto a mí como a colegas de otros países, pero siempre hemos sido muy transparentes. Por otro lado, a mí me han dicho en alguna ocasión que no iban a hacer algo que yo había propuesto, y al cabo de dos o tres meses me han pedido que volviéramos a hablar de aquella idea, porque se lo habían pensado y querían volver a retomarla, y al final se ha hecho. Si yo me lo hubiera tomado como un juego de ganar o perder, habría entrado en una dinámica de falta de cortesía por mi parte.

Wa, claves de la cultura corporativa japonesa P: ¿Algún consejo que se te ocurra para los españoles, para trabajar bien con japoneses?

R; Que traten de establecer relaciones con los japoneses que vienen de visita, que son personas que salen de su entorno. Que traten de buscar espacios después de las horas de oficina para compartir un café y hablar, porque es ahí donde se puede pedir u ofrecer feedback, y es donde ellos ayudarán más, donde se suelen abrir y te explican muchas cosas. Establecer esos canales informales, que no quiere decir ni favoritismos, ni amiguismos, porque todo eso está muy mal visto en Japón.

P: ¿Es posible, hoy en día en Roland DG, que un manager sea más joven que un empleado?

R; Ahora ya sí. En Roland yo era más joven que muchos de mis empleados. Fui el primero de bastantes.

P: Pero parece que no es el caso de otras muchas compañías japonesas. Incluso Carlos Ghosn, en la cúspide de su éxito en Nissan, decía que le costaba mucho que un superior fuera más joven que un empleado…

R: Hay que tener en cuenta que Carlos Ghosn entró en Nissan y que ahora además dirige Mitsubishi. Son empresas industriales tradicionales, muy de fábrica e ingeniería. No depende tan solo de la cultura japonesa, sino del tipo de empresas que ha gestionado él, que son conservadoras hasta para un conservador japonés.

P: He oído alguna recomendación en el sentido de no sentar, en una mesa o en una reunión, a un japonés de avanzada edad junto a un extranjero mucho más joven, por mucho que este tenga igual o mayor rango en su empresa.

R: Es cierto que el código de asiento va por edad, porque en Japón la edad representa el cargo, y la persona de más edad o más cargo suele sentarse en la silla más alejada de la puerta, porque se supone que es la que menos veces se tiene que levantar para ir a buscar documentos. Dicho esto, prima el cargo, no la seniority. Entonces, a un presidente japonés, que le sienten junto al vicepresidente extranjero y que al presidente, por ser más joven, se le siente más lejos… el presidente japonés lo va a interpretar como una falta de madurez de su homólogo extranjero, porque él quiere estar con el presidente y poder charlar informalmente.

P: ¿Tú dirías que en Roland DG los empleados extranjeros tienen las mismas oportunidades de promoción interna que los japoneses?

R: Incluso te diría que algunas más. Porque no tienen en tanta medida el lastre de la seniority.

P: ¿Incluso estando lejos? ¿En la filial española por ejemplo? ¿Hay programas de movilidad para ser trasladado a la central en Japón?

R: Sí. En España y Portugal hay una jefa de desarrollo de negocio que trabaja a tiempo parcial en Japón. También lo hacen otros managers europeos, de distintas áreas. En mi división en Japón ha habido un directivo que ha venido de Australia, el responsable de informática ha venido de Estados Unidos… A los japoneses les gusta que vaya la gente allí, interactúen y les conozcan.

P: Pero imagino que si un extranjero pidiera ser trasladado a Japón tendría que ser por un interés sincero y con un compromiso a largo plazo. No lo verían bien en la central si fuera algo espurio, si un extranjero consigue ir allí y deja la empresa al cabo de un año o dos.

R: Sería muy feo para esa persona, y un problema para la persona que lo ha promocionado, para el sponsor que lo envió. El coste de un empleado transferido a Japón es tremendo, y el conocimiento e información confidencial que se le facilita son críticos: Volviendo al tema de las reuniones, hay muchas anécdotas de directivos japoneses dormidos. Hay quien dice que a veces están ahí por cortesía, y que se duermen porque no han de intervenir.

R: Normalmente esa gente duerme muy poco, se quedan horas trabajando innecesariamente, se levantan muy temprano. Tienen una carencia de sueño brutal, y cuando son mayores todavía más, porque el cuerpo ya no rinde lo mismo. Yo he visto que se quedaran dormidos hasta gente que tenía interés en la reunión, era una cuestión física. Y después, si no entienden el inglés, a ellos les suena como un runrún. Además, he conocido algunos que eran capaces de recordar lo más importante que se había dicho en la reunión estando dormidos. Pero ocurre cada vez menos.

P: Existe una sobriedad física en las empresas japonesas, pocos despachos particulares, etc. ¿Dirías que es el caso en Roland DG?

R: En Japón, sí. El espacio es muy caro, y el espíritu colectivo elimina muros y barreras. Si es un enfoque muy orientado a fábrica, a coste, como Nissan o Mitsubishi, lo importante es maximizar los recursos, si se pueden ahorrar un tabique se lo van a ahorrar. En Japón solo suele tener despacho cerrado el presidente de la compañía.

P: El tema de la jerarquía tiene un punto de contradicción, por un lado está todo muy jerarquizado a nivel de protocolo, pero por otro las diferencias de salario son menores, la riqueza se distribuye más horizontalmente.

R: En Japón dicen que son un país neosocialista, y que por eso no han crecido tanto en los últimos años. Cuando vas por ahí te encuentras que en una tienda hay siete personas atendiéndote, y piensas que en España con dos lo solventaríamos. Yo hice esta observación y me dijeron que era cierto, pero que en España tendríamos cinco desempleados. Japón es un país con una gran responsabilidad social.

P: ¿Cómo puede una filial española intervenir más en el proceso de toma de decisiones de la central, sentirse menos periférica?

R: Añadiendo valor y agilidad. Uno puede quejarse de que los presupuestos o los planes no son realistas, pero sabes que el año que viene va a haber un presupuesto. Entonces, trabaja ahora para el presupuesto del año que viene, empieza a pasar la información. Yo creo que si generas ese vínculo de añadir valor serás muy apreciado. Gran parte de las quejas de esta falta de comunicación de los japoneses es bidireccional. Tendemos a ser reactivos, esperamos hasta que llega el comando.

P: Se dice que, para convencer a japoneses, una estrategia que funciona es mencionar casos de éxito de otras compañías, que han adoptado la medida que tú estás sugiriendo que adopte tu compañía…

R: Totalmente de acuerdo, tienen aversión al riesgo. No van a hacer nada que no se haya hecho antes. Y la referencia no tiene por qué proceder de la misma industria.

P: Dime alguna otra queja típica de los japoneses con respecto a los empleados occidentales.

R; Que solo hablamos, que no escuchamos. Que no queremos entender. Que nos perdemos en el detalle. Y que somos muy agresivos defendiendo las ideas. Que continuamos insistiendo, cuando para ellos está claro que es un no.

P: Se dice que la cultura japonesa es poco explícita, que los japoneses aprenden por observación e imitación. En ese sentido, un extranjero que trabaje con japoneses ¿hará bien en callar y observar durante algún tiempo, y después proponer, tomar la iniciativa…?

R: Incluso diría más, en ese tiempo de observación, pedir ayuda. Ellos están encantados de darte ayuda. Vas cogiendo información de dos o tres, tendrás informaciones cruzadas a veces, pero ellos ya estarán viendo que estás escuchando. Y entonces, cuando des ese paso hacia la proactividad será más fácil, porque ven que les has escuchado.

P: Dicen que siempre es muy bueno tener a un aliado japonés dentro de la compañía…

R: Sí, sponsors. En una empresa japonesa tienes que tener un aliado, un senpai, un colega… ellos también lo tienen, una referencia, que es el que les ayuda. Además, como es alguien más sénior que tú, te va a hacer de mentor. Y a ellos les gusta mucho eso de enseñar por imitación, y te va a enseñar. Yo he tenido grandes mentores.

P: ¿Estás de acuerdo con la afirmación de que la japonesa es una cultura que se fija más en el proceso que en el resultado?

R: Suelen incidir en la mejora del proceso, asumiendo una correlación con la mejora del resultado. Aquello de que el fin justifica los medios no es aplicable, los medios han de estar para un fin.

P: ¿Cuál es el papel de la mujer en la empresa japonesa?

R: Hace poco tuve una empleada, yo quería promocionarla y ella no quiso, porque en Japón, como el índice de natalidad es muy bajo, hay grandes programas para favorecer la natalidad. A algunas, las madres las están educando para que sean amas de casa y tengan niños, y por mucho que en la empresa las quieran promocionas y que ellas digan que sí, luego las madres las convencen de que no, de que su misión es tener niños. La empresa en este caso es reflejo de la sociedad.

P: ¿En qué medida son rápidos los cambios en Japón, hasta qué punto va evolucionando la cultura corporativa japonesa?

R: En Japón los cambios parece que existen pero solo lo hacen en la superficie, porque luego la maquinaria interna lleva su ritmo. Esto ocurrió cuando empezaron a llegar todos los CEO extranjeros a Japón y fue un desastre. Casi todos escogieron CEO americanos, muy sobresalientes, gente muy dinámica, que lo querían todo en tres meses, y en Japón te pueden estar diciendo que sí en el consejo, pero luego, a niveles más inferiores, dirán que muy bien, pero que allí se seguirán haciendo las cosas como siempre.

P: De cara a formar a extranjeros que deban tratar profesionalmente con japoneses, ¿qué importancia han de tener las cuestiones de protocolo?

R: Yo creo que el protocolo es la parte mecánica, la que hay que hacer obligatoriamente: la disposición de asientos, ceder el paso a quien tienes que ceder… Pero eso se aprende en cinco minutos si te fijas. Tiene su importancia saber dar una tarjeta, o saber que la gente se va a sentar en determinado orden. No tienes por qué conocer el protocolo al detalle, pero sí saber que hay un orden, y por lo tanto antes de tirarte a por una silla, quédate quieto, que ya te sentarán. O pregunta al asistente, que siempre está pululando alrededor, dónde debes sentarte. El protocolo es como aquí llevar corbata o no llevarla. Cuando vamos a un sitio preguntamos cuál es el código de etiqueta pues es lo mismo. Pero no tiene más importancia, por eso no vas a ganar un negocio. Aunque si lo haces, facilita las cosas.

P: ¿Y en un seminario de formación, a qué le dedicarías más tiempo?

R: A valores como el consenso. En Japón, aunque no estés de acuerdo lo haces, porque se ha decidido, y lo haces positivamente, tratando de mejorar el resultado. Lo contrario no es asumible, a ti te pagan para lo que sea necesario en cada momento, porque perteneces a la compañía, eres parte de la compañía. Y si la compañía necesita de eso en un momento dado, tendrías que estar orgulloso de hacerlo.

P: ¿Qué más enfatizarías en un seminario?

R: Intentar ver la visión a largo plazo, conocer los valores de la empresa. Ellos se referencian mucho a partir del fundador, casi todos los fundadores de las empresas han escrito un libro, o tienen sus lemas. Por ejemplo, Dentsu lo tiene en la entrada. Hay que pedir que te lo traduzcan, y empezar a entenderlo antes de que te entiendan. Otro aspecto a explicar es que no puedes ir a una reunión si no está la agenda hecha, que la reunión no se acaba hasta que alguien dice Isho des. Y ese «Hemos acabado» lo tiene que decir el de más alto cargo. No lo dices tú.

P: Si alguna vez nos encontramos con un japonés que viene a trabajar una temporada larga a la oficina en España, ¿qué podemos hacer para ayudarle?

R: Yo lo que he hecho es ofrecerme para lo que necesiten. Evidentemente no van a pedir nada al principio, pero hay que insistir, y establecer esa relación progresivamente, ofrecerse a solucionar problemas que puedan tener, entender las situaciones, estar pendientes. Cuando en una reunión ves que ha ocurrido algo que para nosotros es normal, pero que ellos no han entendido, en un aparte se lo explicas. Es buena idea orientarles los primeros días. Cuando venían les explicábamos dónde estaba el supermercado, la farmacia, el médico… La primera vez que iban al médico se les acompañaba… Teníamos un comité de acogida, que llevaba la responsable de Recursos Humanos, que consistía en un grupo de voluntarios, una vez al mes iba alguien del grupo a comer con el empleado japonés. Creo que es importante que se trate de un acto voluntario, aquí siempre hay gente dispuesta a ir a tomarse una paella con un japonés recién llegado, a hablar con ellos de manera más informal.

P: ¿Y en cuanto a la política de regalos? ¿Es importante? ¿Dentro de la misma empresa se regala?

R: El regalo en Japón es una muestra de afecto y nunca puede ser excesivamente caro, porque pone en un compromiso a la otra persona, que quizá se sienta obligada a superarlo. Los regalos en Japón siempre son galletas o tés, y nada supera los 20 euros. Entre los empleados de la misma empresa existe el omiyage, cuando viajas siempre traes algo. Pero es una muestra de simpatía, no representa ningún valor económico.

Pedro Navarrete

Expresidente y ex director general de Sony España, exvicepresidente sénior de Sony Europe

Del organigrama al personigrama

Pedro Navarrete, en la actualidad socio director de la consultora mtH-3, make things Happen, fue director de Marketing y director general de Sony España, Sony Iberia y vicepresidente sénior de Sony Europe entre 1988 y 2012. Es economista, máster en Ciencias Humanísticas y Sociales por la Universidad Abat Oliba CEU, MBA por IESE, y doctor en Economía, también por la Abat Oliba CEU. Antes de trabajar para Sony fue profesor universitario en Málaga y ejecutivo de Marketing en Johnson & Johnson, que considera una escuela de marketing inmejorable. Acostumbrado a J&J, a Pedro Navarrete le pareció que Sony era una compañía donde las responsabilidades de cada empleado o directivo no estaban tan bien definidas. Afirma que en Japón, más que el título, el cargo o el salario, lo que prima es la capacidad y el compromiso de cada individuo.

P: ¿Cómo fue tu entrada en Sony?

R: Me contrató, para trabajar en Barcelona, un japonés de quien aprendí muchísimo: Tadashi Hasunuma, que era el presidente de Sony España. En ese momento estaban buscando un responsable de Ventas para Madrid y centro de España, y pidió que me entrevistara el que era director de Ventas para toda España, que luego fue también mi jefe en su condición de presidente de Sony en España, y del que también aprendí mucho: Domingo Jaumandreu.

P: ¿Cómo fue tu progresión profesional dentro de la empresa?

R: Empecé en diciembre de 1988 como director de Marketing de la división de Audio. En aquella época fabricábamos y comercializábamos alta fidelidad, pequeños aparatos de audio, como los Walkman, los Discman, auriculares o radios. Llegamos a facturar 10 000 millones de pesetas de la época, fue una época de expansión tremenda. Después fui director de Marketing y director de la división de Productos de Consumo, para culminar como presidente y director general de Sony España. También lideré la fusión de Sony España con Sony Portugal, para crear Sony Iberia, y posteriormente salté a Europa como vicepresidente sénior, responsable de todo el marketing de consumo. En conjunto, estuve en Sony casi veinticuatro años.

P: ¿Cómo evolucionó la compañía desde que tú entraste? ¿Dirías que es una compañía típicamente japonesa?

R: Yo he vivido varios Sony. La primera Sony fue la de los cofundadores, Akio Morita y Masaru Ibuka. Morita le dio la proyección internacional. Por el monopolio de los keiretsu, cuando Sony empezaba a abrirse camino en Japón, vieron que allí les resultaba muy difícil poder crecer. Por ello, en el 1959 y con el objetivo de internacionalizar la compañía, Morita se fue a vivir con la familia (mujer y dos hijos pequeños) a Estados Unidos, casi sin saber inglés.

Sony jugó muy fuerte en los eventos de 1992 en España. La pantalla gigante del Estadio Olímpico de Barcelona era de Sony (un Jumbotron), y en la Expo de Sevilla se invirtieron más de 1000 millones de pesetas. Para la preparación de ambos eventos, Morita estuvo varias veces en España. Yo ya le había visto alguna vez en Japón y era un hombre muy inspirador, un líder con un carisma tremendo. Cuando vino aquí lo traté de forma muy personal y cercana. Lo primero que hacía era llegar a la empresa, y le pedía a Hasunuma que convocara al mayor número posible de empleados. Nos juntábamos en la sala más grande que teníamos y nos contaba los últimos lanzamientos, cómo iba la empresa, los retos del futuro, etc. Era tan carismático que la gente habría hecho cualquier cosa que nos pidiera. Además, tenía una curiosidad tremenda. Siempre iba con una libretita y cuando se ponía a comer la sacaba; si alguien comentaba algo que él desconocía, empezaba a tomar notas.

Esa fue la primera Sony que conocí. Tuve la suerte de vivirla con los fundadores, que son los que pueden transmitir de forma auténtica los valores fundacionales. Duró unos cinco años, desde el 88 hasta el 94, una Sony en expansión, cuyo principio básico era Algo Nuevo, Algo Diferente. A Morita le sustituyó Norio Ohga. Era tenor, había estudiado música en Alemania y dirección de orquesta, y Morita lo había contratado por su buen oído y su conocimiento musical. En los 70 y 80, en el sector de la electrónica, lo realmente importante era la alta fidelidad. Cuando Ohga heredó la dirección de la compañía cambió la organización y creó cinco o seis unidades de negocio, cinco o seis compañías internas diferentes. Después de Ohga vino Nobuyuki Idei. Con Idei Sony entra con fuerza en el mundo digital, él es quien introduce un nuevo leiv motif en la empresa: Digital Dream Kits. Intentó digitalizar la empresa porque era un amante y gran creyente de internet, aunque quizá se avanzó un poco en la velocidad: los cambios no se produjeron de forma tan rápida como él hubiese querido.

A Idei le sucedió en la presidencia un norteamericano, Howard Stringer. Ya era una época de cierta crisis, y tuvo que reducir costes. Venía de ser el CEO de la operación en Estados Unidos, y como allí había adelgazado mucho la compañía, le pidieron que lo hiciera a nivel mundial. Creo que no supo llegar a lidiar al cien por cien con la cultura japonesa. Además, en ese momento, Sony ya estaba un tanto fragmentada, con divisiones independientes. Después, coincidiendo con mi marcha en 2012, llega a Sony como CEO Kazuo Hirai. Él ha vivido en Estados Unidos muchos años y viene del mundo de los contenidos. Ha sido el responsable de PlayStation en Estados Unidos y es una persona perfectamente conocedora de la cultura y el mundo de los negocios en Norteamérica. En la actualidad Sony se centra mucho en los contenidos, en particular en PlayStation, que está funcionando muy bien. Otra área de negocio que es muy importante, porque tiene muchas patentes, es la fotografía digital.

P: Cuando aceptaste la oferta de Sony, ¿eras consciente de que entrabas en contacto con una cultura de trabajo radicalmente distinta?

Sí, y me atraía muchísimo. A finales del 88, Japón y el management japonés estaban de moda en todo el mundo. Sony había comprado Columbia, Matsushita había adquirido Universal, los japoneses compraban grandes corporaciones norteamericanas. En segundo lugar, yo tenía ya una experiencia de siete años en Johnson & Johnson, una compañía icónica en Estados Unidos, con un marketing muy potente, así que me dije: «si ya conozco la cultura empresarial norteamericana, y ahora llego a conocer también el management japonés, tendré un buen conocimiento de lo mejor que hay en el mundo de los negocios».

P: ¿Leíste algún libro sobre cultura empresarial japonesa en aquellos inicios, que te fuera útil profesionalmente? ¿Podrías recomendar alguno?

Empecé a leer libros sobre Japón: El crisantemo y la espada, de Ruth Benedict, o artículos sobre cultura japonesa. Pero no hablé con nadie que tuviera experiencia de trabajo con japoneses, porque no conocía a nadie prácticamente. En una revista, al principio de los 90, escribí un artículo que se llamaba Del organigrama al personigrama. Venía de una compañía norteamericana que estaba muy bien organizada, en la que sabías perfectamente dónde empezaba y dónde terminaba tu responsabilidad. Sin embargo, al llegar a Sony, vi indefinición, vacíos en el sentido de claroscuros, de grises. Las responsabilidades no estaban tan claras ni tan bien definidas, y un día me lo explicó Hasunuma. Me dijo: «Todo esto es propiciado por nuestra cultura, es para desarrollar a la persona y ver hasta dónde puede llegar; que sin crear conflictos, con mano izquierda, por sana ambición y porque lo hace bien, vaya cogiendo un espacio de actuación y responsabilidad mayor». En Japón puedes ver dos personas con el mismo título, y que el contenido y la responsabilidad de cada una de ellas sea diferente. Por eso se me ocurrió aquello de Del organigrama al personigrama, porque en aquella empresa, en aquella cultura, pesaban mucho más las personas que el título/cargo.

P: En Japón se valora mucho el esfuerzo, el compromiso con la empresa.

R: La gente más comprometida es la gente de más talento. Para mí talento es el producto de compromiso por capacidad. La japonesa es la cultura del 99 no es 100, es la cultura del «si me he comprometido lo hago». Si dices que vas a hacer 100 y haces 99, no es cien. Es la cultura del compromiso, si tú has dicho algo lo tienes que hacer; esa es la mejor manera de ganarse la confianza de un japonés, hacer lo que dices que vas a hacer. Porque esto es uno de los mayores problemas que yo he visto en los latinos. Hablamos más de lo necesario de ideas, de intenciones, de cosas que queremos hacer. A los japoneses lo único que les interesa son los hechos; que les digas «En este mercado no estábamos, yo empecé a trabajar, de una manera muy humilde, muy constante durante los últimos seis meses, con unos recursos muy limitados, y hoy tengo estos resultados. Si me dan más recursos, creo que puedo llegar aquí».

P: ¿No tuviste ocasión de hablar con otros extranjeros que tuvieran experiencia de trabajo con japoneses?

R: Iba acumulando conocimientos, conocía a japoneses e intentaba aprender de ellos, y observar mucho. Nosotros nos fijamos en lo que se ve, y ellos en lo que no se ve. Empecé a diferenciar el sentido que tiene para la cultura occidental y para ellos el dinero. La retribución, para una mente calvinista es el símbolo más importante, lo que determina cómo te perciben, cómo te valoran. En la cultura japonesa no. Yo he visto que el CEO, el número 1, ganaba diez o quince veces más que un hombre de línea. En Estados Unidos puede llegar a ganar mil o dos mil veces más. En la cultura japonesa, una vez cubiertas las necesidades básicas, no hay ningún interés en atesorar. Más que el dinero, para los japoneses el indicador social de tu éxito es tu responsabilidad. Porque eso te da un rol diferente frente a tu propia empresa, a tu círculo social. Por otro lado, si tienes inquietudes intelectuales, el japonés es un tipo de persona que no deja de sorprenderte: te vas a tomar un día una cerveza con uno de tus colegas o superiores, y resulta que toca el chelo de maravilla. O es un experto en historia de Francia.

P: ¿Ofrecía Sony formación a sus empleados extranjeros, para ayudarles a entender la cultura empresarial japonesa o los valores de sus colegas japoneses?

R: Mientras estuve yo allí no. Lo que sí hacían era intentar aunar culturas. Siempre se ha dicho que Sony es la compañía menos japonesa de todas las japonesas, porque es una empresa muy nueva; nace en 1946, en unos años muy difíciles, y crece fuera de Japón. Hay muchos empleados japoneses que han vivido años fuera de Japón, y lo que también se hacía eran intentos de enseñar a trabajar juntos a equipos multiculturales. Tengo un diploma de un seminario de 1991 que se hizo en plena expansión, éramos quince o veinte personas de todo el mundo; había varios chinos, europeos, norteamericanos, japoneses… El objetivo era acostumbrarnos a trabajar juntos. No hacían aterrizajes para la cultura japonesa, porque en esa época Sony tenía muy claro que era una compañía global.

P: Sin embargo, en el libro Made in Japan, Morita habla de algunas características de Sony que son típicamente japonesas, como la rotación de los empleados, que van pasando de un departamento a otro para tener una visión global de la compañía.

R: La rotación tiene muchas ventajas. Primero, cuando a una persona la sacas de un trabajo que llevaba varios años haciendo le proporcionas un nuevo reto; si la persona es buena se va a motivar, será una bocanada de aire fresco. Para la organización también es muy positivo, porque según vas rotando horizontalmente, cuando promociona al puesto de arriba, ¡se las conoce todas! No es lo mismo un Product Manager que llegue a director de Marketing habiendo sido asistente de jefe de Producto, jefe de Producto y director de Grupo de Producto, en línea vertical directa, que otro que haya llegado después de ser director de Producto; de haber estado un año siendo vendedor; de haber hecho un stage en Finanzas, y pasado luego un año en Planificación, que es uno de los sitios que mejor te proporciona una visión global de la empresa; cuando luego llega a ser director de Marketing ya tiene una muy buena visión horizontal de la compañía. Yo también he rotado dentro de Sony, fui una época director financiero. Y a la vez pedí que me dejaran la comunicación, la publicidad y las relaciones institucionales. Y tenía un puesto que en España yo creo que no ha existido nunca: director Financiero y de Comunicación.

P: ¿Cuáles son los aspectos más positivos de trabajar para una empresa japonesa, desde el punto de vista de un empleado o directivo extranjero?

R: Si la persona no tiene un cierto grado de curiosidad, no le gusta afrontar retos, ni ponerse fuera de su zona de confort, que no vaya a una compañía japonesa. Pero si se quiere situar fuera de su zona de confort, en un entorno cultural muy diferente al suyo, está dispuesta a ser humilde, a tener una mente muy abierta, a aceptar que hay otras formas de hacer las cosas, otras maneras de pensar, y está dispuesto a aprender, creo que es una aventura muy enriquecedora y divertida. Luego está la seguridad. Si haces las cosas como se tienen que hacer llegas a sentirte seguro. También destacaría la seriedad. Es una gente seria en el trabajo. Es difícil hacer amigos en el trabajo, que vayan más allá del colaborador, de los colegas, pero una vez que los haces son para toda la vida. Yo ya hace cuatro o cinco años que dejé la compañía, y tengo en Facebook más contactos japoneses que de aquí.

No piensan a corto plazo, y eso es algo que se agradece porque también te da más tranquilidad y estabilidad para un trabajo bien hecho. No van a por el dinero ni a por el cargo. Si tienen un trabajo que les llena saben que el título y el dinero vendrán, no necesitan mucho más. También hay que subrayar el gran respeto que las empresas japonesas muestran hacia los trabajadores. Cuidan a su personal, se preocupa por su bienestar. Eso es producto de su pasión por el detalle. El detalle por las personas se inicia con el detalle por las cosas; si estás en Japón ves cómo aman la naturaleza, cómo la respetan, qué cuidado tienen con el entorno, cómo protegen los elementos… Por ejemplo, cuando dos latinos hablan, uno habla, y antes de que acabe el otro le ha interrumpido. Estuve varios años yendo a Alemania, porque llevaba la relación con algunas empresas alemanas paneuropeas, y en mayor medida incluso que en Inglaterra, en Alemania uno habla, el otro escucha atentamente, y hasta que el otro no ha acabado no le interrumpe. En Japón tú hablas, el otro escucha, decodifica, piensa, y hasta que no tiene estructurada su respuesta no responde.

P: ¿Cuáles son las mayores dificultades a las que se enfrenta un extranjero que trabaje en una compañía japonesa?

R; Ese gusto por el detalle exige planificación absoluta. La improvisación brilla por su ausencia. Ellos preparan una visita, y se les tiene que decir qué agenda van a seguir, quién va a estar presente en cada reunión y por qué, qué tiendas van a visitar, cuánto tiempo va a durar la visita a cada tienda, a qué hora van a ir a cenar exactamente, todo tiene que estar planificado. De igual manera, cuando en una reunión intervienen los cargos superiores y estos llegan a esa reunión para negociar algo, ya está todo bendecido. Sus segundos ya lo han hecho entre bastidores y allí se va a darse la mano y a rubricar lo que ya está acordado. La armonía es un valor supremo.

Otro aspecto característico de la cultura japonesa que a nosotros nos crea muchísimos problemas es que no son directos. En su cultura, ser directo —igual que decir no—, no es educado. A la pregunta «¿Te apetece ir al cine?», un japonés, en lugar de rechazar la oferta abiertamente, diría «Pues te lo agradezco muchísimo, pero es tarde». No te va a decir no. Que no se pueda hablar directamente es un inconveniente para nosotros, porque somos mucho más directos que ellos. No es posible la comunicación directa y sincera, cara a cara y mirándose a los ojos, porque hay que guardar las formas, porque el equilibrio y la armonía del grupo está por encima del valor que pueda tener la resolución de un potencial conflicto. La armonía para ellos es un valor con muchísima más importancia que para nosotros.

P: Se suele decir que los japoneses no proporcionan excesivo feedback.

R: Yo, si te tengo que reprochar algo lo hago, pero para ellos es imposible, te lo comunican con gestos, miran a otro sitio, te hacen menos preguntas, te demuestran que se sienten incómodos, pero de forma más sutil. A veces uno puede percibir signos de desaprobación, y no sabrá ni a qué se deben, ni de dónde proceden; si uno tiene algún compañero japonés de su confianza y empieza a investigar, verá que puede proceder de donde menos esperaba. Resulta que un día dijo algo o hizo algo que, sin querer ni ser consciente, hirió a la otra persona. Por eso hay que ser muy cuidadoso y cuando se está en el plano formal, hablar poco y solo de hechos, de cosas que hayas conseguido, y ser muy respetuoso. Para ventilar posibles diferencias tenemos luego la hora de la cerveza, cuando a las siete de la tarde se van todos a beber, le gastan bromas al jefe, es la hora de descompresión, y allí vale todo. Y cuando entran por la mañana a las nueve, nadie se acuerda de lo que le han dicho la noche anterior al jefe. Ese es otro error de algún occidental: anoche ya es anoche, el periodo de descompresión ha terminado, ahora toca volver al trabajo.

Hay otro elemento problemático: el proceso de toma de decisiones, que se basa en el consenso. El consenso tiene ventajas importantes, porque cuando los japoneses consensuan hasta tal punto las decisiones e incorporan hasta la más mínima discrepancia, una vez que se toma la decisión, su implementación es imparable. Pero es un proceso que cuesta, y a veces la decisión se toma tarde; personalmente, ha habido momentos en los que me he desesperado. En el mundo que nos toca vivir hay que ser mucho más ágil. Por ejemplo, en el negocio de los chips, de los circuitos integrados, el truco está en las decisiones rápidas, por eso las compañías coreanas, que son tremendamente verticales, muy jerarquizadas, han hecho muy buenos negocios. En cambio los japoneses han perdido mucho fuelle, siendo muy buenos en el sector.

P: ¿Se fomentaba en Sony la política del empleo de por vida?

R: Esa tradición ha variado. Conozco a antiguos empleados que ahora están en otras empresas. Algunos profesionales piensan: «Estoy en un puesto que ya no me aporta nada, tengo 45 años, 50 años y ganas de hacer otras cosas», y el propio individuo se ha buscado alternativas. Esto antes los japoneses no lo entendían, ahora ya lo aceptan. Antes, cuando algún empleado al que habían tratado bien se iba a la competencia, se sentían traicionados. Ahora ya no tanto. Lo entienden mejor, y ellos también contratan a profesionales que vienen de otras empresas. Además, cuando se hacen reestructuraciones se ofrecen unos paquetes muy atractivos. He visto casos de paquetes de tres o cuatro años de sueldo, de hasta cinco años.

P: ¿Cómo era en Sony la política de salarlos? ¿Respondía básicamente a la antigüedad?

R: En muchas empresas japonesas la política de salarios responde básicamente a la antigüedad. Sin embargo, fuera de Japón, era una política como en cualquier otra multinacional. Porque si no, no se tendría acceso al talento local.

P: ¿Cuál era el papel de las mujeres en Sony?

R: No es fácil que una mujer llegue a puestos muy altos en Japón. En Sony Iberia, en mi comité de dirección, de los siete altos ejecutivos, tres eran mujeres. Y cuando venían de Japón les sorprendía. Cuando entré en Sony y empecé a ir a Japón, las empresas niponas empezaron a contratar mujeres, pero hacían las labores más humildes. Cuando había grandes reuniones, y tomábamos café, las que recogían las bandejitas del café eran ellas. Y cuando la mujer se casaba dejaba la empresa. Era difícil que una mujer pudiera hacer carrera con hijos, si quería hacerla solía quedarse soltera. He conocido a alguna mujer que ahora tiene cincuenta y tantos años, que para hacer carrera se ha quedado soltera, otras están casadas, pero no han tenido hijos.

P: ¿Era muy jerárquica la empresa? ¿Dirías que en Sony era muy grande el respeto al superior?

R; El respeto al superior es enorme. El jefe dice una cosa, un empleado puede pensar que está equivocado, pero no le va a rechistar nunca, porque es su jefe, sería de muy mala educación que lo corrigiera. A mí me parecía difícil de entender; salir de una reunión, decirle a un colega japonés que su jefe se estaba equivocando y que hablara con él, y que él me dijera que no podía, que por algo era su superior. En esos casos lo mejor era recurrir a los canales informales. Por ejemplo, cuando uno asciende a un puesto arrastra a todos los que han formado su equipo, porque son con los que tiene realmente confianza, y es mejor hablar con esos directores adjuntos para resolver problemas.

P: ¿Tenían los extranjeros en Sony las mismas oportunidades de promoción interna que los japoneses?

R: Mientras estuve en Sony no. Pero yo lo entiendo, no es por un tema de capacidad, sino por una cuestión cultural. Si a mí en la central me hubieran ofrecido un puesto, habría aceptado la oferta si se hubiese limitado a una contribución semanal o mensual, pero nunca habría podido tener un puesto con dedicación normal en Japón; primero porque no hablo la lengua; segundo, porque se me escaparían muchos matices de esa comunicación informal que tienen entre ellos, tendría que ir siempre de la mano de un japonés que me lo tradujera todo. Tienen tantas variables en su cultura, tanto refinamiento, que para cada ocasión hay un modo de decir las cosas. Sería difícil, si no naces allí, si desde pequeño no te van corrigiendo cuando te equivocas.

P: ¿Respondía Sony a la pauta de sobriedad en cuanto a la distribución de los espacios, con pocos despachos privados y muchas mesas compartidas?

R: Yo he conocido plantas donde trabajaban tres mil personas a la vista de todo el mundo, en un silencio total, y lo que hay alrededor son habitáculos, pocos y pequeños, de mamparas, para los jefes, y muchas salas de reuniones, porque trabajan mucho en equipo. Como los japoneses trabajan mucho en equipo están permanentemente reunidos.

P: A los managers, más que estar encerrados en un despacho, les gusta pasearse entre los empleados.

R: Eso es genba, estar donde las cosas pasan, es la palabra mágica en japonés, y como es una cultura donde lo informal pesa mucho, utilizan muchísimo tiempo al día en reuniones informales, entonces hablan mucho y de todo, lo saben todo de todos.

P: ¿Qué debe hacer un empleado extranjero (o una sucursal en el extranjero) para sentirse partícipe del proceso de toma de decisiones de la empresa?

R: Tiene que existir capacidad de convencimiento, ser capaz de presentar hechos de forma clara, y esto obliga a ordenar muy bien la mente, ser capaz de explicar qué se quiere, por qué y cómo se va a conseguir. Si tienes sugerencias que son de sentido común y que añaden valor, van a recurrir a ti. Otra recomendación es contar con un aliado japonés dentro de la empresa para que avale e impulse la iniciativa, para que te ayude a entender e interpretar lo que está sucediendo, para aconsejarte si vas por el buen camino; si no, a veces, vas bastante a ciegas.

P: ¿Tú dirías que los japoneses valoran la proactividad en sus delegaciones o empleados extranjeros, que las sucursales no esperen de brazos cruzados a que lleguen las directrices de la central?

R: Absolutamente. Una sucursal se mueve entre el producto y su mercado, su distribución y su consumidor. En el eje del diseño del producto, la influencia es limitada. En cambio, en el otro eje, de mercado-distribución-consumidor, el límite está en uno mismo. Uno puede proponer todo lo que se le ocurra para innovar o ganar valor. Que lo proponga, y si tiene sentido, se va a hacer. Es más, creo que ellos lo esperan. Otro tema fundamental es, antes de tratar de conquistar todo el mercado, probar en Catalunya, o en Aragón, y ver si funciona.

P: ¿Dirías que la comunicación entre los profesionales japoneses y los extranjeros es otro de los grandes escollos?

R: Sin duda. Hay reuniones en las que tú dices una cosa y te dicen a todo que sí: Hai, hai, que significa sí. Parece que te estén dando la razón en todo y no es verdad; lo que te dicen es sí, que lo entienden, no que estén de acuerdo. La comunicación es complicada. Por eso decía que la persona que se lanza a una aventura así tiene que tener una alta dosis de curiosidad intelectual, de empatía. Si un extranjero necesita una clarificación, yo evitaría solicitar una instrucción explícita como «¿Usted quiere que yo haga esto?», eso pondría al interlocutor japonés en una situación violenta; mi recomendación sería decir, a modo de ejemplo, «No he entendido bien, cuando ha dicho esto del mercado o del consumidor, ¿qué es lo que ha querido decir?». No pedirle qué es lo que quiere que hagas, preguntar para entender mejor, pero no preguntarle «¿Lo hago o no lo hago?».

P: ¿Crees que la cultura japonesa valora el esfuerzo Incluso por encima de los resultados?

R: El esfuerzo es un valor muy enraizado. Cuando ven que alguien lo ha dado todo, y lo ha hecho sinceramente, no les importa tanto el resultado, saben que ya le saldrá más adelante. No tienen la visión tan a corto plazo, y cuando ven que una persona es capaz de dar, y que lo ha intentado, le orientan para la próxima vez, y valoran a esta persona.

P: A los japoneses no les gustan las excusas de mal pagador.

R: Si algo ha salido mal hay que aceptarlo, admitir que uno se ha equivocado, que hizo una diagnosis que creía correcta y que ha resultado ser errónea, pero dejar claro que ya se ha aprendido para la siguiente vez, porque se aprende mucho más de un error que de un acierto, esa es otra máxima.

P: Se dice que a veces es difícil entender el objetivo de una reunión.

R: En muchos casos el resultado de las reuniones está predeterminado: si es una reunión para tomar una decisión el consenso ya está logrado, es más una ceremonia o una escenificación. Hay otras reuniones que son para informar, o para presentar a un nuevo directivo, y se visten de reuniones. O para venderte una idea, para ampliar el consenso, en eso se emplea mucho tiempo. Reuniones donde realmente se vaya a decidir algo hay pocas. Podrían evidenciarse diferencias a la vista de todos, se juntan cinco personas, y como uno de los cinco no diga nada pero tuerza el gesto, ya no hay decisión. Por lo que decía del consenso. La experiencia te va diciendo cuál es el objeto de cada reunión.

P: En Japón se aprende por imitación, por observación, y no en base a instrucciones explícitas. En base a esa premisa, ¿sería recomendable, cuando un extranjero acaba de entrar a trabajar en una empresa japonesa, que invierta un tiempo en observar, comprender quién hace qué y por qué, y entonces empezar a proponer mejoras o mostrar iniciativa?

R: Tienes que llegar, ver, oír y callar, porque el que habla sin saber qué dice y a destiempo se está descalificando. Lo malo de tener enfrente a una persona que te da instrucciones no precisas, que te observa más de lo que dice, es que te estás retratando continuamente. En ese entorno, lo mejor que puedes hacer es ver y callar, al menos durante un tiempo. Lo que sí que puedes hacer es proponer, decir qué has hecho, decir qué has aprendido a partir de lo que has hecho, y que si te has equivocado, demuestres que has aprendido de la equivocación. Eso te hace crecer, eso te posiciona como una persona seria, que merece su confianza.

P: En un seminario de formación sobre cultura corporativa japonesa para empleados japoneses ¿priorizarías las cuestiones de protocolo?

R: Yo no. Comparto la opinión de que sería más importante entender a fondo su cultura organizativa, el proceso de toma de decisiones, el trabajo en equipo, cómo superar las barreras de comunicación… Eso es lo fundamental, de eso depende el éxito del negocio, lo otro es la forma, que para ellos es muy importante, y ayuda. Pero si ya tienes en la empresa a un japonés que te lo haga (y que decida, por ejemplo, cuál ha de ser la disposición de asientos en una reunión de trabajo o una comida), ¿para qué lo vas a hacer tú? Lo importante es, ante una oportunidad de negocio, cómo transmitirla, cómo hacer que digan que sí, cómo hacerla realidad.

P: ¿Algo que apuntar por lo que se refiere a la política de regalos?

R: Hay que tener en cuenta que el regalo es una parte importante de la cultura japonesa, es una muestra de educación. Entonces, cada vez que viene una persona de una cierta relevancia, hay que tener un detalle con ella. No es el regalo en sí, es el detalle, porque demuestra que has pensado en él, que tiene una importancia.

P: Hay quien sugiere hacer regalos que no sean físicos, sino una experiencia, como llevarlos a un partido del FC Barcelona, a una feria de anticuarios o a un espectáculo de flamenco.

R: No está reñido con lo anterior. Yo he hecho las dos cosas, cuando los japoneses han estado en Barcelona un fin de semana, como sé que la Sagrada Familia les fascina, si he podido he ido con ellos y luego les he invitado a una paella, y si no he podido les he puesto un coche con chofer para que les lleve. Pero eso no quiere decir que, antes de ir, no les haya dado un regalo, tenido un detalle, y se lo he dado con las dos manos, con toda la solemnidad habitual. Yo he regalado centenares de libros de Gaudí, que no son caros en absoluto. Por eso digo que no es la importancia del regalo, sino el valor que se le da por el hecho de haber pensado en esa persona en concreto.

P: También hay quien recomienda regalar cosas que se puedan compartir (como una caja de galletas o de bombones), ya que los éxitos suelen ser siempre fruto de un trabajo en equipo.

R: Si es compartible, el jefe lo compartirá con el equipo. Otra cosa que yo he regalado mucho es botellas de orujo (por no ser tan habitual). Y luego el jefe, en la primera salida que tuvieran para tomar cervezas y cenar, sacaba la botella, y la compartía con todo el equipo. O una buena botella de vino, y cuando salen a beber a las siete de la tarde, el jefe hace que le traigan el vino y lo comparte con todo el equipo. Pero el regalo siempre al jefe, y ya decidirá él qué hace con él.

Parte IV
Resultados de la encuesta a cincuenta empleados españoles de empresas japonesas

El encuentro de distintas culturas de trabajo

Además de recoger la experiencia de los seis ejecutivos entrevistados, hemos querido conocer la opinión de otros empleados españoles que trabajan —o han trabajado— en empresas japonesas. Para ello hemos realizado una encuesta en internet durante enero y febrero de 2018, a la que han respondido cincuenta personas. Se trata de una cantidad significativa, habida cuenta que el número de empresas japonesas censadas en 2011 con actividad directa en España era de 255, según datos de la Embajada Japonesa publicados por la Asociación de Empresas Japonesas Shacho Kai. Para la tabulación de los datos estadísticos hemos contado con la valiosa colaboración de la Dra. Vanesa Berlanga, profesora de la Universitat Abat Oliba de Barcelona. La encuesta, cuyos resultados más significativos resumimos a continuación, aporta información relevante sobre la interacción de las culturas española y japonesa en el entorno profesional y confirma muchas de las apreciaciones realizadas por los ejecutivos en capítulos anteriores.

Perfil de los encuestados

Nos encontramos ante un perfil de encuestados muy homogéneo —sénior y ejecutivo—, cuya media de edad es de 45 años, estando la mitad de los encuestados por encima de los 48 años. La mayoría (56%) lleva trabajando más de 10 años en empresas japonesas y un 36% entre dos y 10 años. El 40% declaran ser altos ejecutivos, mientras que el 28% afirman ser mandos intermedios. Podemos comprobar que los empleados en empresas japonesas mantienen su vinculación por muchos años. Un 16% de encuestados han trabajado en varias empresas japonesas, lo que demuestra una afinidad con la cultura corporativa nipona.

También podemos deducir que las empresas japonesas en España mantienen una política activa de contratación de nuevos empleados; un 8% de los encuestados se han incorporado a la empresa en los últimos dos años.

Podemos concluir que esta larga permanencia laboral en empresas japonesas, el desarrollo de la carrera profesional dentro de la misma empresa, indica que los valores de larga relación, estabilidad, crecimiento profesional dentro de la organización, y compromiso mutuo entre empleado-empresa en Japón se han transmitido de alguna forma —probablemente tácita— a nuestro país. También podría indicar que una afinidad de estos trabajadores españoles con la cultura japonesa favorecería esta baja rotación —incluso a pesar del fuerte impacto de la crisis económica en España—, como demuestra que un 16% de los encuestados han trabajado en más de una empresa japonesa.

Perfil de las empresas japonesas

Las empresas japonesas para las que trabajan los encuestados españoles pertenecen a grandes corporaciones niponas: el 86% de dichas multinacionales tienen más de 5000 empleados en el mundo. Un 38% pertenece a filiales españolas que facturan más de 50 millones de euros al año o que tienen más de 250 empleados, y que por lo tanto, tendrían la consideración de empresas grandes en nuestro país. El 34% de los encuestados trabajan para empresas medianas, con menos de 250 empleados o por debajo de los 50 millones de euros de facturación. Y el resto, un 28% de personas, forman parte de empresas pequeñas, que cuentan con menos de 49 empleados y una cifra de facturación por debajo de los 10 millones de euros. A la hora de hacernos una idea del tamaño de la empresa, el número de empleados nos puede dar una mayor aproximación que la facturación. Esto se debe a que bastantes corporaciones industriales japonesas cuentan con sedes centrales financieras y de distribución en Europa. Desde las sedes centrales europeas se facturan directamente los bienes o servicios, mientras que las filiales suelen facturar a las centrales europeas las comisiones de venta, y entre ellas se compensan los distintos servicios funcionales corporativos internos.

Estos resultados coinciden con los perfiles de los ejecutivos entrevistados —pertenencia a una multinacional grande—, cuya estrategia global es de regionalización: la central delega en los responsables locales la gestión del negocio correspondiente a la zona. Esta estrategia de regionalización se ha visto acrecentada en los últimos años, con la concentración de funciones administrativas y financieras en un país de Europa, y manteniendo la delegación de las funciones de ventas, marketing y servicios. Por otro lado, aquellas escasas compañías japonesas que tienen centros de producción activos en nuestro país, siguen una estrategia de centralización de la planificación y coordinación de operaciones en la sede central, y en algunos pocos casos en la sede regional, delegando en la compañía local la gestión de Recursos Humanos y Administración.

Nivel de adaptación de los empleados españoles.

Los datos indican que el 78% de los empleados españoles, cuando aceptaron por primera vez una oferta de trabajo de una compañía japonesa, confiaban plenamente en que las diferencias entre las culturas de trabajo japonesa y española no supondrían un mayor problema. A la vista de los resultados, la adaptación se realiza de manera informal por parte del empleado, tanto español como japonés, que deben recurrir a sus propios recursos. Se constata que las compañías japonesas no suelen proporcionar programas de formación sobre aspectos culturales a los empleados o directivos japoneses para que mejoren su relación laboral y corporativa con las filiales: el 94% de los encuestados consideran que su compañía debería ofrecer estos programas a los directivos y empleados de la corporación que se desplazan a España; el 57% no lo han hecho nunca o raramente, un 28% ocasionalmente, y un 15% frecuentemente.

Estas empresas tampoco ayudan a los empleados españoles a integrarse en la cultura corporativa: el 88% de los encuestados opinan que es importante que las compañías japonesas ofrezcan formación sobre aspectos culturales a los directivos y empleados españoles. Así mejoraría su relación profesional con los empleados, clientes y proveedores de otros países dentro de la organización multinacional. Sin embargo, el 91% de las empresas no realizan habitualmente programas de formación intercultural para empleados españoles.

En cuanto a la integración del empleado, los factores determinantes de éxito para desarrollar una carrera profesional en compañías japonesas aparecen bien definidos, y los encuestados afirman que no tenerlos en cuenta lleva al fracaso:

1 | Comprender la toma de decisiones corporativas | 94%
2 | Saber trabajar en equipos | 82%
3 | Conocer cómo trabajan los japoneses | 76%
4 | Mostrar dedicación absoluta al trabajo | 55%

Como vemos, los empleados españoles de compañías japonesas en España opinan que competencias como trabajar en equipo y mostrar una dedicación absoluta al trabajo influyen positivamente en la carrera de un profesional español que trabaje con japoneses. No se observa, por lo general, que los directivos españoles o extranjeros encuestados se trasladen a Japón para trabajar en la oficina central, ni que sus compañías los animen o les permitan trasladarse a Japón y trabajar allí un tiempo. Esto coincide con lo manifestado por parte de los entrevistados, y con el diseño estratégico de la organización de las compañías japonesas, en base a una regionalización. En este contexto son muy contados los casos en que personal local es desplazado a Japón para ejercer responsabilidades ejecutivas. Sin embargo, se dan algunos casos de técnicos especializados desplazados temporalmente a Japón, para colaborar en el desarrollo de proyectos o para periodos de formación.

En el desarrollo de sus carreras profesionales, un 15% de los directivos manifiesta contar con expectativas de ser trasladados a Japón para trabajar en la oficina central. Sin embargo, únicamente el 3% de las compañías animan o permiten a sus empleados o directivos españoles o de otros países trasladarse a Japón y trabajar allí un tiempo. Por contra, el 21% de los encuestados sí percibe que la compañía para la que trabajan anima o permite a sus empleados o directivos españoles trasladarse a algún otro país (aparte de Japón o España) donde la empresa tenga delegaciones, y el 40% de los encuestados afirman que esta situación se da usualmente en sus compañías.

La desigualdad de género se manifiesta como un elemento inherente a ambas culturas corporativas, aunque no tan extrema como podría parecer: el 33% de las compañías suelen promocionar a mujeres a posiciones jerárquicas altas, si bien el 52% manifiestan que no ofrecen esta posibilidad.

Los encuestados afirman no estar muy de acuerdo en socializar con sus colegas japoneses fuera de horas de trabajo para cultivar su carrera profesional. Solo el 9% considera que es necesario hablar japonés y un 33% cree que es importante socializar con los japoneses fuera de horas de trabajo. Las repuestas que han quedado más diluidas se refieren a si resulta fácil o difícil ganarse la confianza de un profesional japonés: para el 30% resultaría fácil, para el 52% difícil, y un 18% se mantiene indeciso. En el proceso de adaptación a la cultura corporativa, el 56% de los encuestados consideran importante poder hablar con algún español que tenga experiencia de trabajo con japoneses y el 54% leer un libro o cualquier otro material de formación sobre cultura corporativa japonesa.

Nivel de adaptación de las empresas japonesas.

Los empleados españoles manifiestan que la empresa para la que trabajan sigue en gran medida al modelo tradicional japonés, a pesar de haber observado que la empresa ha adoptado elementos de la cultura corporativa occidental. Respecto al funcionamiento de la subsidiaria española de la empresa para la que trabajan, opinan que es comparable a cualquier empresa española. De hecho, manifiestan que la compañía japonesa ofrece similares oportunidades de promoción o desarrollo profesional a los empleados o directivos japoneses que a los extranjeros. En este sentido, se sienten partícipes del proceso de toma de decisiones de su empresa en lo que se refiere a la actividad de la empresa en España, pero no en lo que se refiere a la actividad de la empresa en Japón o a nivel global. Las empresas japonesas se muestran fieles a la cultura corporativa glocal: piensan globalmente —de forma centralizada— y actúan localmente. Los resultados demuestran un eclecticismo equilibrado; mantienen los valores y su cultura oriental en el 58% de los casos, y también incorporan elementos occidentales en el 67%. Esta actuación local se refleja en las respuestas del 70% de los encuestados, que afirman que el funcionamiento de su empresa en España es equiparable a cualquier otra española, en aspectos tan importantes como la escala salarial o la promoción interna.

La mayor o menor inclusión o participación de directivos y empleados españoles en la toma de decisiones de la empresa, da una idea del grado de adaptación local de la corporación: el 70% se sienten participes del proceso de toma de decisiones en lo que se refiere a la actividad de la empresa en España. La centralización de las decisiones globales, en cambio, se refleja en que solo el 20% de los encuestados se sienten participes de la toma de decisiones en lo que se refiere a la actividad de la empresa en Japón o a nivel global. Teniendo en cuenta que el 40% ha manifestado ocupar posiciones ejecutivas elevadas, podríamos decir que aproximadamente la mitad de los ejecutivos españoles se sienten integrados en la toma de decisiones corporativas, lo que supone una cifra elevada, tratándose de grandes corporaciones con estructuras jerárquicas piramidales muy verticales. Para ellos es muy importante comprender el proceso de toma de decisiones en las empresas japonesas, así como conocer la cultura corporativa japonesa. Queda para la reflexión del lector el dato de que el 64% de los empleados españoles no se siente participe del proceso de toma de decisiones globales, pudiendo fallar la cadena de comunicación de la visión estratégica en alguno de sus niveles jerárquicos, tanto en Japón como en Europa o España. Algo bastante común en todo tipo de empresas multinacionales de cualquier origen, debido a la complejidad y tamaño de cada organización.

Características diferenciales entre culturas japonesas y españolas

Para el 86% de los encuestados, las empresas japonesas son muy lentas a la hora de tomar decisiones; sin embargo, el 58% afirma que una vez tomada una decisión de cambio, su implementación es más fluida y menos conflictiva en las empresas japonesas que en las de otros países. Podría parecer que las empresas japonesas tardan más tiempo en desarrollar y concluir proyectos, pero no es así. El tiempo de más que las empresas japonesas se toman en diseñar, planificar y comprobar la viabilidad de los proyectos, se reduce en la fase de ejecución, siendo extraordinariamente rápidas y eficaces. El resultado es que el tiempo total, de inicio a fin de un proyecto, pueda ser aproximadamente igual al resto de países. La fase inicial es lenta debido a la gestión por consenso, donde se busca la aceptación de todos los agentes implicados, y su coordinación posterior en la fase de ejecución.

Otro choque cultural se puede dar en el sistema conocido mundialmente como Just-in-time o Lean Management, desarrollado por Toyota. Este sistema de gestión suele entrar en conflicto con algunos rasgos de la cultura española, donde un alto grado de improvisación e individualismo son aceptados normalmente, lo que hace que resulte muy difícil la adaptación para algunas personas en las subsidiarias japonesas. El conflicto se suele dar en el primer año de permanencia y puede evidenciar un encaje imposible por ambas partes.

Las empresas japonesas suelen requerir mucha más información a sus empleados (70%) y lo hacen de forma repetitiva, reiterada y detallada a fin de evitar errores (85%). Bajo este nivel de perfeccionismo subyace una acentuada aversión al riesgo: el 76% afirma que las empresas japonesas son más reacias que las españolas a asumir riesgos. Y sus estrategias corporativas se planifican a largo plazo (70%).

Para el 79%, los japoneses no resultan claros a la hora de dar instrucciones a un subordinado; un 62% opina que tampoco lo son a la hora de evaluar o responder al desempeño de una persona o grupo de personas en la realización de un trabajo o tarea —sea de forma positiva o negativa—, ya que suelen ser menos directos que los españoles a la hora de expresar su opinión (85%). Un 58% afirma que los directivos japoneses suelen apreciar que los directivos y empleados extranjeros se anticipen a las necesidades de la compañía, mostrando iniciativa, en lugar de esperar a recibir instrucciones.

No se observa una opinión clara sobre si los japoneses son precisos al comunicar el objetivo de las reuniones de trabajo: un 42% opina que sí, el 33% permanece indeciso y un 25% manifiesta que no lo son.

Se constata que la dedicación absoluta al trabajo, cuando se manifiesta en forma de horas extras o actividades fuera de la jornada laboral, no se da por igual entre empleados japoneses o españoles. El 77% afirma que sus colegas japoneses hacen muchas horas extras en el trabajo, mientras que la misma situación baja al 33% cuando se trata de los empleados españoles.

Si bien en Japón el nivel salarial está fuertemente vinculado a la edad, esta práctica no parece haberse trasladado a España: solo el 39% de los encuestados afirman que esta relación entre antigüedad y salario también se da en nuestro país. Que la antigüedad prevalece sobre la experiencia laboral queda de manifiesto en la medida en que en las compañías de los encuestados es raro que el superior tenga menor edad o experiencia que sus subordinados (58%). El 39% de las empresas japonesas en España promueven explícitamente entre sus trabajadores el empleo para toda la vida, y el 36% de los empleados españoles encuestados confían en trabajar toda su carrera profesional en la empresa.

El 66% constata que las empresas japonesas contratan a sus empleados japoneses inmediatamente después de su graduación universitaria y que estos van a pasar por un periodo continuado de formación a través de rotaciones por la mayoría de los departamentos de la empresa. Para el 58% de los encuestados, es frecuente que empleados y directivos japoneses de sus empresas cambien con frecuencia de departamento en la misma delegación local, o que sean trasladados a delegaciones extranjeras, mientras que un 25% de los encuestados afirman que dichas rotaciones o traslados solo ocurren algunas veces.

En cuanto al énfasis que las empresas japonesas ponen en la atención al cliente o al servicio posventa en las delegaciones locales, este no difiere demasiado del que pueda apreciarse en otras multinacionales (52%). Una vez más, se pone de manifiesto que las empresas japonesas piensan globalmente pero actúan de forma local, ya que en Japón las empresas dedican grandes recursos y personal a la atención al cliente y su servicio posventa.

Normas de protocolo corporativo japonés en las delegaciones españolas

Atendiendo al resultado de la encuesta, bien sea por el alto grado de adaptación de las empresas japonesas a la cultura local o por el escaso contacto directo con personal corporativo japonés, en España no se consideran muy importantes las estrictas normas de protocolo japonesas que rigen el intercambio de tarjetas, la disposición de asientos en reuniones o restaurantes, o el intercambio de pequeños regalos de cortesía en las visitas a empresas de otra localidad. Solo el 33% manifiesta haberlas observado frecuentemente, lo que probablemente esté vinculado al nivel de responsabilidad y frecuencia de contactos con ejecutivos japoneses de cada encuestado.

Conclusiones a la encuesta

Esta investigación cuantitativa ha venido a refrendar, con las respuestas de los encuestados, lo expuesto con anterioridad en la parte cualitativa del libro, basada en nuestras propias aportaciones y en los comentarios realizados por los seis entrevistados. El objetivo de la encuesta era asegurarnos de que no habíamos incurrido accidentalmente en sesgos o estereotipos culturales, que podrían haber distorsionado la información que nos gustaría proporcionar a los lectores, que en todo momento queremos que sea neutral y contrastada. También ha permitido cuantificar algunas impresiones y comentarios, acotando con precisión numérica adverbios utilizados en la parte cualitativa como mucho, bastante o poco. Agradecemos a las cincuenta personas que han participado en la encuesta que con su colaboración hayamos podido avalar nuestras apreciaciones y experiencias.

Epílogo

Como hemos apuntado en anteriores capítulos, el mejor entendimiento entre los profesionales japoneses y los de otros países debe ser el resultado de voluntades y esfuerzos recíprocos. Desde la modestia y la conciencia de nuestras propias limitaciones, confiamos en que este libro sea de ayuda a cualquier español o extranjero que desee trabajar de forma más armónica y eficiente con colegas, superiores, socios o clientes japoneses.

De la encuesta y de las entrevistas recogidas en el presente libro, se desprende que hasta la fecha, la formación en materia de diferencias culturales ha brillado por su ausencia en la mayoría de las empresas japonesas presentes en España. Es indudable que el perfil de los aquí entrevistados (directivos españoles con gran experiencia de trabajo en grandes corporaciones niponas) es de gran uniformidad, pero nos reafirmamos en el convencimiento de que muchas de sus recomendaciones serán de gran interés para todo extranjero que desee interactuar de forma exitosa con cualquier japonés, en cualquier contexto profesional. En ese sentido, este trabajo solo pretende ser un primer paso en la dirección correcta, que ojalá tenga continuidad en forma de otros muchos libros o materiales, que recojan otros testimonios, perspectivas o puntos de vista.

Los tres autores estamos igualmente convencidos de que un proyecto como este nunca se podrá dar por concluido. Las tendencias en el mundo de la empresa japonesa cambian sin cesar, nuevas generaciones de profesionales extranjeros piden paso en el ámbito laboral japonés, y a igual ritmo se multiplican las anécdotas, vivencias o testimonios personales, que cada día avalan o contradicen las claves que aquí se proporcionan.

Por nuestra parte, agradeceremos cualquier aportación, comentario, consulta o sugerencia que contribuya a un mejor entendimiento de la cultura corporativa japonesa.

Para contactar con cualquiera de nosotros:

waculturajapon@gmail.com

Anexos

Prácticas a adoptar para trabajar eficientemente con japoneses

Pautas generales de comportamiento

La armonía (Wa) y la cohesión del colectivo es el bien más preciado. Todo lo que se pueda hacer para preservar la armonía será bienvenido.

Mostrar en todo momento humildad, flexibilidad, profesionalidad, espíritu constructivo y compromiso hacia la empresa.

Hablar menos y hacer más. Ganarse la confianza del japonés a base de hechos y no palabras.

Puntualidad: llegar a las reuniones algunos minutos antes, entregar los documentos y responder los correos electrónicos a tiempo.

Formalidad: separar las cuestiones personales de las profesionales, mostrar respeto y cortesía en los ambientes de trabajo.

Intentar conocer cuál es la visión o misión de la empresa, averiguar si está recogida en algún documento fundacional de la compañía.

Comunicación

Informar mucho, reportar, ser muy transparente. A los japoneses no les gustan las sorpresas.

En caso de conflicto, huscar la intermediación de un tercero, y mostrar humildad. Expresar claramente que el objetivo último de todo lo que se hace o defiende es el bien colectivo.

Recordar que, en la comunicación con japoneses, sí no significa necesariamente una respuesta afirmativa, sino una confirmación de que se está escuchando, un acuse de recibo de la pregunta o la oferta que se les hace.

Un japonés nunca dirá que no directamente: es importante leer entre líneas, o leer el aire como dicen los propios japoneses.

Interacciones en el puesto de trabajo

Si se empieza a trabajar con colegas o superiores japoneses, tratar de aprender a base de observación, ya que los japoneses no suelen describir los puestos de manera muy detallada, ni dar instrucciones muy explícitas.

Ante solicitudes de información muy reiteradas o poco comprensibles, tratar de averiguar cuáles son las necesidades de la compañía o del profesional que emite la solicitud.

Para responder a las exigencias de calidad por parte de los japoneses, mejor entregar un producto final un poco tarde y en buenas condiciones, que a tiempo y con errores. En todo caso, si tiene que hacer entrega del producto algo más tarde, avisar de que se producirá un retraso en la entrega, y especificar de cuántas horas o días.

Reuniones y documentación

Planificar y estructurar muy bien las reuniones: enviar por adelantado agendas, índices, puntos a tratar, objetivos que se pretenden conseguir en cada punto, etc.

En cualquier reunión o conversación con japoneses, respetar los turnos de palabra.

Para obtener feedback en el transcurso de una reunión o presentación, no hacer preguntas del tipo ¿Han entendido? O ¿Está claro?, sino formular preguntas abiertas; ¿Qué opinan sobre este punto?

Planificar pausas frecuentes en las reuniones con japoneses para que puedan hacer preguntas de forma informal.

A los efectos de evitar posibles malentendidos, enviar resúmenes de lo acordado en relación a cada punto: quién va a hacer qué, etc.

En cualquier presentación, e-mail o informe, usar frases simples y breves.

Toma de decisiones desde las sucursales

Para contribuir a la toma de decisiones desde la sucursal local, ser proactivo. No esperar de brazos cruzados a que la central tome todas las iniciativas desde Japón.

Para intervenir en la toma de decisiones, empezar con proyectos de alcance limitado, mencionar casos de éxito de otras empresas que han adoptado medidas similares y tener en cuenta el calendario fiscal, que se cierra en abril.

Gestión de las relaciones y protocolo

Si un nuevo empleado o directivo japonés empieza a trabajar en una delegación extranjera, ayudarlo a aclimatarse. Proporcionarle información práctica sobre la ciudad, y un dossier sobre la sucursal: cuántos empleados hay, cómo se llaman, cuál es la trayectoria profesional y académica de cada uno, cuáles sus aficiones…

Tratar de mantener el contacto con los japoneses que hayamos tratado profesionalmente. Es fundamental tener aliados dentro de las organizaciones japonesas.

Socializar fuera de horas de oficina para propiciar una relación más franca e informal con los japoneses. Para saludar, priorizar el apretón de manos, que es la forma de saludo más neutra.

Llevar un gran número de tarjetas de visita, actualizadas, y en perfecto estado, traducidas al japonés si es posible.

Esperar a que se nos indique dónde debemos sentarnos, tanto en las salas de reuniones como en los restaurantes.

Cuando se visita a un japonés, llevar un regalo de poca importancia, traído desde el país de procedencia del extranjero. Para premiar a todo un equipo, llevar regalos que se puedan compartir (galletas o bombones).

Prácticas a evitar cuando se trabaja con japoneses

Pautas generales de comportamiento

No es recomendable asumir que todas las compañías japonesas responden en todos los sentidos a los principios o estereotipos de la cultura corporativa de su país.

Cuestionar las órdenes que provengan de un superior japonés. Mejor acatarlas primero, y hacerlo de forma consistente. Solo cuando nos hayamos ganado su confianza podremos preguntar acerca de los objetivos que se esconden detrás de cada orden.

Solicitar un aumento de salario cuando se lleva poco tiempo trabajando en una empresa japonesa, a no ser que el trabajo tenga lugar en una sucursal extranjera, donde la política de retribución responde a la legislación local, y no a la japonesa.

Hacer un uso excesivo de abogados. Es preferible evitar la judicialización de los negocios.

Comunicación

Ser demasiado directo en la comunicación con japoneses. Mejor extremar la diplomacia y el respeto.

Contradecir en público, o exigir de un japonés una respuesta concreta para la que no se le haya preparado adecuadamente.

Insistir cuando un japonés ha dado a entender que la respuesta es no.

Entrar en debates o disputas en el transcurso de una reunión.

Esperar que los japoneses proporcionen mucho feedback, ni positivo ni negativo. Es mejor leer entre líneas. No van a contestar con una negativa directa, sino con evasivas del tipo «Lo estudiaremos», «No solemos hacer las cosas así», «Será difícil»…

Utilizar la ironía en cualquier tipo de comunicación, oral o escrita. Es mejor evitar la ironía y el sarcasmo, las metáforas, los casos hipotéticos, las frases hechas del tipo «Se lo envío ahora mismo». Los japoneses son muy literales y textuales cuando interpretan lo que se les dice o escribe.

Espacios de trabajo, roles y rotación de empleados japoneses

Confundir falta de despacho propio con el rango de un directivo.

Asociar lo servicial de una tarea que esté desempeñando una mujer (servir el té, ir a buscar documentos), con su rango o importancia para la empresa.

Asumir que un interlocutor japonés con el que tenemos una relación excelente vaya a quedarse muchos años desempeñando la misma función: los japoneses rotan mucho entre países extranjeros o departamentos.

Toma de decisiones

Esperar que los japoneses adopten una decisión con rapidez. Hay que tener paciencia y asumir la lentitud con la que pueden adoptar decisiones.

Poner excusas si algo sale mal. Es mejor asumir la propia responsabilidad, y hacer lo posible por detectar el origen del error, para evitar que se repita en el futuro.

Esperar que algo se decida en el transcurso de una reunión. Se requiere paciencia y asumir que muchas decisiones requieren que los japoneses se reúnan en más ocasiones.

Tarjetas de visita

Guardar las tarjetas de visita recibidas sin leer el nombre de la persona, ni prestarle unos segundos de atención.

Escribir sobre una tarjeta de visita de un japonés, o doblarla.

Saludos, invitaciones y obsequios

Mantener contacto físico: besos en las mejillas a mujeres, abrazos o palmadas en la espalda a los hombres. Debe guardarse una distancia física de respeto.

Rechazar una invitación para cenar o no avisar anticipadamente de posibles intolerancias, alergias, etc.

Servirse la propia copa de vino, vaso de cerveza o taza de sake, sin esperar a que lo hagan por nosotros.

Abrir los regalos que nos hagan en público, a no ser que exista una relación de amistad previa con el japonés que nos hace el obsequio. Y siempre es mejor pedir permiso para abrirlos.

Hacer regalos de excesivo valor, que pudieran considerarse un soborno o incomodar a la otra persona, que podría sentirse obligada a corresponder en el futuro.

Autores

ALEX FERNÁNDEZ DE CASTRO vivió en Japón entre 1992 y 1996, donde fue presentador y guionista de la Corporación Pública de Radio y televisión NHK. En la actualidad imparte cursos de idiomas, ciencias sociales y sesiones de Interculturalidad en ESADE, y colabora con la consultaría Japan Intercultural Consulting. Es licenciado en Derecho y máster en Didáctica de la Lengua.

JORGE CALVO trabajó entre 1985 y 2016 en Roland DG. Fue presidente y consejero delegado en España, presidente y consejero delegado en Europa, Oriente Próximo y África, y Executive Officer y presidente de la división SCM en la central de Tokio. Ahora es vicedecano de la escuela de negocios GLOBIS en Japón, profesor asociado en ESADE y asesor en estrategias de transformación de modelos de negocios digitales en empresas japonesas y españolas. Es doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.

PEDRO NAVARRETE trabajó en Sony entre 1988 y 2012. Fue presidente ejecutivo de Sony Iberia (España y Portugal) y más tarde vicepresidente sénior de Sony Europa. En la actualidad es managing partner de mtH-3 make things Happen, empresa dedicada al cambio corporativo, compartiendo su tiempo con labores de enseñanza e investigación en la Universidad. Es doctor en Economía.