photo_2018-04-19_22-56-00 — копия 2
t.me/marketologmanager

Это ее дело. 10 историй о том, как делать бизнес красиво

© Сделано в «Лаборатории «Однажды»

© Иллюстрации Викторовой Е., 2019

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2020

* * *

В этой книге не только бизнес-схемы и истории успеха, но и рассказы о жизни, судьбе и семье героинь. Потому книга получилась не только познавательной, а захватывающей и очень человечной. Именно такой, какой и должна быть правильная книга о женщинах в бизнесе.

Илья Ярошенко, основатель и президент Baon

Эта книга только маскируется под книгу про «женский бизнес». На самом деле, истории 10 предпринимательниц интересно читать независимо от того, какого вы пола и на какой стадии развития ваш бизнес. Для новичков она послужит хорошей мотивацией, а зрелым бизнесменам напомнит, что нет ничего невозможного.

Сергей Леонидов, генеральный директор Сравни.ру

Предисловие

Придумать название для этой книги было очень непросто. Что ни возьми – опять сексизм получается. Звучат либо нотки заигрывания с мужским миром, либо, наоборот, железная поступь феминизма. Изрядно намучившись, мы решили еще раз перечитать все десять историй. И вдруг заметили интересную закономерность: всех наших героинь объединяет вовсе не формальная принадлежность к «слабому полу». Это обстоятельство как раз играет наименьшую роль.

Мы задумались: а если бы нашими героями были мужчины, разве эта книга была бы про мужское предпринимательство? Нет, скорее всего, она держалась бы на чем-то другом – либо на тематике их бизнеса (например, истории айтишников или рестораторов), либо на возрастных различиях (например, предприниматели поколения Y), либо на общей жизненной философии. В общем, так или иначе, это была бы просто книга про бизнес, без всякой «половой принадлежности».

Так почему же, как только речь заходит о предпринимателях-женщинах, мы тут же вязнем в каком-то мимимишном сиропе: ну надо же, она смогла! И тут же начинаем приглядываться: а может, все-таки муж помог? Или папа? Неужели никто? Ну, тогда, значит, перед нами «железная леди», ошибка природы, преступная мать, зацикленная на работе, – в общем, некое исключение, лишь подтверждающее правило.

Всех героинь этой книги тоже объединяет общая жизненная философия, но эта философия внегендерная. Зачем делить истории успеха на мужские и женские – наши предприниматели этого искренне не понимают. И сюжеты, собранные здесь, доказывают: люди если и делятся на подгруппы, то на тех, кто видит несовершенства мира и пытается что-то изменить, и тех, кто продолжает жаловаться на обстоятельства. При чем тут гендер?

«Вы либо принадлежите к психотипу предпринимателя, либо не принадлежите», – говорит создатель и владелец мясоперерабатывающего комбината «Велком» Раиса Демина, которая одних налогов платит больше миллиарда рублей в год. И гендер здесь ни при чем. Здесь только собственный напряженный труд, только желание с помощью своего бизнеса сделать лучше и собственную жизнь, и мир вокруг себя.

В мире уже описан, наверное, миллион «женских историй успеха». В России их пока десятки. Но в большинстве случаев успешная женщина предстает в подобном жанре этаким образцом эмансипации – сильной, независимой, свободной от предрассудков. Но это тоже насилие над реальностью. Наша книга вовсе не о том, что человек человеку бесполое существо. И ее героини своим примером наглядно подтверждают, что вопросы эмансипации для них вторичны. Они не чувствуют себя угнетенными и не воспринимают окружающий мир мужским. Они вообще не смотрят на реальность через призму коллективных обид или достижений. Они остаются женщинами и не видят в этом никакой проблемы. Ходят в салоны красоты, воспитывают детей, а свои гендерные особенности воспринимают просто как человеческие особенности – или даже как конкурентные преимущества.

Например, женщины чувствительны к рискам и в то же время решительны: они не любят ждать перемен, а сами их планируют и претворяют в жизнь. Женщины внимательней мужчин относятся к деталям и в то же время верно чувствуют стратегию буквально на уровне картинки – как Анастасия Татулова, которая свою сеть кафе «АндерСон» сначала придумала и нарисовала в воображении и лишь потом создала. Наконец, в женщинах ярче выражена главная черта хорошего предпринимателя – ненасытность. Как бы высоко они ни поднимались по лестнице успеха, они умеют хотеть большего, а значит – расти.

Именно поэтому женская энергия – это фактор не только эстетический, но и экономический. Россия – страна сильных женщин с характером. Способных зарабатывать деньги и менять систему. Это огромный потенциал, мощный инструмент развития, гораздо более ценный, чем нефть и газ. А наша книга – десять примеров того, как эта энергия находит выражение и делает счастливыми тысячи других людей. Приятного чтения.

Юлия Чайкина, Дмитрий Соколов-Митрич

Лаборатория «Однажды»

История 1. Раиса Демина. «Велком»

Авторы: Анна Титова, Ольга Волкова

Раиса Демина:

«Я предприниматель, а не коммерсант. Да, это разные люди».

Кем начинала:

Мастер цеха Микояновского мясокомбината.

Кем стала:

Основатель, совладелец и председатель совета директоров мясоперерабатывающего комбината «Велком».

Первый предпринимательский опыт:

Кредит в Гута-Банке под 175 % годовых.

Кредо:

«Я капитан Немо: не вступаю в отношения с теми, кто не разделяет мои ценности».

Москва слезам не верила

– Девушка, не подписывайте бумаги, это самоубийство! – тревожно прошептала на ухо Деминой сердобольная сотрудница кредитного отдела банка. Но Раиса вежливо улыбнулась в ответ и бумаги подписала.

Дело было в 1992 году. На Долгоруковской улице, где жили Демины, открылись сразу два коммерческих банка. Первый, Инкомбанк, сотрудничать отказался. Зато глава соседнего Гута-Банка Василий Морсин не без любопытства наблюдал, как спокойная, миниатюрная, еще совсем молодая женщина лихо заложила все имущество семьи, чтобы получить 10 миллионов рублей под 175 % годовых. Квартира, «Жигули», три тысячи долларов и все будущее оборудование для бизнеса пошли в залог за собственный колбасный цех. Иллюзий уже не было никаких: страну ждала эпоха больших перемен и чудовищных неопределенностей. Ставить на карту все свое благополучие в такой момент – это и правда безумие, граничащее с попыткой самоубийства.

До вступления в силу закона «О частной собственности в РСФСР» Демина строила карьеру, подобно Кате Тихомировой из фильма «Москва слезам не верит». Целеустремленная, серьезная девушка из провинции приехала учиться в Технологическом институте мясной и молочной промышленности. Жила в общежитии в Текстильщиках, много училась и никогда не искала легких путей, чтобы прочно устроиться в жизни.

Уезжать по распределению в Вологду она не захотела и стала искать альтернативу. Большинство однокурсников считали, что распределение – это судьба, но после долгого марафона по кабинетам выяснилось, что остаться в Москве все-таки можно, если сам найдешь работу по специальности. И Демина нашла – устроилась на Микояновский мясокомбинат мастером цеха готовой продукции. Выходила на работу шесть дней в неделю в первую смену, шесть дней во вторую и семь дней – в ночь. Отслеживала отгрузку продукции и мониторила планы по продажам. Это была та самая тяжелая работа «на ногах», с которой обыкновенно начинаются биографии преуспевших советских начальников. И, если бы Советский Союз не перестал существовать, Раиса, скорее всего, рано или поздно получила бы высокую должность в своей отрасли. Даже не потому, что в те времена ценили трудовые заслуги. Просто в ней всегда была живая страсть к созиданию, о которой большинство знает по бодрым советским песням.

Потом советский строй рухнул, а страсть осталась. И после 1991 года оказалось, что ее вполне можно реализовать в новых условиях. Пусть в меньших масштабах, зато полностью самостоятельно. На все вопросы о сломе мировоззрения советского человека Демина пожимает плечами: «Мне не пришлось перестраиваться, я была одним и тем же человеком и при социализме, и при капитализме». Рыночная экономика стала всего лишь новым инструментарием, при помощи которого тоже можно созидать.

Впрочем, тогда такая позиция казалась скорее проявлением слабости. Среднестатистический бизнесмен начала девяностых – хищник, который зарабатывает на всем, что попадается под руку. А если он еще и умный хищник, то стремится присвоить часть собственности, которая мощным потоком перетекает из государственного сектора в частный – только руки подставляй. Демина же с самого начала сделала ставку на то, чтобы создать что-то свое в чистом поле. Да еще и не в торговле, а в производстве. Да еще и по конкретной, очень узкой специализации. Да еще и кредит под сумасшедшие проценты взяла. То есть совершила все возможные ошибки – вернее, то, что тогда считали ошибками окружающие. Спустя десять лет, когда большинство типичных представителей эпохи перераспределения либо разорятся, либо поумнеют, выяснится, что она выбрала верную стратегию. Но эти десять лет еще нужно было пережить. Пока же у Деминой в активе были скорее возможности производственника, чем коммерсанта. Она прошла путь от мастера до главного технолога завода, изучила производство вдоль и поперек и отлично знала, как делать колбасу. На этом список ее компетенций заканчивался.

– Думаю, в этом психотип предпринимателя: пока ты что-то строишь, страха нет, – считает Раиса. – Это счастливое время – ты шагаешь вперед и не думаешь, что случится потом. Страх появляется, когда ты проваливаешься и у тебя все забирают. Тогда, в начале девяностых, я не представляла, как именно будет устроен бизнес, я просто знала, что смогу это сделать. Не хочу, а именно смогу.

В 1992 году инфляция разогналась до 2600 %. Кредит с плавающей процентной ставкой за три месяца Демины, конечно, не осилили – его пришлось пролонгировать. Тем не менее уже в мае 1993-го молодые предприниматели вернули банку деньги.

Название бренда родилось спонтанно:

– Я приехала на станцию метро «Добрынинская» подавать документы на регистрацию фирмы, а название так и не придумала. Тянуть уже некуда – нужно было вписать в анкету хоть что-нибудь. Я посмотрела по сторонам и увидела вывеску «Welcome» – «Добро пожаловать» – и сказала: «О, давайте «Велком».

Прошло двадцать пять лет. Инкомбанк перестал существовать. Гута-Банк скатился в третью сотню по размеру активов. А созданный Демиными «Велком» – в первой десятке по выручке среди российских компаний и в семерке по узнаваемости среди мясопереработчиков.

А верила любви

«Я понял, почему у тебя все получилось: ты все это время работала, ни с кем не советуясь», – однажды в шутку, но очень точно определил кредо Деминой знакомый бизнесмен. Она как-то сразу, с самурайской обреченностью, поняла, что среди производителей колбасы всегда будет сама по себе. Мясопереработчиков привыкли считать жуликами и потребители, и, что довольно неожиданно, государство. Производители колбасных изделий в России до сих пор живут в этих «ножницах». А между тем конкуренция в их сфере выше, чем на кастингах голливудских фильмов.

При социализме каждый первый гражданин Советского Союза свято верил, что в «Докторскую» подмешивают туалетную бумагу. При капитализме место мифической бумаги в колбасе прочно заняла уже абсолютно реальная соя. Демина действительно предпочитала разговорам конкретные действия. Какой смысл рассказывать окружающим, что «честную колбасу» производить выгодней? Девяносто процентов собеседников покрутят пальцем у виска, потому что посчитают это невозможным. Да и ненужным. Даже когда ее компания встала на ноги, Демина никогда не закладывала большие бюджеты на маркетинг. Она верила, что качественные продукты сами найдут дорогу к сердцам и холодильникам покупателей.

Раисе Деминой всегда было достаточно доверия одного человека – ее мужа. Без истории любви Раисы и Олега «Велкома» бы не случилось. И, хотя ее муж никогда не был по натуре предпринимателем, «Велком» – это семейный бизнес в полном смысле этого слова, от первого дня до нынешнего момента.

Деминым удалось добиться успеха в деле и сохранить интерес друг к другу на всю жизнь, несмотря на то что они всегда были очень разными людьми.

– Я всегда занималась тем, что создавала новые пространства. Не захватывала, а именно создавала – понимаете разницу?

– А он их обживал?

– У него был очень редкий талант. Я даже не знаю, как это назвать. Он умел видеть вокруг себя красоту. Да, наверное, так: он умел смотреть на мир как на что-то, заслуживающее любви и внимания.

Рассказывая о муже, Демина подходит к полке, на которой пасется коллекция эксклюзивных фигурок-хрюшек. Это все его подарки – из каждой поездки по миру Олег старался привезти уникальный экземпляр. На улице возле проходной «Велкома» стоят несколько более монументальных свиней – в натуральную величину. Верхом на них очень любят фотографироваться дети. У каждой хрюшки из семейной коллекции своя история. Последняя появилась дома пять лет назад.

Кажется, на роль тотема любви сложно найти более неподходящее животное, чем свинья, но в контексте истории Деминых даже хрюшки выглядят органично и красиво. Судя по всему, у них и правда была какая-то невероятная любовь – спокойная, простая и тихая. Как будто два человека нашли друг друга и как-то сразу затихли и успокоились.

Они познакомились в институте.

Раиса приехала из Тулы. Она выросла в семье, где придерживались консервативных правил: в девять вечера девушке следовало быть дома; родственники внимательно следили, с кем она водит знакомства. Демина размышляла над карьерой врача или учителя, но такой план не казался удачным лидеру семьи – бабушке Вере Федоровне. Та рассудила, что внучка всегда должна быть сыта: «Никакой медицины и педагогики, идешь в пищевку».

Олег, москвич, тоже попал в профессию вынужденно. Решением особого совещания при МГБ СССР его деда, Вадима Полушкина, в 1937 году сослали по идеологической статье на сплав леса в Красноярский край. Внуку пришлось взять фамилию бабушки по матери и забыть о мечтах стать архитектором.

– Он заметно отличался от всех нас: хорошо воспитанный, интеллигентный – очевидно, другого социального уровня. Все начали над ним подтрунивать. И я в том числе, – вспоминает Демина.

Потом они вдвоем стали много гулять по Москве. Раиса была конкретной и рациональной трудягой, Олег – начитанным романтиком. Он поражал Раису знаниями мельчайших деталей о самых неожиданных местах и закоулках города, Раиса Олега – готовностью бесконечно и увлеченно слушать его истории. Их роман развивался, как в наивных оптимистичных фильмах шестидесятых: он тайком брал ключи от родительской машины, чтобы покатать девушку по ночному городу, она, превозмогая все мучения, неизменно отправлялась на свидания на шпильках. Но больше всего Олег удивил ее, когда делал предложение руки и сердца. Это произошло на Яузском бульваре, во время очередной романтической прогулки. Для Раи это было неожиданностью, потому что она искренне считала, что в Москве есть дамы и красивее, и солиднее, и перспективнее. Сегодня в их доме, который Олег построил сам, висит картина с изображением того памятного места.

Кажется, трудно найти более разных людей, чем Раиса и Олег, но постепенно они стали дополнять друг друга, и это умение прислушиваться к чужому мнению стало основой их союза. Их личности питали друг друга, а любовь преображала обоих, усиливая в каждом все хорошее и приглушая все плохое. Каждый день им удавалось совершать маленькие открытия, делиться друг с другом новыми мыслями насчет всего подряд: от книг до профессиональной судьбы. Именно так однажды родилась и идея общего бизнеса.

– Как-то раз я ему предложила: «Давай сделаем что-то свое», – вспоминает Демина. – Тогда у нас уже был маленький сын, мы оба работали на Микояновском мясокомбинате, и Олег поначалу не хотел ничего менять. Он никогда не стремился заработать много денег, умел радоваться жизни и без них. Но я не сдавалась, мне хотелось двигаться вперед: я вела переговоры с банками и в один момент сказала ему, что мне нужна в залог квартира. Сначала он отреагировал жестко: «Я не хочу остаться на улице с сыном и просить милостыню». А потом, наверное, просто в меня поверил.

На заемные средства Демины купили минимальный набор оборудования: вакуумный шприц для наполнения оболочки фаршем и камеру для варки. За ней Раиса приехала на завод МиГ: военно-промышленный комплекс уже находился в глубокой депрессии, и предприятие старалось хоть как-то загрузить свои мощности, в том числе за счет опытных разработок в мясной индустрии. Инженеры МиГа просто разбирали немецкое оборудование и собирали отечественные аналоги.

Помещение для производства – зал заводской столовой – Демины подобрали в Орехово-Борисове. По соседству уже обитали продавцы китайских пуховиков, полуфабрикатов и пива. В этом помещении они проработали десять лет. Неожиданно оказалось, что и в бизнесе супруги с разными темпераментами и вкусами идеально дополняют друг друга. Раиса, предприниматель по натуре, всегда делала первый конкистадорский шаг в неизвестность, чтобы покорить какую-то новую область. «Человек труда реальной экономики», как она сама себя называет, был сфокусирован на создании нового. Олег больше напоминал классического коммерсанта: он осваивал завоеванные супругой территории, выстраивал отношения с внешним миром. Именно он, с присущей ему способностью любить жизнь во всем ее многообразии, организовывал сбыт, налаживал связи с поставщиками, выторговывал скидки. Однажды в цех заявились суровые парни с золотыми цепями на шее – он и с ними нашел общий язык. Эти люди привыкли видеть в глазах своих собеседников либо страх, либо презрение – а тут перед ними стоял человек, который разговаривал искренне и на равных. Он просто рассказал товарищам бандитам, почему на данный момент история успеха его семьи еще не достигла уровня, когда есть чем делиться. Поэтому даже если они будут настаивать на своем, то все равно ничего не получат: лавочку просто придется закрыть. А так – хотя бы помогут людям выжить в эти трудные времена, да еще и нескольким наемным работникам дадут возможность прокормиться. В результате такой «терапии» самооценка незваных гостей взлетела до небес, они сказали: «Ну, ладно, живите пока», – и мирно удалились.

– Осенью 1992 года Олег пришел домой и сказал: «Посмотри в окно». Там красовался новый белоснежный Иж-2715 для развозки колбасы, – вспоминает Демина. – Мы выбежали из квартиры, запрыгнули в него и катались по вечерней Москве, счастливые и влюбленные. С тех пор у нас были и гораздо более крутые автомобили, но этот «каблук» для меня до сих пор лучше всех «Мерседесов». Ни одна машина больше так меня не радовала.

Со временем столь разные амплуа супругов нашли логичное выражение в разделении обязанностей: муж возглавил торговый дом «Велком», а жена – мясокомбинат.

Не сразу все устроилось

За четыре года объем производства маленького цеха на юге Москвы вырос с нескольких килограммов до пятнадцати тонн в сутки. Проблем со сбытом не было. Главная задача семьи Деминых на этом этапе состояла в том, чтобы успевать за повышением спроса, обеспечивая постоянное увеличение объемов производства.

– Когда мы начинали, в стране еще свирепствовала главная болезнь социализма – дефицит. Рынок мог поглотить столько колбасы, сколько произведешь. Да и такой конкуренции, как сегодня, не было, – объясняет Раиса относительно быстрый успех компании. – А потом, когда первичное насыщение прошло, мы сделали ставку на качество. У бренда появилась репутация честного производителя, которая работала лучше всякой рекламы.

Колбаса в советское время была культовым продуктом. «Колбасная эмиграция», «лучшая рыба – это колбаса» – отголоски тех времен до сих пор сильны в русском фольклоре и во фразеологии. Колбаса была главным гастрономическим признаком благополучия и, конечно, царицей праздничного стола. «Длинная, зеленая, пахнет колбасой» – это про подмосковные электрички. «Докторскую дают!» – призыв, по которому в большинстве городов СССР жители в считаные минуты сбегались в магазины и выстраивались в очереди. В Москве проблема с продуктами первой необходимости была худо-бедно решена, поэтому в столицу за колбасой съезжались люди в радиусе тысячи километров – как сегодня в поисках работы. Особенно мощным поток страждущих был перед праздниками – иначе даже оливье было не из чего сделать. Но и в самой Москве колбасный вопрос стоял остро: если с «Докторской», «Любительской» и вообще с вареными сортами все было нормально, то с сырокопчеными уже сложнее. А за палками диковинного сервелата люди ломились даже в столице. Без очередей его можно было достать лишь в спецраспределителях для партийной номенклатуры или в театральных буфетах – как деликатес (до сих пор людей старшего поколения во время антракта неудержимо тянет перекусить, даже если они сыты). Поголовная жажда колбасы стала одной из причин развала советского строя. Утверждение спорное, но то, что идеологическая машина социализма действительно недолюбливала этот гастрономический образ, – факт. Если хлеб, еще один культовый продукт, воспевался из каждого утюга («Ты запомни, сынок, золотые слова – хлеб всему голова, хлеб всему голова!»), то любовь к колбасе была чем-то вроде guilty pleasure и, безусловно, порицалась. Советская идеология почему-то воспринимала именно колбасу как символ мещанства и протест коммунизму. И тем самым еще больше возбуждала аппетит населения.

В общем, Демины не просто занимались мясопереработкой, они по-своему приближали потребительскую мечту миллионов жителей России. Все, что им было нужно для быстрого развития, – не разочаровать клиентов.

Поставщиков Демины нашли сравнительно легко: в начале девяностых еще трепыхались советские сельхозпроизводители, им нужно было сбывать свою продукцию. Олег объездил все фермерские хозяйства Подмосковья и нашел подходящих партнеров. Раиса как бывший главный технолог комбината тщательно разрабатывала рецептуры. Она вообще выполняла львиную долю задач в цеху, потому что в самом начале штат компании состоял всего из пяти человек: самих Деминых, формовщика, варщика колбасы и фаршесоставителя. Раиса покупала специи и собственноручно молола их в кофемолке – для лучшего вкуса и аромата. Сама следила за работой камеры. Сама каждый вечер оставалась мыть оборудование – огромную плохо отшлифованную царапающую руки мясорубку. В те годы они с мужем работали практически круглые сутки.

Во времена повальной моды на сою решение производить колбасу только из мяса казалось если не глупостью, то малопонятной жертвой. Но у такой стратегии были не только моральные основания. Это был еще и здравый расчет на дальнюю перспективу.

– Жажда наживы была безмерная, многие так увлеклись соей, что даже не замечали, как постепенно теряли аудиторию, – вспоминает Демина. – Я тогда придумала размещать на упаковке нашей продукции стикер с надписью «Без сои». Об этом всегда пишут как о нашей «маркетинговой стратегии», но все гораздо проще. Я подсмотрела этот прием в супермаркетах в Германии, где товары по промоакции было сразу видно по желтым наклейкам с черными буквами. Когда мы выпустили этот стикер, люди стали обращать внимание на продукцию «Велком» и задумываться, что колбаса бывает с соей и без. Многие теперь считают, что я против сои. Нет, я не против сои. Я за справедливость цен. Есть цена мясного продукта, есть цена продукта соевого – и это две разные категории.

Отказ от легкого способа обогащения со временем полностью себя оправдал. Вкусную колбасу начали отмечать и потребители, и продавцы из коммерческих палаток, и директора продуктовых магазинов. В отношении семьи Деминых в конце концов сработал известный булгаковский парадокс: «Никогда и ничего не просите!.. Сами предложат и сами все дадут!» В 1995 году «Велком» открыл прилавок в Московской мэрии. Без взяток и связей. Просто один из ее сотрудников жил в районе Орехово-Борисова и успел распробовать колбасу Деминых. Вслед за ним ею заразились коллеги, которых он угощал на общих посиделках (слова «корпоратив» тогда еще не знали). Когда же ему надоело возить из Орехово-Борисова на Тверскую по 13 тяжелых сумок с заказами своих сотрудников, он сам вышел на руководство мэрии с предложением открыть в здании торговую точку маленького, но благородного производителя. Главным аргументом стали заранее подготовленные образцы продукции.

Москва не сразу строилась

С иголочки одетый итальянский инженер Молинари в идеально начищенных рыжих кожаных ботинках бросил в котлован подмосковной стройки на счастье лиру (единая европейская валюта появится только через год). На участке в 5 га в поселке Павловская Слобода Истринского района русские предприниматели впервые строили по его проекту современный завод для мясной промышленности с нуля. Раиса Демина делала очередной шаг в неизвестность.

– Старый цех перестал справляться с объемами. Мы искали новую площадку три года. Тогда в России никто не строил новые производства по проектам, но мы пошли на это, чтобы заранее заложить возможность расширения под растущий спрос. То есть, грубо говоря, ты строишь две производственные линии вместо одной, зная, что первое время будешь задействовать только одну. В перспективе это позволило нам избежать лишних расходов на логистику – нам не пришлось открывать новые производственные площадки в разных местах, и мы сконцентрировали работу на одной территории.

Запустить завод без заемных средств было невозможно. Собственных сбережений, 2 млн долл., Деминым хватило только на покупку участка. Но российским банкам начала нулевых, без усилий богатевшим на потоке нефтедолларов, кредитовать непонятный и рискованный бизнес в сфере производства было неинтересно. Инвесторов пришлось искать за рубежом. Знакомая Деминых свела семью со швейцарской фирмой Parintek Industries. На строительство завода и закупку оборудования Parintek предоставила порядка 50 млн долл. под 3 % годовых. В обмен швейцарцы получили 51 % акций «Велкома». В какой-то момент доля концерна увеличилась до 90 %, но со временем Демины «выровнялись». Сейчас им принадлежит уже больше половины акций компании-мясопереработчика.

Вообще за все время существования у «Велкома» был только один сторонний инвестор, хотя предложения о сотрудничестве поступали часто.

– Чем больше акционеров, тем больше мнений и конфликтов: все по-разному видят стратегию. Лидер должен быть один, – считает Демина. – Выход на IPO мы не рассматриваем по той же причине. Если сам ты принимаешь решение максимум в течение часа, то в глобальной компании на это уйдет месяц: ты будешь постоянно думать о том, как на твое решение отреагирует биржа, не рухнет ли курс акций. Даже логистика в «Велкоме» своя: сегодня у завода около 100 машин, и это положительно сказывается на себестоимости продукции. Свои услуги оказывать дешевле, чем покупать их на стороне.

– Вы похожи на капитана Немо в его подводной лодке. Максимум автономии, минимум зависимости от внешних обстоятельств.

– Да, в этом смысле я капитан Немо. Конечно, мы все так или иначе зависим друг от друга, ведь без учета внешних обстоятельств невозможно что-то построить. Но, вступая в союзы, нельзя терять себя. Я не имею серьезных дел с теми, кто не разделяет мои ценности. И вообще стараюсь исходить из того, что хорошая компания – это такая компания, которая устоит, даже если все внешние ресурсы вдруг исчезнут и ты останешься в полном одиночестве.

В итоге, несмотря на разные соблазны относительно роста компании, «Велком» остался семейным бизнесом и не перестал им быть и после запуска нового завода.

Компания Деминых постепенно становилась похожа на закрытый моногород. Со своими правилами и инфраструктурой. Посторонним здесь не то что не рады – просто на них никто не надеется. «Велкому» не нужны ни банки, ни другие собственники – никакие чуждые их взглядам люди. Даже собственный дом у Деминых совсем небольшой, и построил его Олег сам, отчасти реализовав мечту о профессии архитектора. В нем ровно столько места, сколько нужно, а также вид на лес и большая библиотека, где они с супругой читали очень разные книги, часто пересказывая их друг другу.

Новый завод Деминых мощностью 100 тонн в сутки заработал в 2004 году. До 2006-го они закупали скот для бойни в основном у европейских поставщиков и только потом нашли подходящих крупных отечественных партнеров. Семья была настроена продолжать выпуск качественной продукции класса «премиум». Швейцарские инвесторы по большей части не вмешивались в оперативное управление компанией, но в какой-то момент решили переключиться на более бюджетный сегмент. И тут Демина проявила принципиальность. Она пригрозила акционерам в случае изменения политики уйти от управления производством. Инвесторы попятились.

Но беды все и горести склонялись перед ней

В рабочем кабинете Раисы Деминой тоже есть библиотека, но уже деловой литературы: «Ключевые показатели менеджмента» Кирана Уолша, «Стратегические карты» Каплана и Нортона, «Общество мечты» Ролфа Йенсена. Полки ломятся от учебников по экономике и менеджменту. Все – с закладками и пометками. На стенах зала совещаний – знаковые для их бизнеса цитаты из любимых книг: «Планирование от возможного, а не от достигнутого», «Если два человека думают одинаково, один лишний», «Успех – это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма». Раиса всегда понимала, что трудолюбивый, сильный, даже удачливый предприниматель может упустить что-то важное просто из-за нехватки знаний.

Но в отношениях с бизнес-литературой она всегда придерживалась совета писателя Максима Горького: «Больше читайте, меньше верьте». Свой завод Демина строила на сочетании лучших советских практик, о которых знала не понаслышке, и самого современного менеджмента, о котором читала в книгах.

– Эффективность «Велкома» – в высоком качестве менеджмента, – считает его основательница. – Но тут нельзя просто гнаться за всем передовым и модным, отбрасывая опыт прошлых поколений. От советского предприятия я переняла процесс управления трудом. Например, при найме мы не берем количество людей «с потолка»: сначала, по старой советской привычке, надо установить нормы, а потом принимать людей. Вся денежная мотивация у нас тоже идет от правильной организации рабочего процесса. В итоге формируется сбалансированная модель управления. Но мы используем и западные практики, которые нам подходят. Благодаря книге Каплана и Нортона мы внедрили систему KPI. И это дало эффект. Когда система прозрачная, люди видят достижения и успехи других и относятся к ним с уважением, а не с подозрением или завистью.

В 2010 году «Велком» стал первым мясопереработчиком, внедрившим автоматизированную систему контроля производства SAP ERP. Для владельца завода эта система – что-то вроде волшебного блюдечка с наливным яблочком из русских сказок. Она в любой момент откликнется на просьбу показать, где что происходит. Задачка все организовать оказалась не из легких, но она себя оправдала. Несмотря на то что после внедрения SAP ERP некоторые сотрудники покинули компанию, испугавшись тотальной прозрачности.

– В производстве, где критически важна безопасность продукта, должна быть строгая дисциплина, – убеждена Демина. Регламенты, протоколы, нормативно-справочная информация – SAP позволил четко контролировать все процессы.

Постепенно выстраивалась и корпоративная культура. Пищевая промышленность в этом отношении всегда была консервативна: здесь особенно не любят текучки и слишком смелых экспериментов. Фишка в том, чтобы нанимать людей «своей культуры». Обычно это не проверишь на собеседовании, хотя и существуют некоторые ориентиры: например, «Велком» предпочитает нанимать людей семейных и даже поощряет приход на предприятие родственников сотрудников, хотя во многих учебниках по бизнесу это категорически возбраняется. Здесь не приветствуется инакомыслие, если оно затрагивает основы компании: например, однажды наемный менеджер на стратегической сессии активно отстаивал идею перейти в низкоценовой сегмент, после чего компании пришлось расстаться с «еретиком». Здесь не прощают предательства. Как-то раз один из топов компании ушел на новую работу и стал использовать там наработки «Велкома». Потом просил взять его обратно, но в этом вопросе Демина непреклонна. Дело не в какой-то там затаенной обиде; даже наоборот, такие ситуации предпринимательница легко отпускает и, кажется, вспоминает детали с некоторым трудом. Просто она строит свои решения на «фундаменте справедливости». Муж временами называл это наивностью и говорил, что мир так не работает. Основательница «Велкома» считает, что ее супруг был терпимее к человеческим недостаткам: он в такой ситуации мог бы и взять человека обратно на работу.

Бизнес Деминых стартовал в девяностые на фоне высокого спроса на мясные изделия, но к концу тысячелетия этот ресурс оказался исчерпан. Нужен был новый импульс. Именно в этот момент на российский рынок начали выходить по-настоящему крупные зарубежные ритейлеры: прежде всего Metro Cash&Carry и Auchan. Но далеко не все производители вовремя разглядели в этом новую возможность. Многие, наоборот, посчитали, что ритейл для них – враг номер один. Разрозненным закупщикам и магазинам можно было диктовать цены. С крупными сетями приходилось играть только по их правилам и расценкам, которые казались неоправданно низкими. Но «Велком» сразу пошел на союзничество с ритейлом и благодаря этому резко увеличил мощности в начале нулевых. Заодно это дало импульс к оптимизации собственного управления – иначе соответствовать ценам сетей было невозможно.

– Представители сети Metro запускали тогда свою первую точку на Ленинградском шоссе и сами приехали к нам на производство с предложением о сотрудничестве, – вспоминает Демина. – Оказалось, их знакомый из Дюссельдорфа привез им этикетку нашей продукции со словами «вот с ними нужно работать в России». Снова сработал тот же эффект, что и с безымянным чиновником из мэрии Москвы: ему просто понравился вкус.

Согласившись работать с крупными сетями, Демина в очередной раз оказалась в числе первопроходцев. Тогда мало кто из мясопереработчиков был готов рискнуть: на старте работать нужно было буквально в ноль. Но Раиса поняла, что именно за крупным ритейлом будущее. И на этой волне можно сделать гигантский рывок.

Новая веха потянула за собой новые вызовы: пришлось срочно заниматься развитием упаковки и решать логистические проблемы – вслед за сетями производителю приходилось выходить на регионы и, значит, как-то развозить продукцию. Но ставка на гигантов себя оправдала: если когда-то доля таких продаж в портфеле «Велкома» была совсем небольшой, то сегодня, по оценке Деминой, на них приходится уже 95 % выручки бренда. Следовательно, работает эффект масштаба, и хорошо зарабатывать выходит даже на низкой марже. Если стоимость сырья зависит от производимого объема, то другие расходы, например на маркетинг и рекламу, – нет. А значит, падают издержки на производство единицы продукции.

С 2008 по 2012 год выручка компании выросла с 4,5 до 6,7 млрд руб., а по узнаваемости марки к 2015 году «Велком» отставал лишь от двух конкурентов – Микояновского мясокомбината и «Останкино». Сегодня в штате компании, которая начинала с пяти человек, почти полторы тысячи сотрудников.

Из двух известных стратегий поведения – ежа и лисицы – Демина решительно выбирает ежа. Лисица выигрывает за счет того, что хватается за все подряд, но может на этом и погореть. Еж знает только один метод выживания, но использует его с маниакальной настойчивостью. Основательница «Велкома» никогда не гонялась за модой в отрасли и всегда была верна своим принципам. В то время как многие компании диверсифицируют бизнес, «Велком» не идет в животноводство, как «Дымов», и не планирует запускать сеть собственных магазинов, как «Мираторг». Демина наблюдает за конкурентами со стороны с вежливым интересом, но делает все по-своему. И это не просто потому, что ей так хочется. Каждый шаг продиктован элементарным прагматизмом.

– Чтобы строить вертикально интегрированную структуру, человек во главе предприятия должен иметь компетенции, относящиеся к каждому этапу работы: разбираться и в растениеводстве, и в кормах, и в выращивании скота. А еще в переработке, упаковке, логистике и ритейле. Но человек не может одинаково хорошо обладать сразу всеми компетенциями, – считает Демина. – Пострадает либо эффективность, либо качество. А значит, наша цель и ключевое конкурентное преимущество – выпускать только качественную продукцию – несовместимы с вертикальной интеграцией. Отсюда вывод: мы занимаемся только переработкой. Но делаем это виртуозно, лучше всех.

Что же из этого следует? Следует жить

Спустя двадцать шесть лет после начала работы маленького цеха в советской столовой Орехово-Борисова Демины построили прозрачную производственную компанию с самой высокой рентабельностью в отрасли. В 2018 году показатель EBITDA составил 25 %. Компания платит 1 млрд руб. налогов в год и обеспечивает рабочими местами и социальным пакетом 1300 своих сотрудников. Тем не менее даже такой прекрасно организованный бизнес не застрахован от внешних рисков и семейных обстоятельств.

В 2014 году санкционные войны привели к тому, что Россия ввела запрет на импорт свинины из стран ЕС. Но настоящим испытанием для мясопереработчиков стало введение аналогичного запрета на импорт сырья из Бразилии. Мера тут же спровоцировала рост цен на отечественное мясо: свинина подорожала на 40 %. Для сельхозпроизводителей это именины сердца, но для пищевой промышленности – страшный сон, ставший явью. Демина не против импортозамещения, но, по ее мнению, все нужно было делать аккуратно и поэтапно, чтобы, оказав поддержку отечественному животноводству, не загубить свою же мясопереработку. Со временем, конечно, производство мяса в стране вырастет и цены выравняются, но до этого дня еще нужно дожить. Пока «Велком» справляется за счет накопленного запаса прочности, но хватит ли его до конца трудных времен, не ясно. И даже если хватит, непонятно, как эта ситуация скажется на основных фондах. Мясное производство – дело капиталоемкое, без постоянных инвестиций ему не выжить. Но даже в таких обстоятельствах «капитан Немо» верна себе: «Велком» традиционно не собирается кредитоваться в банках и не гоняется за государственными дотациями. Компания всегда развивалась на свои средства и на этот раз тоже справляется самостоятельно.

Еще одним ударом стала смерть Олега Демина. В том же несчастливом 2014 году он умер от онкологии в Германии. Своим жизнелюбием Олег удивлял врачей и пациентов. Он до последних дней читал, что-то мастерил, ободрял соседей по несчастью. В немецком языке для таких людей есть определение – «боровик», подразумевающее, что они крепко держатся корнями в земле. Именно такое прозвище Олег Демин получил в немецкой клинике.

Перед смертью он признался жене, что всегда удивлялся тому, как она преобразилась за годы их совместной жизни, и рассказал, как он всегда гордился ею. Но на этот раз Раисе понадобилось несколько лет, чтобы выкарабкаться. Со смертью Олега она потеряла половину себя, но оставшаяся половина должна была работать, несмотря на постоянную боль. Надо было помогать управлять компанией сыну Денису, который занял пост генерального директора в 2012 году.

Люди делятся на тех, кто видит несовершенства мира и пытается что-то изменить, и тех, кто продолжает жаловаться на обстоятельства. Причем тут гендер?

Решение принимали на семейном совете. Сыну предложили два жизненных пути. Первый: возглавить компанию и продолжить бизнес родителей. Второй: взять стартовый капитал, чтобы создать что-то свое. Сын подумал и выбрал первый вариант. Родители вздохнули с облегчением. Но оказалось, что наблюдать за своим бизнесом со стороны – тяжелое испытание, даже если он находится в руках самого родного человека. Это похоже на синдром шофера с многолетним стажем, который вдруг оказался на месте пассажира. Ноги продолжают давить невидимые педали, руки то и дело тянутся к рулю, а новый водитель получает по двадцать советов на километр. Демина и сейчас считает, что Денис недостаточно вовлечен в работу компании, что ему не хватает предпринимательского инстинкта. Но постепенно она учится спокойствию и хладнокровию и позволяет сыну совершать собственные ошибки: ведь и она в его возрасте все делала сама, не всегда прислушиваясь к советам окружающих.

– А что это такое, предпринимательский инстинкт? – спрашиваю Раису.

– Это как музыкальный слух. Он либо есть, либо нет. Его можно пробудить в человеке, но невозможно воспитать искусственно. Вот я, например, предприниматель, я не коммерсант.

– В смысле? Разве это не одно и то же?

– Это совершенно разные вещи. Коммерсант имеет дело с уже существующим ресурсом, он зарабатывает на перекраивании кем-то выпеченного пирога. Его мир конечен. А предприниматель мыслит в категориях бесконечно расширяющейся вселенной. Он зарабатывает на том, что создает нечто новое из ничего, отвоевывая усилием воли новые пространства. При этом навыки грубого выживания у него могут отсутствовать напрочь: я, например, совершенно не умею торговаться. Даже не будучи еще обеспеченным человеком, я всегда переплачивала.

– Предпринимать – один из синонимов слова «творить»?

– Возможно. Но в любом случае главный ресурс такого человека – он сам. Поэтому у предпринимателя притуплено чувство страха. Он не боится все потерять, потому что самое главное у него все равно никто не отнимет. А значит, в любой момент можно начать заново и наверстать упущенное или даже уйти еще дальше.

– Интересно, что в девяностые годы в ходу было именно слово «коммерсант». Даже главную деловую газету так назвали. А сегодня оно кажется устаревшим.

– Потому что тогда большинство людей в бизнесе и правда были коммерсантами: купи, продай, приватизируй. А сегодня мир изменился, легкие деньги закончились, конкуренция обострилась до предела. И без предпринимательского инстинкта выжить невозможно, поскольку новые ресурсы неоткуда взять, чтобы перераспределить, – их можно лишь создать.

Но с годами Раиса Демина замечает в себе интересные перемены: по мере роста – и профессионального, и личностного – приоритеты меняются, и на первое место постепенно выходит осознание собственного социального предназначения: «Ты не просто стремишься приобрести знания, ты вдруг понимаешь, что можешь поделиться ими с другими. Раньше такой потребности у меня почему-то не было». Совета у нее просят даже малознакомые молодые предприниматели, и если раньше она скорее всего вежливо отказалась бы от разговора, сославшись на занятость, то теперь готова тратить на них время и силы.

– Как-то меньше стало эгоистических стремлений. – Раиса как будто удивляется сама себе. – Появилась потребность быть отзывчивой, поощрять какие-то благородные инициативы. Материальное со временем уходит на задний план, и удовольствие начинают приносить простые поступки – когда ты, например, кого-то поддержал и у него все получилось. Или помог кому-то с операцией. Я сама через это прошла. Когда человек мог умереть, а в результате остался жить – это ведь и правда очень важно. Причем и для того, кто выжил, и для того, кто помог.

Сейчас Раиса Демина учится ценить свободу и путешествия. Она часто гуляет по старым городам Европы, наслаждаясь их архитектурой и неторопливостью, покупает на аукционах редкие книги. У нее появилось хобби – раз в месяц она выбирает одну московскую улицу, изучает каждый дом, стоящий на ней, а потом ходит и смотрит на городской пейзаж новыми глазами. Когда-то именно в таких прогулках родилась их большая любовь с Олегом. Теперь Раиса гуляет одна, мысленно рассказывая невидимому супругу историю вот этого флигеля на Пречистенке или вот этой четырехэтажки в Лебяжьем переулке, где в 1913 году квартировал Борис Пастернак. А потом возвращается в свой небольшой дом с видом на лес, который для нее построил муж. И это по-прежнему главное место в ее жизни. Место силы и гармонии с непростым внешним миром.

История 2. Ольга Муравьева. «Победа»

Автор: Бертольд Корк

Ольга Муравьева:

«Когда мы продадим свой бизнес? Никогда»

Кем начинала:

Учитель физики.

Кем стала:

Генеральный директор ООО «Кондитерская фабрика «Победа» – семейного предприятия со 100 %-ным частным капиталом. Имеет две фабрики в Егорьевске (Московская область) и одну – в Вентспилсе (Латвия). Компания поставляет кондитерскую продукцию в страны Евразийского экономического союза и другие – Австралию, Алжир, Израиль, Ирак, Китай, Мексику, Монголию, ОАЭ, Перу, Саудовскую Аравию, США, Южную Корею и на Кубу. Годовой оборот компании в 2018 году превысил 100 миллионов долларов.

Первый предпринимательский опыт:

В конце восьмидесятых с мужем и старшей сестрой Анной создала конвейер по производству игрушечных страусов-марионеток из детских погремушек и кусочков меха – их продавали на вернисаже в Битцевском парке и в парке Горького в Москве. За полтора года Ольга заработала на двухкомнатную квартиру в столице.

Кредо:

«Мы всегда работаем всей семьей, мы все делаем только вместе. Это залог нашего успеха и то, что помогает нам идти вперед».

Мешок шоколада

Ранним июньским утром 1970 года на перроне Ленинградского вокзала в Москве стояли две маленькие девочки с мамой. Мама очень волновалась, поправляла им платья и все время говорила старшей, шестилетней Ане:

– Слушайся соседку, я ее предупредила, чтобы она присматривала за вами. Вас встретит бабушка. С незнакомыми не разговаривай. Покорми Олечку – вам ехать одиннадцать часов. И самое главное – никуда не выходи из вагона!

Девочки синхронно кивали и нетерпеливо смотрели на приближающийся поезд. Им предстояло первое в жизни самостоятельное путешествие: они ехали на все лето под Ленинград, на дачу в Бернгардовку.

– Мама, уже можно заходить в вагон? – рвалась навстречу приключениям четырехлетняя Оля.

– Подожди немножко, – строго ответила мать. – Нас придет проводить дедушка.

Вскоре на перроне появился дед Григорий. Слегка запыхавшись, он подошел к семье и протянул девочкам большой пакет из жесткой оберточной бумаги.

– Это вам в дорогу. Сразу только все не съедайте. Лето долгое.

Девочки развернули пакет, и в лицо им ударил теплый, терпкий, волшебный запах кускового шоколада. Такой обычно продавали работникам кондитерских фабрик в виде некондиционного лома. К кондитерскому производству дед Григорий никакого отношения не имел, и где он его доставал, так и осталось семейной тайной. Но каждое следующее лето, когда сестры Оля и Аня ехали на дачу в Бернгардовку из Москвы, дед приносил им эти сладкие сокровища. У Оли день рождения 26 июня, и девочки старались растянуть их до праздника. Но обычно из вагона выходили с уже наполовину пустым мешком.

Так в жизни Ольги Муравьевой, генерального директора сети кондитерских фабрик «Победа», впервые появился шоколад. Глупо искать в этом знаки судьбы или символы грядущего призвания. Но и считать такие истории случайностью было бы как-то бесчеловечно.

Если увидеть Ольгу где-нибудь в общественном транспорте, можно подумать, что она благополучная многодетная мать среднего достатка. И дома, в коттеджном подмосковном поселке, Муравьева не похожа на предпринимателя, которая рулит крупной компанией. Ну не может такого быть, чтобы настолько позитивный человек каждый день брал на себя ответственность по управлению крупным предприятием. Она почти всегда улыбается, у нее как будто вообще нет острых углов. Хочется предположить, что, когда ей приходится увольнять людей, она плачет вместе с ними. Но в реальности Муравьева жесткий и эффективный руководитель. Просто она умеет совмещать профессионализм и доброжелательность. Во всех учебниках по менеджменту написано, что так нельзя, а у нее получается.

«Москварик»

Кондитерская империя супругов Ольги и Виталия Муравьевых зародилась на обломках разрушенной страны. Стартовые условия, говоря откровенно, так себе. А первая предпринимательская попытка и вовсе была так же далека от шоколада, как Россия от Латинской Америки.

Начало 1990-х. Обычный семейный вечер – у Муравьевых всегда была традиция собираться всей семьей, с родителями и сестрами Ольги: они разговаривали, строили планы на будущее, мечтали… Мечтать в эпоху перемен – самое время, потому что реальность не радует. Нужно как-то жить. Идеи рождались простые и практичные. В стране тотальный дефицит, есть нечего. Повысился спрос на дешевую еду, чтобы между домашним завтраком и ужином хотя бы чем-то быстро перекусить. Так и возникла идея «москварика» (слово придумали тут же, сами) – простого бутерброда, который будет продаваться на выходе из метро. Сейчас это называется «смальсброд» – хлеб с паштетом из перемолотых свинины и шкварок с луком.

От появления идеи до ее исполнения в семье Муравьевых всегда проходило совсем немного времени. Скоро муж Виталий нашел и снял в аренду около метро «Новослободская» в Москве помещение трехкомнатной квартиры нежилого фонда. Уже на следующий день его ремонтировали, красили и отмывали. Но концепция поменялась уже на стадии ремонта. Рядом с их домом находился кондитерский магазин, в котором продавались торты «Птичье молоко». Удивительно, но даже в самые трудные времена люди в последнюю очередь экономят на сладком. За тортами выстраивались в очередь с ночи, а иногда стояли по два дня. И отпускали их только по две штуки в одни руки.

«Бутерброды – дело хорошее, но в перспективе неочевидное. А спрос на торты уже и так видно. Из окна», – рассудительно сказал муж Виталий, стоя у свежевыкрашенного подоконника. Никто не стал спорить, тем более что торты делать умели и сладкое в семье очень любили. Свое нехитрое кондитерское производство назвали оставшимся без дела брендом «Кооператив «Москварик». Как всегда, все делали вместе. Сестра Аня мыла яйца в трех водах, с хлоркой. Виталий, главный по производству, все готовил – взбивал, варил, разливал из кондитерского мешочка. А Ольга, уже будучи беременной, «ходила гулять с ребенком» – продавала кусочки торта у метро.

– Но мы быстро поняли, что более герметичные пирожные покупают быстрее и охотнее, чем торты, которые неудобно есть на ходу. Поэтому мы стали заливать птичье молоко в стаканчики для мороженого. – Ольга с неизменной улыбкой вспоминает свой первый бизнес-опыт кондитера. – Сначала мы с Аней стояли у метро, как коробейники – с подносом с веревочкой на шее. На нем помещалось, до сих пор помню, 48 стаканчиков. А вот цену я забыла – что-то около рубля теми деньгами. Но расхватывали быстро – я не успевала бегать за новыми подносами. Впрочем, у метро долго стоять не пришлось. Вскоре нас распробовали оптовики и стали заказывать партии для кафе.

Это было время, когда «все занимались всем» – продавали, что продается, и зарабатывали на всем, на чем могли. И у Муравьевых тоже возник небольшой параллельный бизнес-промысел под кодовым названием «джинсы Магомаева».

Ольга всегда любила шить. После рождения сына она стала искать для него качественную одежду, но на дворе царила эпоха ширпотреба. Поэтому она просто шила сама, причем шила креативно. Придумала детский конверт, который с ростом ребенка можно модифицировать в комбинезон – его хватало от рождения до трех лет. Идею подсмотрели другие мамочки, и у Ольги появились первые заказы. Когда все знакомые оказались «окомбинезоненными», она повесила в молочной кухне объявление с описанием «продукта». Собственноручно вышитый лейбл «Ольга» многие почему-то принимали за знак качественного прибалтийского производителя.

Следующая мысль – а почему бы вместе с комбинезонами не продавать и другие вещи? Так появилась фура с джинсами. Кто-то привез ее из-за границы, но не знал, как теперь это продавать. Общие знакомые посоветовали Муравьеву. Она согласилась: поставила брезентовую палатку на Ленинском проспекте и быстро отправила содержимое фуры в розницу. Партнеры рассказывали, что, по слухам, эти джинсы привез в Москву сам Муслим Магомаев и, понятное дело, ему как-то неловко было продавать их самому. Возможно, это была всего лишь маркетинговая легенда, но она сработала. Джинсы «улетели» за пару недель.

Это было время «горбачевской оттепели», когда вокруг цвели кооперативы, поэтому первое время работалось свободно. «Москварик» два года успешно кормил москвичей птичьим молоком. Но потом романтический период постсоветского капитализма закончился. Государство оправилось от шока, кто-то «наверху» решил, что приоритетным должен стать крупный бизнес, и в кондитерский цех зачастили проверки. Последней каплей стало требование чиновников поставить у каждого рабочего места в организации Муравьевых специальные светильники. В совокупности с другими претензиями цена вопроса поднялась настолько, что ее не смогла бы окупить в ближайшие несколько лет даже самая ударная деятельность кооператива. Пришлось его закрыть и образовать обычное для тех времен ООО – палатку по продаже табака, алкоголя, дешевых прохладительных напитков и прочей продуктовой части.

Таинственный незнакомец

Еще одна семейная традиция – родители Ольги каждый год забирали ее сына Андрея и на месяц уезжали с ним в Евпаторию. Однажды дед сидел с мальчиком на остановке и ждал трамвая. К ним подошел мужчина средних лет непримечательной наружности. И говорит: «Вы знаете, за вами очень приятно наблюдать. Я уже не первый раз вас вижу, и вы так хорошо общаетесь – играете, сочиняете стихи, просто разговариваете. Мне очень нравится ваша семья. Я сделаю вам подарок. Я хочу, чтобы вы стали очень богатым человеком».

И подарил бизнес-идею, которой «успешно пользовался сам». Таинственный незнакомец рассказал, что в Москве, как известно, есть кондитерская фабрика «Рот Фронт». А при ней, что менее известно, есть дочернее предприятие «Рус Финком». Оно почему-то дешево распродает конфеты, которые охотно покупают по всему Подмосковью, – именно продажей он и занимался. И чистосердечно предложил это великое знание деду.

Может быть, это была обычная маркетинговая разводка, а может, и нет, но так или иначе эта встреча сыграла в истории семьи Муравьевых важную роль.

Дед выслушал. Поблагодарил. Подумал. И, вернувшись в Москву, пришел к дочерям со словами: «Девочки, послушайте меня, старого мудрого человека. Это отличная идея».

Возможно, при других жизненных обстоятельствах эту «отличную идею» все бы дружно проигнорировали. Но сейчас она прозвучала как-то вовремя. Ларек с продуктами исправно кормил всю семью, но примитивная предпринимательская жизнь не радовала. Рабочий день Ольги выглядел так: с утра она сажала сына в машину, потому что его было не с кем оставить, и ехала по производителям за продуктами и напитками: на «Очаковский» за колой, на «Кристалл» – за водкой.

Юридически все это называлось ООО «Совимпекс» – готовая площадка для чего-то «нового и настоящего». В общем, представители торговой династии Муравьевых отправились на «Рот Фронт». Точнее, в «Рус Финком».

– А вы, наверное, знаете, что в советской торговле была такая хитрая схема – когда вы покупали что-то дефицитное, вам в нагрузку продавали еще что-нибудь ненужное, – вспоминает Ольга. – И вот нам, бонусом к основной поставке, оптовики нагрузили каких-то не самых ходовых конфет с подходящим к концу сроком использования. Поскольку опыта в торговле у нас было много, мы рассчитывали их продать, но не успели.

После этого началась великая эпопея по утилизации бракованной продукции. Анна, санитарный врач по образованию, знала, что товар недостаточно просто выкинуть. Конфеты нужно развернуть, раздробить и пересыпать кварцевым песком, чтобы их никто не съел. И семья несколько дней освобождала от оберток около двухсот килограммов конфет вручную. После этого они зареклись иметь дела с недобросовестными поставщиками. Но, будучи уже опытными предпринимателями, решили идею творчески развить и найти тех, кто предоставит качественную продукцию. Свои заказы они стали размещать у поставщиков кондитерки из Западной Европы.

– Мы работали здесь и ездили на международные выставки. Подыскивали себе партнеров. Так у нас появились контрагенты из Франции, Болгарии, Польши. Мы выезжали к ним на заводы. Адаптировали вкусы и рецептуры под предпочтения российского потребителя. Я понимала, что в России люди предпочитают горький шоколад, а в Европе – молочный. Наши люди любят подлинность, чтобы, знаете, вкус был вкусом. Чтобы прямо целая палитра! Целый такой взрыв счастья. Затем Виталий сделал нам собственный дизайн, и вся эта адаптированная кондитерка пошла под маркой «Отличное качество». Со значком «Совимпекса» в центре…

Так Муравьевы заработали свой первый миллион долларов. Но руководило ими вовсе не меркантильное желание разбогатеть. У Ольги начались проблемы со здоровьем, нужна была операция, которую тогда в России просто не делали. А если и делали, то сразу после больницы присваивали человеку инвалидность. Лечение в Германии стоило порядка двадцати тысяч марок. Они с Виталием решили так – заработаем миллион, а после курса лечения заведем второго ребенка. Но, когда миллион был заработан, а вместо одного ребенка на свет появились тройняшки, оказалось, что это не такие уж и большие деньги для того, кто собирается их не тратить, а инвестировать.

«Хочу фабрику!»

На лечении в Германии Ольга провела пять недель – в больнице и реабилитационном центре. Впервые без семьи. Со страхом, как пройдет операция, насколько затянется восстановление. Спасало очередное увлечение – она много рисовала, ткала ковры, расписывала платки. Старалась заполнить все свободное время. Клиника находилась в маленьком городке с населением в три тысячи человек. Ольга привыкла к мегаполисам – к Москве, Санкт-Петербургу, – где все гигантское, где все бегут и суетятся, где жизнь кипит. Больше всего ее удивляло, что каждый в этом маленьком немецком городе занимается чем-то своим. Выходишь на улицу – тишина. Заходишь в кафе – прекрасная женщина уже напекла утренние булочки. На улице кто-то ставит маленькую лавочку – он привез красивые вещи из ближайшего крупного города. Все улыбаются. Все спокойны…

Именно здесь, наблюдая за размеренной бюргерской жизнью, она придумала идею своего семейного бизнеса. Ольга поняла, что хочет производить собственный шоколад. Появилась мечта – кондитерская фабрика. Причем мечта вполне рациональная: они уже научились продавать кондитерку, и у них были деньги на инвестиции – так почему бы не создать собственное производство, чтобы зарабатывать больше?

Не растраченная за пять недель энергия бурлила в ней и грозила вырваться наружу. Необходимо было найти для нее правильное русло. Она не знала, что нечто подобное происходило и с Виталием в России. Он остался один с маленьким сыном. Делал уроки. Занимался бытом. А вокруг открывались частные производства. Люди строили с нуля свои компании. Он хотел быть в деле. Ольга приехала и сказала: «Знаешь, мне так хочется, чтобы мы построили такую маленькую семейную фабричку. Вот как в Бельгии, в Германии. Вот эти небольшие бизнесочки. Пусть там всего несколько человек будут работать, но зато мы будем делать и продавать прекрасные конфеты. Мы будем делать шоколад».

Виталий сказал: «Давай!» Название фабрики – «Победа» – придумалось само собой и превратилось в бренд «Победа вкуса» – как символ огромного желания производить настоящий вкусный шоколад.

Чудо с подсолнухами

Однажды ранним утром Ольга вышла из дома, на костылях дохромала до машины и поехала искать свою фабрику. На этот раз в Коломну…

Весной и летом 1999 года эти поиски стали одновременно и ее хобби, и курсом опорно-двигательной реабилитации. Каждое утро она садилась в машину, выбирала какое-то направление («от Москвы и вдаль по прямой») и ехала искать помещение под производство. Заезжала в каждый населенный пункт вдоль трассы, шла в местную администрацию и спрашивала: «У вас есть свободные помещения под небольшой кондитерский завод?» Осматривала варианты, недовольно качала головой и ехала дальше.

Подход к выбору места у них с мужем был диаметрально противоположный – Виталий смотрел по-мужски рационально, стратегически, тогда как Ольга просто прислушивалась к собственным ощущениям. Сходились они в одном – у каждого места есть своя энергетика, и, когда они найдут то самое, они сразу узнают его, почувствуют, поймут, что это оно. По итогам поездки Ольга привозила домой фотографии, и они коллегиально принимали очередное решение. Отрицательное. Например, в Пущино ей очень понравилось – научный городок, прекрасные люди. Но в заброшенном здании какого-то наукоемкого производства все представало иначе – пусто, депрессивно, людей вокруг нет, и в отдалении бродят несчастные ученые, которым не платят зарплату. В мечтах представлялось небольшое, на 500–600 квадратов, и уютное помещение. Но пока предлагали какой-то заведомый неликвид. Заброшенные коровники. Бывшие столовые в расформированных воинских частях. Пустующий детский сад в поселке Красный Октябрь. Очередным вечером они с мужем смеялись: «А что, давай будем «Красным Октябрем» – кто обвинит нас в плагиате известной торговой марки?!»

Однажды от кого-то из знакомых они услышали, что в Коломне продается здание бывшей фабрики. Это обнадеживало – все-таки уже фабрика, а не коровник. И Ольга поехала в Коломну. Навигаторов тогда еще не придумали. Дорожными указателями дороги тоже не баловали. В руках была только бумажная карта. И, конечно, Ольга заблудилась. Где-то в чистом поле увидела остановившийся грузовик, подъехала и взмолилась: скажи, мил человек, как попасть в Коломну. «Мил человек» дотошно все объяснил: «Смотри. Сейчас прямо поедешь, потом направо свернешь, затем налево и дальше увидишь круг. На кругу первый съезд. А там увидишь указатель».

Разумеется, на кругу она все-таки свернула не туда, долго ехала через лес, пока не увидела совсем другой указатель – «Егорьевск». Но Ольга не расстроилась: «Господи! Какое счастье! Хоть какой-то город…» Дальше она действовала по обычной схеме – пришла в администрацию и сказала: «Я хочу построить у вас фабрику». Ее сразу удивил простой человеческий подход. В других местах, еще ничего не предложив, у нее уже спрашивали: «А что нам за это будет?» А тут сказали: «Ой, знаете, у нас есть прекрасная заброшенная текстильная фабрика. Поедемте смотреть?»

– Мне кажется, произошло какое-то чудо. Мы долго ехали через лес, потом началось поле. Засеянное подсолнухами. Знаете, я такое видела один раз в жизни. Никогда больше это поле подсолнухами не засевали. Вдоль дороги, Подмосковье. Можете себе это представить? И за подсолнухами открывался прекрасный вид на такую старую фабрику. Из красного кирпича с белой кирпичной отделкой. Высокая заводская труба. Это как картинка из детской книжки. Иду на эту фабрику и вижу абсолютно заброшенные цеха. Было такое ощущение, будто я героиня книги «Сталкер». Когда не знаешь, что впереди, потому что впереди – только абсолютная неизвестность. Ну, конечно, там окна были выбиты, все коммуникации разрушены. Дыры в крыше, дыры в перекрытиях. На первом этаже прямо по помещениям гуляют овцы: «Мее… Бее…» Сердце замирает. И меня вдруг захлестнуло чувство такой эйфории. Неужели нашла?!

На следующий день она привезла сюда мужа. Ехали той же кривой дорогой, по лесным буеракам – как в гости к сказке. Виталий, увидев здание, пришел в ужас: «Слушай, оно же огромное!» «Зато стены толстые – метр двадцать! Из пушки не пробьешь!» – ответила Ольга. И угадала – в помещении благодаря стенам стоял уникальный микроклимат и поддерживалась постоянная комфортная температура. Зимой не холодно, летом не жарко. Впоследствии удалось здорово экономить на отоплении. А летом кондиционеры не понадобились.

– На обратном пути я взяла один подсолнух. Выкопала его и отвезла на дачу. И прикопала перед домом. Потому что для меня это был такой символ солнца, символ счастья. Символ, что вот это мое. Началось.

«Не хотелось плагиата…»

В егорьевскую площадку инвестировали собственные средства, заработанные «Совимпексом» на продаже европейской кондитерки. Первую линию по производству шоколадных конфет открыли в углу огромного цеха. Взяли в аренду 1200 кв. метров, отремонтировали со всем вниманием к правилам санитарии. Проверяли, как в кафеле прошпаклеван каждый шов, чтобы больше никто из представителей многочисленных государственных инспекций не пришел и не придрался. Первая производственная линия составляла в длину 10 метров и была рассчитана на выпуск 150 килограммов конфет в час. Реально выдавала не больше чем 70.

– Любое оборудование – штука очень капризная, особенно в руках неспециалиста, – продолжает Ольга. – Чтобы оно заработало на проектную мощность, нужны очень хорошие навыки по организации производства. Наша линия первое время часто останавливалась, все ей было не так – то программа слетала, то конвейер пачкался, то датчик ломался. Но мы учились. Мы с Виталием практически жили на фабрике. Однажды сын Андрей пришел в школу и сказал, что он сирота. Учительница позвонила мне и спрашивает: «Что у вас случилось?» Ему действительно было очень тяжело. Виталий хотя бы возвращался домой вечером, потому что он занимался продажами. А я и ночью, и днем контролировала вот это производство – сама ремонтировала машины, сама обслуживала линии, потому что мне казалось, что никто не сможет сделать это лучше меня.

Первую продукцию Муравьевы получили 4 сентября 2000 года – в первый год они заработали 55 млн руб. И с тех пор каждый год покупали по одной новой линии. Сначала для производства шоколада. Еще через год стало понятно, что не хватает конфет. Достроили первую линию – она вышла на производство 350 килограммов в час. Ее модернизировали. Она поскрипела, подумала и стала выдавать полтонны. Эту линию оставили в покое и купили еще одну. И каждый год стали докупать производственные мощности. К 2006 году годовые продажи превысили 1 млрд руб. Развивали все по тому же семейному принципу – только на свои средства.

Как-то Ольга поделилась своими проблемами с коллегой, у которого в Польше было свое кондитерское производство. Он пожаловался, что после кризиса 1998 года все производители, которые работали на Россию, сворачивают объемы и демонтируют оборудование. Ольга отреагировала мгновенно: «Мы как раз ищем себе новую мощную линию». «У меня есть, посмотри – может, тебе понравится? – ответил коллега. – Отдам недорого, все равно пропадет».

Конечно, линия на три тонны шоколада в час не могла не понравиться. Ее погрузили в 18 фур и быстренько привезли в Егорьевск. Чертежей у продавца не сохранилось, поэтому собирать оборудование пришлось по обычным фотографиям.

– Тогда мне очень помог папа. Когда мы наладили новую линию и она уже поехала, осталось подключить холодильную часть, я пришла и говорю: «Пап, я не знаю, что делать! Никто не берется монтировать без технической документации, а документов нет». Тогда папа собрал своих друзей, они приехали, и его друг, который занимался охлаждением для пивных дозаторов, прекрасно справился с линией за две недели. Все исправно работает до сих пор. Линия действительно прекрасная, от очень известного немецкого производителя, самого лучшего – сейчас мы покупаем только его оборудование. Мы, конечно, обновили ее уже много раз и поменяли в ней практически все: внешние панели, всю внутреннюю систему, два километра цепей поменяли. – Ольга задумывается и неожиданно подводит итог: – И вообще, фактически это уже не та линия. Ну, так ведь и в человеческом организме клетки постоянно обновляются: одни отмирают, другие рождаются. Так что физически уже через несколько лет каждый из нас – уже совсем другой организм. И ничего, живем как-то.

К концу 2004 года в здании фабрики в Егорьевске, которое когда-то казалось Виталию таким огромным, не осталось ни одного свободного миллиметра рабочего пространства. К этому времени фабрика выпускала 11 тыс. тонн шоколада и конфет в год. Все это время Муравьевы не переставали учиться основам и тонкостям ремесла. Ольга ездила в креативные лаборатории Германии, Швейцарии и других стран Европы, изучала вкусы, воплощала новые идеи. Она убеждена, что, даже если ты большой начальник, все надо уметь делать своими руками – так глубже понимаешь процессы и точнее выбираешь оборудование. А значит, легче будет строить производственную схему, по которой все это потом станет работать.

Например, линия по производству конфет «Мишки в лесу» была длиной 120 метров. А места уже впритык. Ольга села около линии, смотрела на нее и размышляла логически. Линия длинная, потому что каждая операция на ней производится на отдельном специальном участке. Чтобы линия была в три раза короче, нужно просто совместить разные технологические процессы в одно действие. И Ольга отправилась в Данию, к известному производителю «Астед». «Значит, так, ребята, – сказала она датчанам. – Нужно, чтобы на нашей линии за один впрыск можно было сделать оболочку, начинку, донышко и еще положить орех внутрь». Сначала датчане просто засмеялись. Потом переспросили: «Вы же это не серьезно?» Затем возмутились: «Это невозможно, потому что такого никто еще не делал». А потом кто-то из технологов сказал: «А почему бы и нет? Ольга права. Давайте попробуем».

И через 9 месяцев была готова опытная установка, для которой разработали уникальный депозитор. Он, как и мечтала год назад Ольга, за один впрыск делал и оболочку, и начинку, и донышко. И еще закладывал туда орешек. Эта линия длиной всего 42 метра до сих пор успешно работает в Егорьевске.

Новая фабрика сразу сделала ставку только на качественный, настоящий шоколад. Для этого надо было найти ответ на вопрос, откуда берется некачественный. Разобравшись в технологических тонкостях, Ольга поняла: это из-за того, что в него добавляют низкокачественное пальмовое масло. Ключевое слово – низкокачественное. Можно очистить любое масло – соевое, пальмовое, подсолнечное – так, что оно будет вкусным и полезным. А можно использовать дешевые формы обработки вроде гидрогенизации, в результате которых получаются трансжиры – вредные вещества, содержащие канцерогены.

– Когда мы начинали делать конфеты, я очень глубоко погрузилась в эту тему. Прочитала много книг, и мы поняли, что никогда не будем работать вот на тех самых жирах, которые вызывают онкологические заболевания. Хотя они существенно дешевле. Это тоже такой семейный подход: если к тебе гости придут, ты же не поставишь им на стол маргарин. Нет, ты колбаску, сервелат нарежешь, икорку выложишь, еще что-нибудь хорошее. Здесь у нас такая же концепция – поскольку мы семья, мы не можем никого обманывать. Это должен быть добросовестный бизнес. Лучше мы продадим мало, но нам не будет стыдно. Хотя все вокруг делали иначе: в 1998 году после кризиса рынок завалили низкокачественной продукцией – везде соевые батончики, все на дешевых растительных жирах. А мы в 2000 году открываем фабрику и начинаем выпускать натуральный шоколад. У потребителей был шок, а у других производителей недоумение: а что, так можно было? Разве кто-то будет покупать конфеты по такой цене? Но именно благодаря этой «глупости» нашу продукцию и заметили на рынке, и мы на много лет вперед сформировали себе репутацию, которая вскоре стала работать на нас.

Но и на традиционном шоколаде новое производство не остановилось. Муравьевы сразу начали создавать новые рецепты – не из советских закромов, а свои собственные.

– Мы не любим плагиат. Нам хотелось создать что-то свое. До нас никому это даже в голову не приходило. Были сборники рецептур СССР. И там было четко прописано, как какую конфету делать. Есть ГОСТ, есть справочник – будь добр, по нему и работай. А мы ломали систему. Ходили в Роспотребнадзор и доказывали, что можно и по-другому. Я сама писала технические условия для своей продукции. Мы объясняли, почему у всей страны шоколад хранится три месяца по ГОСТу, а у нас год. Нам удалось отстоять свои позиции, и сейчас это уже норма для всей отрасли.

Drang nach Westen

Кризис 2008 года ударил больно. Ольга мечтала о вафельной линии – от мечты пришлось временно отказаться. Они с мужем решили так: лучше пока сократить расходы на капитальные вложения, но сохранить людей. На егорьевских фабриках работало порядка 700 человек. Сохранить – еще куда ни шло. Но в один прекрасный день Виталий зашел к супруге в кабинет и говорит: «Нам нужны люди. Много людей». «Как это? Зачем это?» – не поняла Ольга. «Будем строить региональную сеть филиалов, – коротко ответил муж. – Сейчас самое время».

В разгар кризиса филиалы «Победы» открылись во всех городах-миллионниках. Это были не фирменные магазины, а офисы отделов продаж, состоящие из склада, торговых представителей, директора, кладовщика и бухгалтера. И были машины, на которых продукцию развозили по магазинам. В результате объемы росли, и в региональную сеть наняли еще около 600 человек. Всего в тот год открылось 20 филиалов. Сегодня их 52 – от Новосибирска до Прибалтики…

Строительство второй фабрики, уже в черте города Егорьевска, было связано не с недостатком места на первой, а с нехваткой энергетических мощностей. К основному зданию пристроили склад, цех упаковки, зону выгрузки – и тут, попросту говоря, перестало хватать электричества. Сначала Муравьевы хотели подвести к зданию новые линии, но оказалось, что это стоит 56 млн руб. и займет 4 года. Кроме того, такое решение потребовало бы вырубки в лесу просеки длиной 14 километров, которую нужно согласовывать с лесфондом. Тот, кто когда-нибудь пытался сделать что-то подобное, понимает, что это история длиною в жизнь.

Решили идти более простым и логичным путем – осваивать новые территории, заходить туда, где электричество уже есть. Вскоре узнали, что в промзоне Егорьевска через аукцион продается помещение базы на 8 тыс. квадратных метров. Была в нулевых годах такая практика оптово-розничных рынков, где продавалось сразу все. Если первую фабрику Муравьевы строили в течение пяти лет, то второе производство со своими знаниями и опытом запустили гораздо быстрее. В 2008 году на ней уже заработали 15 современных производственных линий. Но и этих площадей скоро стало не хватать – пришлось докупать соседние объекты. К 2014 году вторая фабрика занимала уже 26 тыс. квадратных метров. К этому времени оборот компании достиг 3,5 млрд руб., и стало ясно, что для нее уже стал тесен не только город Егорьевск, но и вся Россия. К 2015 году на предприятиях группы компаний «Победа» работало уже более 1500 сотрудников. Выручка компании в 2016 году составила 5,6 млрд руб., а общий объем накопленных инвестиций – более 80 млн долл.

Потенциал внутреннего рынка был исчерпан. Перспективы выхода на рынки Азии, Европы и даже Америки, конечно, манили, но было одно «но» – политика довлела над экономикой, и некоторые европейские распространители опасались импортировать продукцию из России. Кроме того, во многих странах уже действовали заградительные пошлины на российские товары. Так появилась идея открыть завод за пределами страны, чтобы продукции не нужно было пересекать границу. Муравьевы открыли в компьютере карту постсоветского пространства и посмотрели на северо-запад.

– Мы выбирали между Литвой и Латвией. Там были хорошие условия. Администрации городов открыты к бизнесу. Плюс были европейские программы, которые поддерживали открытие новых площадок, – вспоминает Ольга. – Например, если ты строил фабрику по определенным критериям, то 45 % вложенных денег тебе возвращали. Конечно, это позволило нам намного быстрей развиваться, купить высококлассное оборудование.

Сегодня латвийская фабрика «Победа» поставляет в страны Европы 33 вида продукции. Ею уже заинтересовалась европейская сеть Auchan, которая теперь будет распространять сладости по всем странам мира, где есть магазины этой сети. Поставки на Украину, в Америку, Перу и Израиль продолжают идти напрямую из России. Инвестиции в латвийский проект составили более 10 млн евро, и сейчас эта фабрика производит более 10 тыс. тонн шоколадной продукции в год.

– Теперь уже латыши к нашей фабрике относятся как к своей, родной. Там люди гордятся, что у них выходит такая продукция. Везут ее кому-то в подарок, как рижский бальзам. Вообще Рига – город сказочный, как будто игрушечный, очень чистенький. Там везде клумбочки, все такое идеальное. – Ольга начинает сыпать своими любимыми уменьшительно-ласкательными суффиксами. – Знаете, у них даже есть закон о допустимой высоте травы на газоне. И они там очень бизнес-ориентированные. Когда мы построили там фабрику, мэрия города бесплатно протянула нам электричество. Сделали котельную для отопления, построили канализацию. То есть все коммуникации нам подвели абсолютно бесплатно. Плюс великолепная экология. Для шоколада это очень важно, потому что он «любит дышать» – вбирает в себя все, любой запах. А мы находимся в километре от Балтийского моря, у нас всегда приятный морской воздух.

Наследники империи

Процветающее предприятие не могло не привлечь внимание хищников. Кондитерский рынок России постепенно монополизировался, и независимым производителям стали поступать настойчивые предложения продать бизнес. Не избежали пристального внимания и Муравьевы. Суммы начинались от полумиллиарда долларов. Но они спокойно и убежденно отказываются до сих пор. Это противоречит их изначальной концепции – создать долговременный семейный бизнес, владеть которым будут следующие поколения семьи.

Виталий и Ольга пока не знают, захотят ли их дети продолжать династию. Но пример старшего сына обнадеживает.

Андрею было 15 лет, когда он разбил дедовскую машину – взял покататься и не справился с управлением. До этого момента он думал, что будет заниматься модным ресторанным бизнесом. После ДТП Ольга сказала: «За все нужно платить. Иди зарабатывай деньги и восстанавливай автомобиль». Тогда сын неожиданно спросил: «А можно я буду работать у нас на фабрике?» Родители согласились. На производстве Муравьеву-младшему понравилось. Люди все такие радушные, добрые, едят шоколад, и все счастливы. Его стали поддерживать: «Молодец, Андрюха, давай держись». Может быть, именно тогда он впервые почувствовал, что фабрика – это вовсе не монстр, который отобрал у него в детстве маму.

Он работал на линии помощником оператора – это физически тяжелая работа в помещении с температурой 13 градусов. Только один раз попросил: «Мама, может, куда-нибудь, где потеплее?» «Нет, – ответила ему генеральный директор, – иди и работай». Разбитая машина уже была компенсирована, но остановиться Андрей теперь не мог – каждое лето выходил на практику, помогал в офисе, работал секретарем, освоил несколько специальностей, кочевал из отдела в отдел, познавая все тонкости бизнеса. А потом вдруг пришел к руководству с идеей открыть отдел внутреннего аудита.

Ему разрешили. И еще в университете он стал объезжать все магазины, смотрел, как работают торговые представители, писал отчеты, что хорошо, а что можно поменять. Сейчас он стал генеральным директором западного направления. Возглавляет три филиала – в Литве, Латвии и Эстонии – и фабрику в Латвии, которую, кстати, строил сам, с нуля.

Фактически решение Андрея войти в семейный бизнес спасло его младших братьев, тех самых тройняшек и сестру, от повторения его судьбы «сироты» с вечно занятой мамой. Он взял огромную часть ее забот на себя. Жил в Латвии и руководил стройкой – монтировал, проектировал, договаривался с портом. Однажды пришло оборудование, Андрей посмотрел, сколько стоит разгрузка, сказал: «Дорого. Будем разгружать сами», – и сел за погрузчик.

Впрочем, воспитание тройняшек в семье Муравьевых пошло уже с учетом прежних ошибок. Супруги шутят, что братья родились и выросли на фабрике. На пятый день после их рождения Ольга взяла в охапку всех троих и поехала на работу. Кормила детей грудью прямо в кабинете директора. Так же росла и младшая дочь Аленка.

– Ну нельзя было по-другому, – словно оправдываясь, говорит Муравьева. – Не было у меня такого выбора – быть либо матерью, либо руководителем. Надо было быть и той, и другой. Знаете, многие женщины говорят, что карьера для них – это все. А для меня все-таки все – это семья, но и работа – это тоже очень важная часть жизни. Я не хотела выбирать. Я решила, что у меня будет и то, и другое. Почему хорошая мама не может взять детей на работу? В Егорьевске чистый воздух, природа идеальная, фабрика в деревне, чистота. Там коровы пасутся. Ну, естественно, я брала детей с собой. Они у меня там прекрасно гуляли. Спали, ели. Но вскоре врач сказал, что им уже нужно активно ползать, и здесь начались проблемы, потому что ползать было негде. А выделить какое-то игровое пространство на фабрике затруднительно – все свободное место занято оборудованием. Тогда я наняла няню и стала оставлять их дома.

Активную роль в семейном бизнесе играет и старшая сестра Ольги. Анна – директор торгового дома «Победа», но любимая часть ее работы – это общение с сотрудниками. Она психолог, любит составлять тренинги, проводить обучение, помогает подбирать кадры. А началось все с забавного случая. Ольга позвонила сестре и пожаловалась, что на производстве постоянно происходят конфликты между женщинами-технологами и мужчинами-механиками. Все время какие-то споры, скандалы, слезы. Ольга попросила провести тренинг, чтобы всех раз и навсегда помирить. Аня приехала, начала ходить, присматриваться, разбираться.

Потом отвела сестру в сторонку и говорит: «Знаешь, почему они все время ссорятся? Потому что они боятся друг друга обидеть!» «Как такое может быть?!» – не поняла Ольга. Оказалось, может. Девочки-технологи очень уважали и побаивались суровых механиков. И не знали, как правильно делать им замечания. Видят – неправильно конфета в обертку завернута. Подходят, долго решаются, а потом на выдохе выкрикивают: «Брак у тебя!» Мужики, конечно, обижаются. Они много лет на производстве работают. Стоишь с утра счастливый. Девушки кругом. Упаковщицы, фасовщицы. А тут какая-то пигалица на тебя кричит. С этого непонимания и начинаются все конфликты.

Аня придумала тренинг, на котором все усвоили пять пунктов общения – как подойти, как поздороваться и назвать по имени, какой комплимент сначала сказать, как потом деликатно описать суть проблемы и как похвалить напоследок. Они долго тренировались, а перед выходом в цех всем раздали записочки с этими пятью пунктами. Сначала дело не ладилось – теперь механики стали пугаться того, что технологи знают их по именам. Но закончилась эта история совсем неожиданным образом – началась новая волна браков. Но уже не на производстве, а в ЗАГСе. Перестаралась Аня – в один год сразу 10 технологов ушли в декрет.

Революция

Сегодня три фабрики «Победа» оправдывают свое название. Они работают с полной загрузкой, осваивают новые внутренние и внешние рынки. Коммерческие расходы компании, включая затраты на рекламу, с 2010 года выросли с 90 млн до 219 млн руб. Годовой оборот «Победы» в 2018 году превысил 100 млн долл.

Но Муравьевы упрямо исповедуют свой «принцип велосипеда» – чтобы не упасть, нужно постоянно находиться в движении. И Ольга придумала новую линейку продуктов – для здорового образа жизни. Это и шоколад с функциональными добавками – натуральными травами и примесями. И шоколад для лифтинга кожи лица – ты его ешь, а он тебе кожу разглаживает. И шоколад, повышающий иммунитет, – Ольга его придумала, заметив, что дети болеют «по кругу», заражаясь друг от друга. И шоколад для спортсменов. И шоколад для похудения. И шоколад для усталых ног.

И даже для повышения либидо. Института сексологии в стране нет, поэтому его опробовали на добровольцах из числа собственных сотрудников: одной контрольной группе давали обычный шоколад, второй – этот самый, экспериментальный. Наутро люди из второй группы стояли в очередь у лаборатории – просили еще…

– Мы поняли, что тема хорошая, она работает. Сложно было оформить всю эту революцию юридически. Работали над сертификацией полтора года – наконец получили свидетельства о государственной регистрации. Нам все подтвердили, сейчас начнем выпускать, в июне этот волшебный шоколад появился на прилавках. Мне нравятся такие прорывные вещи. Когда их изобретаешь – прямо горишь. И кажется, что вся жизнь вокруг тебя меняется. Что она тоже становится такая, полезная…

Ольга улыбается, будто ждет не новую серию продуктов, а очередных тройняшек. Или дедушку Григория на железнодорожной платформе. Вот он сейчас, слегка запыхавшись, подойдет, вручит большой пакет из жесткой оберточной бумаги, и в лицо ударит теплый, терпкий, волшебный запах кускового шоколада.

– Это вам в дорогу. Сразу только все не съедайте. Лето долгое…

История 3. Алла Милютина. A. White & G. Hedges Audit

Автор: Иван Просветов

Алла Милютина:

«Сомневаюсь, ною, но делаю»

Кем начинала:

Мать-одиночка в эпоху перемен.

Кем стала:

Совладелец аудиторской компании A. White & G. Hedges Audit, которая занимается выводом бизнеса из тени и оказанием услуг полного цикла – от оптимизации до поддержки в учете. Каждый год к Алле Милютиной обращаются 1020 клиентов, из них 21,3 % становятся постоянными. С этой компанией в том числе работают 26 крупных банков с оборотом более 1 млрд руб. Средний срок сотрудничества клиентов с A. White & G. Hedges – 9 лет.

Первый предпринимательский опыт:

«Купила половник в Серпухове, продала в Балашихе».

Кредо:

«Когда начинаешь работать вбелую, расправляются крылья».

Вкопанный столб возвышался над пляжем на восемь метров. Участникам тренинга предлагалось взобраться на него по штырям-ступенькам, вбитым по бокам, прыгнуть на висящую в отдалении трапецию и спуститься на ней. Алла Милютина вздохнула, надела шлем, пристегнула страховку и полезла.

– Подниматься было трудно, – признается она. – Я не смотрела вниз. Сумела обернуться вокруг столба перед прыжком и… сорвалась. Неожиданно для себя самой.

В другой раз владелица консалтинговой компании A. White & G. Hedges Audit рискнула пройтись по тлеющим углям. Организаторы психологических тренингов придумывают экстремальные упражнения, чтобы научить слушателей преодолевать страхи и внутреннее сопротивление. Алла Милютина говорит, что хотела раскачать себя на новые достижения и угли были лишь инструментом. Получилось. Спустя два месяца она запустила налоговый курс «Антихрупкость» и переехала в новый офис в самом центре Москвы. Были и другие приятные перемены – личные, конфиденциальные. Поэтому на очередное хождение по углям она согласилась без раздумий. И больно обожглась. Чего-то внутри не хватило – то ли эмоционального настроя, то ли понимания, зачем ей это нужно.

– Вот и в обычной жизни эмоции нередко сбивают меня с пути. Но я умею быстро собираться, – уверяет Алла Борисовна. – Сомневаюсь, ною, но делаю.

Она так и не разобралась до конца, откуда в ее характере взялось такое упорство. В начале 2000 года ее бизнес состоял из шести сотрудников, сидевших в подвальной комнатушке продуктового магазина. Как-то к ней в гости заглянул бывший шеф. Осмотрелся и заявил: «Ну, это несерьезно. Возвращайся!» Милютина отказалась. Хотя, признается она, первое время было очень тяжело – по ночам даже плакала в подушку. Теперь у нее есть известный бренд, партнерство с лидерами аудиторского рынка – Deloitte, PwC, EY, KPMG – и солидные клиенты. Услугами A. White & G. Hedges пользуются звезды спорта и шоу-бизнеса. «С тех пор как Алла занялась моими финансовыми делами, я могу спать спокойно», – говорит чемпионка по художественной гимнастике Ляйсан Утяшева. Сама же Милютина мечтает о двадцать пятом часе в сутках и жалуется на хронический недосып. Проблемы клиентов – ее личные проблемы. Не решишь – потеряешь доверие.

На счет «раз»

Младшая дочь Аллы Милютиной, девятилетняя Дина, занимается вокалом и уже стала призером конкурса «Детская Новая волна». Мама, разумеется, счастлива, но вскользь замечает: «Я бы хотела, чтобы она математикой увлекалась – как я в ее возрасте…»

Наука о вычислениях – отправная точка ее карьеры. Окончив школу с золотой медалью, Алла легко поступила в Московский институт связи (нынешний МТУСИ), сдав всего один экзамен – по математике. Папа Борис Борисович, главный технолог Серпуховского РТЗ, объяснил дочке: лучшая профессия для женщины – что-то техническое. Например, проводники и диэлектрики – перспективное направление. Шел 1984 год, перестройка еще не началась, Советский Союз жил привычной жизнью, и такой выбор казался вполне приличным. Однако, получив диплом инженера автоматической электросвязи и распределение в НИИ, Алла ни дня не проработала по специальности. К тому моменту она вышла замуж и ждала ребенка.

Непонятно, как бы все сложилось, если бы супруг, учившийся в Плехановском институте, не мучился с курсовой работой по бухгалтерии. Жена-отличница взялась помочь, обложилась книжками и удивилась: какая классная тема! Никаких интегралов, сложных формул, одни «самолетики» – так в бухучете называют записи проводок по счетам (слева дебет, справа кредит, в хвосте – конечное сальдо). За курсовой последовала дипломная работа, муж защитился на «отлично» и остался работать бухгалтером в альма-матер. А спустя девять месяцев после рождения ребенка согласился на развод. Алла Милютина, по понятным причинам, вспоминает об этом скупо: «Не сложилось».

Она вернулась из столицы в провинциальный Серпухов, из которого когда-то стремилась уехать. Жила у родителей и стыдилась, что приходится просить у них деньги. Брала на дом любые подработки, какие могла, – хоть крючком вязать, хоть что-то перепечатать на пишущей машинке. Наконец мама благодаря своим связям (как-никак начальник городской инспекции по делам несовершеннолетних) нашла для дочери место преподавателя алгебры и геометрии в техникуме на пару дней в неделю. Алла тут же нашла, во что инвестировать свои полставки – в кухонные половники. В Серпухове появилась в продаже мечта советской домохозяйки – наборы металлических половников и лопаток. Милютина купила один и отвезла в комиссионку в Балашихе, где жила ее бабушка, – там такой красоты еще не было. Наварила 100 процентов прибыли, купила еще два набора, и пошло-поехало… К половникам вскоре добавилась польская косметика, затем подвернулась возможность торговать мармеладом – взялась за мармелад. Удачно пристроила партию мясорубок, которые по конверсии выпускал отцовский СРТЗ. Милютина до сих пор помнит изумление на лице сотрудников заводской бухгалтерии, когда она привезла им целый мешок наличных. После этого случая ее познакомили с директором московского предприятия, тоже занявшегося конверсией: они выпускали люстры и светильники. Алла пролистала каталог, согласно кивнула и пошла по магазинам.

– Я безумно хотела зарабатывать как можно больше! Зачем? Чтобы чувствовать себя независимой, – вспоминает она без всякой иронии. – Правда, родители переживали за мое душевное состояние. Мама вообще считала мое занятие спекуляцией, не верила в новые веяния и говорила: «Не забывай, КГБ никто не отменял».

На первые свободные деньги начинающая коммерсантка приобрела каракулевую шубу и детскую машинку с педалями для сына Андрюшки. С трудом тащила ее по лестнице на улицу и гордилась тем, что она, мать-одиночка, может купить своему ребенку самую лучшую игрушку. Малыши со всего двора выстраивались в очередь, чтобы покататься на этом «Москвиче».

За последующие годы пиетет к дорогим вещам плавно сошел на нет. Браслет с бриллиантами, подаренный нынешним мужем на свадьбу, Алла Борисовна надевала лишь несколько раз. Однако в ее кабинете всегда висят на плечиках несколько строгих и ярких платьев, чтобы можно было при необходимости «сменить лук».

Казус министра

У владелицы A. White & G. Hedges есть любимые афоризмы: «Я подумаю об этом завтра» и «Если зовут в министры, надо соглашаться». Первый известен всем женщинам, смотревшим «Унесенные ветром». Второй Милютина услышала от отца. Когда-то директор Подольского машиностроительного завода приглашал молодого инженера к себе на высокую должность, но тот не решился и упустил шанс вырасти вместе с ним (директор позже стал министром). Поэтому Борис Борисович поддерживал дочь в любых, даже самых дерзких попытках пробиться на следующий уровень: «Не справишься – в худшем случае разжалуют в замминистра». Дочь придумала свою трактовку: «Надо на Луну? Хорошо! Если не долетим, то будем кружить где-то неподалеку».

Поначалу «следующие уровни» были весьма скромные, но и они требовали от двадцатилетней девушки проявления здоровой наглости, которая, как любили говорить в те времена, второе счастье. В 1992 году Центр занятости населения Серпухова открыл курсы профессиональной переподготовки – для желающих получить актуальную специальность. Милютина узнала, что там осталась вакансия преподавателя банковского дела. С хорошей зарплатой. Набралась храбрости, пришла в Центр и заявила: «Хочу читать банковское дело». «Принесите план лекций», – услышала она в ответ. «Хорошо», – сказала учительница алгебры и прокрутила в голове мантру: «Я подумаю об этом завтра». Съездила в Москву, накупила нужных книг. Папина знакомая, работавшая в коммерческом банке, дала скопировать их методичку. План был составлен, место – получено. Так Алла и жила: утром бежала в техникум, день уходил на доморощенные сделки в формате «купи-продай», а вечер был посвящен банковскому делу.

Нехватку знаний она ощутила, когда упустила выгодный контракт. Могла продать целый вагон отверток (также продукцию СРТЗ), но покупатель хотел рассчитаться по безналу, а для Милютиной это был темный лес. Пришлось самой идти учиться – на курсы бухгалтерского учета. И случайно она опять вышла на новую орбиту. «Слушай, мой знакомый коммерсант из Москвы срочно ищет бухгалтера, – рассказала ей приятельница. – Ты же бухгалтер?» Милютина сказала: «Да» – и поехала на собеседование. В голове вертелась одна мысль: «Я же еще ничего не умею!» Хорошо, отец напомнил: «Если бы меня сейчас позвали в министры…»

В общем, ей снова повезло.

– Это была чистой воды авантюра! – смеется Алла Борисовна. – Я жила у бабушки в Балашихе, моталась туда-сюда и периодически отпрашивалась у шефа в Серпухов. Загляну домой, а потом бегу к экономисту с папиного завода и мучаю ее вопросами.

– Но ведь долго так продолжаться не могло?

– А долго это и не продолжалось. Мою «квалификацию» быстро раскусили. Но я старалась изо всех сил, шеф это оценил и не выставил за дверь, а договорился со своим другом, что его бухгалтер меня подтянет.

Компания, куда она попала, торговала импортными продуктами, одеждой, автомобилями и заодно строила летние домики в Подмосковье. Настоящая школа жизни для начинающего бухгалтера. Для того времени это было типично: заниматься коммерцией тогда означало заниматься всем, что приносит деньги. Время узкой специализации еще не наступило. Милютина научилась регистрировать и ликвидировать юрлица, оптимизировать налоговую базу и общаться с бандитами. Но «крыша» оказалась ненадежной – после «наезда» со стороны шеф бросил бизнес и исчез. «Свои» пытались выяснить, где деньги (поскольку вкладывались в оборотный капитал фирмы). По словам Милютиной, все прошло тихо-мирно: она угощала их кофе, отвечала на вопросы, давая понять, что с нее взять нечего, и в какой-то момент «крыша» отстала.

К тому времени она только-только успела купить квартиру на Мичуринском проспекте и вдруг осталась почти без денег. Спать в новом доме пришлось на раскладушке. Голые стены призывали работать, работать и еще раз работать. Не говоря уже о подраставшем сыне, которого нужно было увозить из Серпухова и устраивать в московскую школу. И тут ее снова «позвали в министры». Менеджеры, руководившие в компании разными направлениями, открыли собственные фирмочки. Каждому требовался учет, и все пришли к своему бывшему главбуху. Алла никому не отказала, да еще и принялась через газету «Из рук в руки» набирать заказы – на регистрацию компаний, оптимизацию или восстановление бухучета. В какой-то момент она осознала, что это и называется собственным бизнесом.

– Я стала привыкать к мысли, что каждая минута должна быть заполнена чем-то полезным, – вздыхает Алла Борисовна. – Но иногда так хочется просто ничего не делать…

Россия – страна сильных женщин с характером, способных зарабатывать деньги и менять систему. Это огромный потенциал и мощный инструмент развития.

Ее история чем-то схожа с сюжетом романа Артуро Переса-Реверте «Королева Юга». Простая и не особо смелая девушка Тереза, стараясь уйти от угроз и выжить в мире, полном проблем и опасностей, постепенно становится боссом испанской ОПГ. На ее карьеру слова «решила» и «пришлось» оказали такое же влияние, как и на жизнь Аллы Милютиной. Только Терезу Мендоса все сильнее затягивал криминал, а Милютина, насмотревшись серых и черных схем, превратилась в непримиримую поборницу бизнеса «вбелую».

Базовая потребность

Профессиональный финансист и управляющая Ольга Гринберг сменила уже три компании, и каждый раз она обращалась за консалтинговыми услугами к Алле Милютиной.

– Я прихожу к ней как к семейному доктору…

– А на чем основано ваше доверие?

– Вы представляете, что такое грамотно закрыть юрлицо? Так, чтобы у регулятора не осталось ни единой претензии? – прищуривается Гринберг, отвечая вопросом на вопрос. – Она делает это блестяще. С налоговиками давно нет смысла играть в прятки. Им известны практически все хитрые схемы. Но даже законопослушная компания не застрахована от ошибок. Алла Борисовна знает, что может показаться подозрительным, поскольку накопила опыт с разными делами и клиентами.

Этот опыт Милютина собирала больше двадцати лет. Когда A. White & G. Hedges не существовало даже в планах, к ней обратились за помощью владельцы виноторговой компании. Налоговая проверка едва не похоронила их бизнес. Алла Милютина разобрала завалы, подчистила огрехи и взялась вести первичную бухгалтерию фирмы. Но незадолго до кризиса 1998 года виноторговцы разругались и разошлись. Одному из них, Андрею Ткемаладзе, понадобилось новое юрлицо, и Милютина помогла ему зарегистрировать компанию.

– Через три дня Андрей Михайлович позвонил мне: «Ты сидишь на золотых яйцах и не понимаешь этого!» И мы с ним сами стали заниматься регистрацией компаний. Затем я взялась за лицензирование. В 1999 году сдала экзамен на аудитора…

– Клиентов все так же искали по объявлениям?

– Нет, мы уже давали рекламу. Михалыч придумывал разные маркетинговые штуки. Например, выпустил календари с борцом сумо с вантузом в руках и подписью «Вытаскиваем из любых ситуаций!». Мы на самом деле многое умели, обзавелись штатом сотрудников. Но с первым заказчиком на аудит вышло как обычно. Я сказала, что все могу, а сама нашла специалиста, искавшего подработку. Вместе мы провели аудит. А потом, от клиента к клиенту, набила руку.

Название A. White & G. Hedges появилось с легкой руки Михалыча. Это чистой воды мистификация, придуманная для солидности. Букву «А» выбрали, чтобы занимать первые строчки в любых справочниках. White – потому что девичья фамилия матери партнера была Белова, а слово Hedge означает «ограждать, подстраховывать». По иронии судьбы, оберегом для автора оно не стало. Михалыч попался на ерунде: за готовое ЗАО принял оплату «налом», а это была контрольная закупка ОБЭПа. Пока суд да дело (к счастью, до реального суда дело не дошло), у Аллы Милютиной созрела идея уйти в свободное плавание. С ней решились на перемены шесть человек – те, кого она лично нанимала и обучала. В январе 2000 года Милютина зарегистрировала свою аудиторскую компанию. Ее бывший шеф Андрей Ткемаладзе увлекся интернет-торговлей, а потом вернулся в винный бизнес.

– Почему вы нервничали, когда обрели самостоятельность? У вас же уже имелся приличный опыт…

– Потому что раньше мне платили зарплату, а тут надо было думать, как расплачиваться с сотрудниками и на что жить самой. – Алла глубоко вздыхает, вспоминая давние переживания. – Это миф, что собственный бизнес дает больше свободы. Точнее, ты свободен в принятии решений, но при этом от них же и зависишь. Страшно самой отвечать за все. И посоветоваться мне было не с кем. Папа умер в 1999-м. Я привыкла звонить ему каждый день, вываливать наболевшее, он меня направлял: куда идти, что говорить. А теперь нужно было жить только своим умом, без всяких подпорок. Хорошо, что появился Рафаэль…

Воспитание чувств

Для Аллы Милютиной и Рафаэля Бару слово «вместе» – образ жизни. Компанией A. White & G. Hedges Audit они владеют пополам. Вместе ходят на переговоры и тренинги, ведут семинары, путешествуют и разбираются с проблемами сложных клиентов. У Рафаэля лишь одно преимущество – должность генерального директора. Впрочем, и это тоже совместное решение. На работе, при людях они разговаривают друг с другом с легкой иронией, но за таким стилем общения считывается и уважение, и доверие.

– Мой долг начался задолго до того, как мы поженились…

– Я правильно тебя опутала!

– Алла Борисовна сразу заметила, что у меня в портфеле много денег.

– Рафаэль ко мне пришел как клиент. Хотел купить готовую зарегистрированную компанию. Когда расплачивался, открыл портфель, а там полно наличных. И я подумала: «О, нормальный мужчина!»

Позже выяснилось, что и деньги, и портфель, и презентабельную кожаную куртку Рафаэль получил от работодателя. А работал он в фирме, которая поставляла «КАМАЗы» в Китай и привозила оттуда вагонами пуховики. Бизнес расширялся, потребности росли, и в следующий раз он попросил зарегистрировать компанию со словом «Газпром» в названии: они открывали новое направление в бизнесе.

– Это казалось нереальным, но я подумала, что как раз за нереальное можно взять больше денег. Я уже привыкла к тому, что переход из состояния «я не умею» в «теперь это для меня ерунда» – вопрос времени и упорства. Куда я только не ездила, с кем только не встречалась, но задачу все-таки выполнила.

– Меня впечатлила такая хватка, – перехватывает мяч Рафаэль. – Я подумал: «Какой хороший женщина, слюшай. Надо сюда почаще заглядывать». И после 125-й покупки она согласилась на свидание.

– Это было не свидание, а ужин по работе. Я думала, что он женат, поэтому встречалась исключительно по коммерческим вопросам. Рафаэль всегда уезжал из Москвы на выходные. Я была уверена, что он навещает свою семью. Потом выяснилось, что он возил зарплаты на предприятие, которым владел его шеф. Вот так мы и ходили по ресторанам, а где-то в середине пути он сделал мне презент – в знак благодарности за качественный сервис. Приехал в офис и вручил суперсовременную яйцеварку. Как мы все там смеялись!

– Я просто заглянул в магазин бытовой техники и увидел этакий космический агрегат, – объясняется Рафаэль. – Захотел произвести впечатление. Алла тогда не шиковала, ездила на «Оке»…

Собственная скромность однажды взбесила Милютину. Как ни странно, это пошло ей на пользу. В 2004 году A. White & G. Hedges снимала более-менее достойный офис в технологическом колледже за 5000 долл. Алла Борисовна подружилась с его директором. Как-то раз тот похвалился свежекупленным «Лексусом». Когда иномарку угнали, директор, недолго думая, купил такую же. Узнав об этом, Милютина разозлилась: «Я ему за год на аренде приношу «Лексус», а сама без приличной машины!» На самом деле деньги у нее имелись, но она боялась их тратить, хранила в банковской ячейке. А тут решение созрело мгновенно: чтобы не отдавать свой заработок «чужому дяде», нужен собственный офис.

Муж этот план одобрил. Рафаэль и Алла расписались через год после знакомства. Милютина уговорила супруга выучиться и получить аттестат аудитора. Он помогал ей в некоторых проектах, но строил и свою карьеру – поработав в разных коммерческих структурах, стал заместителем гендиректора инвесткомпании, учрежденной правительством Московской области. Поскольку недвижимость была его темой, Рафаэль присмотрел прекрасное помещение по приемлемой цене в «сталинке» на Большой Полянке. Но накоплений не хватало, и тогда Алла продала квартиру, а Рафаэль – свой «Фольксваген Туарег». И все равно пришлось влезть в долги. Причем размер ежемесячного платежа был такой, что на жизнь текущих доходов хватать перестало.

– Есть такая штука – состояние неизбежности, – рассуждает Милютина, и в ее интонации слышится буддийское спокойствие. – Когда деваться некуда, ты начинаешь мобилизовываться, подключать всевозможные ресурсы, и реальность на твое внутреннее состояние отзывается. У нас появились новые клиенты, потоком пошли заказы – в общем, открылось второе дыхание. Я и прежде зазывала Рафаэля развивать компанию вместе, но он всякий раз говорил, что все равно уйдет. В семейном бизнесе рабочие вопросы неизбежно начинают обсуждать и дома, а ему это не нравилось. А когда у него развалился проект с «Ипотечной корпорацией Московской области» и у нас родилась Дина, я посчитала, что теперь имею право настоять на своем. Стукнула кулаком по столу и сказала, что больше никуда его не пущу.

Побыть «Мосводоканалом»

Солидный мужчина в белой рубашке поднимает руку, привлекая к себе внимание.

– А если у меня, допустим, нет денег и я не заплачу этот миллион доначислений?

– Тогда налоговая передаст дело правоохранительным органам, и с вами будут общаться совсем другие люди в совсем другой форме и по совсем другим правилам, – отвечает Алла Борисовна. – Вы мало того, что все заплатите, так еще и, возможно, в тюрьме посидите. Вам это нужно?

В офисе A. White & G. Hedges на Тверской собрались три десятка участников семинара «Антихрупкость». В основном сильный пол – владельцы бизнесов. Самые разные люди: кто в костюме, кто в джемпере и джинсах. Один с модной косичкой, другой – с прической борца вольного стиля. Все внимательно слушают, записывают, задают вопросы, спорят. Но их аргументы сдуваются, как только Милютина предъявляет очередной кейс из своей практики.

Например, когда даже ей не удалось помочь клиенту отбиться от налоговой службы. Компании доначислили восьмизначную сумму. Команда A. White & G. Hedges изучила отчетность и сделала вывод, что если этот бизнес возьмутся проверять за предыдущие периоды, то сумма претензий вырастет в несколько раз. Клиенту посоветовали без возражений заплатить по счету. Чтобы не выводить деньги из оборота и не продавать имущество, ему пришлось набрать потребительских кредитов на себя, на родственников, на сотрудников. За пару месяцев он чуть не поседел. Из-за налоговой проверки компания не участвовала в важном тендере, который выигрывала много лет подряд. Закрыв долги, бизнесмен перенастроил работу так, чтобы больше не пользоваться хитрыми схемами.

– По статистике, из всех сидящих на диете лишь 5 % сохраняют достигнутый вес, – разводит руками Милютина и тут же меняет тон: – А мы нацелены на то, чтобы наши рекомендации смогли внедрить 95 % из вас. Быть белым реально, нужно только изменить угол зрения…

Алла Борисовна шутит, что ей зачастую приходится работать «Мосводоканалом» – отводить стоки, прочищать трубы, выводить на чистую воду. Разумеется, в переносном смысле. Еще она сравнивает себя с психотерапевтом. Судя по ее словам, чуть ли не каждый второй клиент рыдает, ругается и мечется в отчаянии, когда рушится привычная для него картина мира. Жил себе спокойно (на самом деле неспокойно), работал по налаженным схемам, и вдруг – покровителя арестовали, ушлого контрагента разоблачили, разрывы по НДС нашли. Любимая присказка Милютиной: «Если вы станете белыми, у вас расправятся крылья». Во-первых, работа в тени поглощает много сил и средств. Во-вторых, вы никогда не сможете спрогнозировать, что и откуда вам прилетит. В-третьих, только организованный вбелую бизнес поддается серьезному масштабированию.

Вот еще одна история, леденящая кровь участников семинара «Антихрупкость».

Поначалу она думала, что этого клиента и вправду «заказали». Предприниматель владел торгово-производственным бизнесом, устроенным хитро и сложно: более 20 юридических лиц, зарегистрированных в разных регионах России. И вот в этих компаниях с пугающей регулярностью стали проходить налоговые проверки. Владелец был уже на грани нервного срыва. Что, если схему раскроют? Тогда рухнет дело всей жизни! Кому это на руку? Разумеется, конкурентам! Но кто дал наводку? Милютина взялась выяснить. Оказалось, никакого заказа, никакой наводки – все гораздо более прозаично. Точкой отсчета всех проверок стало письмо из одной инспекции. Клиент посмотрел на ее номер и вспомнил, что однажды получил оттуда доначисления. Но платить не стал, а нанял пробивного юриста и добился пересмотра решения. Инспектор, проверявшая его компанию, получила «по шапке». И спланировала месть. Подозревая, что у бизнесмена есть некая хитрая схема, она разослала по ряду инспекций письма со своими предположениями. И пошло-поехало…

A. White & G. Hedges понадобилось несколько лет, чтобы разгрести последствия этих проверок и помочь клиенту выйти из тени. Месяца через три после завершения эпопеи он заехал к Милютиной в гости. Рассказал, что доходность его бизнеса несколько снизилась, зато нервные клетки стали восстанавливаться. И со словами «Спасибо вам за все» он вручил Алле подарочный конверт. Это был самый неожиданный подарок в ее жизни – сертификат на поездку вдвоем с мужем на Мальдивы. Для них с Рафаэлем. В знак благодарности.

– Деньги… – задумывается она. – Деньги лишними не бывают, но, поверьте, не из-за денег я люблю свою работу! Мне очень нравится помогать и спасать. Кто-то скажет, что это жажда признания, или внутренняя неудовлетворенность, или материнский инстинкт… Мне, конечно, нравится думать, что это призвание.

Скорее всего это призвание передалось от мамы, которая всю жизнь проработала в инспекции по делам несовершеннолетних Серпуховского РОВД. Ее знает весь город – тысячи взрослых мужиков сегодня благодарны ей за то, что она вовремя поставила на место их неокрепшие мозги и своевременным пинком выбила со скользкой дорожки. Теперь ее дочь занята, по сути, тем же самым, только с другой аудиторией. Учит «предпринимателей-беспризорников» цивилизованным методам работы, предостерегает их от тюрьмы и от сумы.

Предмет гордости

Возможно, вы покупали для себя или в подарок оригинальные сладости под брендом «Вкусная помощь». Владелец «Вкусной помощи» Сергей Журавлев уже пять лет пользуется услугами A. White & G. Hedges и отдал на аутсорсинг компании бухучет своего нового проекта – сети «Маленькая пекарня». Он уверяет, что ни разу не получал от ФНС «писем счастья» – требований о доначислении налогов и прочих претензий.

Не исключено, что вы видели в торговых центрах автоматы-аквариумы «Море желаний». Или ходили в квесты «Форт Боярд» и «Золотая лихорадка». Сооснователь обоих проектов Сергей Дегтярев с помощью A. White & G. Hedges продал предыдущий бизнес – сеть детских садов Sun School. И остался клиентом Аллы Борисовны. После очередной консультации Дегтярев написал в своем Facebook: «Переработали с Аллой Милютиной налоговую схему компании. Увеличили рентабельность на 3,5 % от выручки!»

Если вы даете рекламу в интернете, то, вероятно, знаете или уже используете сервис сквозной аналитики Roistat. Его основатель Герман Гаврилов на старте вложил в него выручку от продажи другой своей компании ProCanvas (сервис печати на холсте). Ее бухучет вела A. White & G. Hedges – как и подготовку самой сделки. «Есть вопросы, которые должны решать специалисты, которым это близко и понятно», – объясняет Гаврилов. Он до сих пор клиент Милютиной, как и бизнесмен, купивший ProCanvas.

Ляйсан Утяшева говорит, что все ее контракты сопровождает A. White & G. Hedges (знаменитая гимнастка снимается в рекламе, ведет телешоу, создала танцевальный проект Bolero). С тех пор как она познакомилась с Аллой Милютиной, у нее нет проблем по части оформления авторских прав, договоров, уплаты налогов. «За долгие годы общения с другими организациями я не видела такого же ответственного сервиса», – замечает Утяшева.

Клиентская лояльность – это предмет особой гордости Аллы Борисовны.

– Когда я только начинала, у меня чуть ли не каждый месяц увольнялись сотрудники. Уводили клиентов и открывали аналогичные компании. Я плакала, проклинала предателей. Еще немного, и у меня началась бы паранойя. Но никто из «ушельцев» не продержался дольше полугода. Время все расставляет по местам. Теперь, если уволившийся человек хочет кого-то переманить, то клиент звонит и подтверждает готовность по-прежнему быть с нами. А большинство ушедших – как правило, на корпоративные должности – остаются нашими фанатами и рекомендуют нашу компанию своим новым работодателям для решения сложных задач.

По словам ее бывшего шефа и партнера Андрея Ткемаладзе, умение выстраивать доверительные отношения – сильная сторона Милютиной: «Она и не умеет по-другому». С самого начала, когда у них была совместная фирма, все крутилось вокруг Аллы. И сейчас компания «аллоцентрична» – клиенты приходят на ее имя и репутацию. Но, добавляет он, бизнес A. White & G. Hedges не развивался бы, если бы Милютина не научилась делегировать большую часть полномочий своим подчиненным.

– Часто вам приходится лично разруливать проблемы клиентов?

– В особых случаях – всегда. Например, бывает, что предприниматель решил выйти из совместного бизнеса, но никак не может договориться с партнерами об условиях. Тогда наш сотрудник звонит клиенту и говорит: «Алла Борисовна будет вести эту сделку». Это значит, что я сяду с ними за стол переговоров, буду просчитывать варианты, состыковывать интересы, остужать страсти. До тех пор пока они не придут к соглашению.

– Говорят, что в компании чуть ли не все процессы замкнуты на вас. Это правда?

– Ну, во-первых, генеральный директор у нас Рафаэль, он руководит многими направлениями. А во-вторых… – Милютина на несколько секунд призадумывается. – Да, это правда – мой бизнес не может существовать без меня. Но я не могу представить себя на месте владельца фабрики по штамповке каких-нибудь коробочек, которому вообще не нужно появляться на производстве. Я бы умерла от тоски. Конечно, большая вовлеченность – это «узкое горлышко»: такой бизнес трудно масштабировать. Он поглощает жизненные ресурсы. Но я не могу взять и выключить голову после 20.00. Горшочек все время варит.

Недавно основательница A. White & G. Hedges наняла, как она шутит, пионеров – совсем молодое агентство интернет-маркетинга. На одной из встреч ее вдруг спросили: «А сколько вы еще планируете работать? Год, два? Как долго наше сотрудничество продлится?» Милютина была настолько огорошена, что не сразу ответила: «Столько, сколько понадобится». Потом уже поняла, почему возник такой вопрос: пионеры, как и свойственно поколению Z, мечтают годам к тридцати разбогатеть, оставить все дела и жить в свое удовольствие. А она давно привыкла к парадоксу: то, от чего устаешь, может одновременно нравиться и вдохновлять. Известно же, что многие художники, чьи картины висят теперь в музеях, сутками не отходили от мольберта и до изнеможения рисовали, рисовали, рисовали.

– Я не собираюсь утром на работу с чувством ужаса от предстоящего дня. – Алла Борисовна привычным жестом слегка поправляет прическу. – Конечно, внутренний скептик время от времени нудит: ты уже не молода, ресурсы не те, куда ты гонишь… На что я сама себе отвечаю: зато я опытная и упорная, у меня хорошо развита интуиция. Мне еще столько всего хочется сделать!

И театра не надо

На своих семинарах Милютина изрисовывает десятки листов бумаги, закрепленных на флипчарте: кружочки-квадратики-стрелочки, уровни-взаимосвязи-разветвления. Если смотреть только на них и не слушать объяснения, то можно вообразить, будто она читает лекцию по органической химии. На самом деле это почти как по Бальзаку – «Человеческая комедия». В жизни все эти схемы наполнены драматизмом, эмоциями, слезами и нервным смехом.

– Вот представьте себе, – рассказывает Алла Борисовна. – Один вполне успешный и состоятельный молодой человек решил жениться. А его избранница – дочь чиновника не мелкого ранга. В чем проблема? А в том, что у этого предпринимателя формально ничего нет. Он был учредителем одного полупустого ООО, а все остальное находилось у номинальных собственников. Потенциальный тесть сказал ему прямо в лоб: «По документам ты ноль. Я не хочу, чтобы пошли слухи, будто я вас содержу. Пока не обелишься, дочку замуж не отдам!» Была разработана целая спецоперация по спасению жениха. Его сумели вывести в учредители всех компаний; путем выплаты дивидендов показали доходы за прошлые годы, а что-то подвели под амнистию капиталов, которая шла в то время. Свадьба в итоге состоялась. Но подготовка к ней заставила жениха немало понервничать и прилично потратиться на юристов.

– Получается, что знаменитый принцип «Ничего личного, только бизнес» – большая условность?

– Конечно! Проблемы в бизнесе могут быть настолько замешаны на личном, что мама не горюй. Была, например, такая история: дядя-бизнесмен взял племянника к себе в фирму. Работник из него был никакой, но что поделаешь – родная сестра попросила пристроить оболтуса. Спустя три года племянник заявляет: «Надо бы мне зарплату повысить». «Покажи результат, и я повышу, – отвечает дядя. – У твоих коллег вот такие-то показатели, и ты до них не дотягиваешь. Если я тебя поощрю, это деморализует коллектив». Племянник обиделся. А поскольку у него был роман с сотрудницей бухгалтерии, он уговорил ее скопировать управленческую базу за несколько лет. Эта база отличалась от той отчетности, что сдавали в налоговую инспекцию. Племянник снова зашел в дядин кабинет, но уже с флешкой: «Не поднимешь зарплату – отправлю это куда следует». Тот обложил наглеца пятиэтажным матом, выгнал из кабинета и дал распоряжение охране: парня больше не пускать. Тем более он и так уже три месяца не появлялся в офисе по больничному. А потом вдруг приехал на работу на машине ДПС. Стал ругаться с охраной, таким же образом заявлялся еще два дня – намекал, что просто так не уйдет. Дядя нанял юриста. Тот установил, что больничный у племянника поддельный. Юрист встретился с парнем, выяснил детали конфликта и… перешел на его сторону. Дяде пришлось скрепя сердце выплатить отступные в обмен на флешку. После чего он немедленно начал расплетать свои серые схемы.

– Поучительная история…

– Иногда хоть сценарий для сериала пиши. Например, жила счастливая семейная пара, он – зампред правления большой государственной компании, она – владелица сети косметических салонов. Поженились, когда она была секретарем-референтом. Родились и подросли дети. Супруге наскучило сидеть дома, и муж пообещал ей помочь начать свое дело. Задействовав связи, он договорился о выгодной аренде помещения. А жена и в самом деле оказалась способным предпринимателем и как-то перестала быть зависима от мужа. В таких случаях рано или поздно случается скандал: любовь ушла, доверия нет, бессмысленно жить вместе. Он упрекает: «Это я сделал из тебя бизнесвумен!» Она: «Мне ничего от тебя не нужно, оставь только три салона!» Он: «Хорошо, забирай и вали, но дети останутся со мной!» Противостояние развернулось грандиозное. Наша клиентка (мы вели бухгалтерию ее салонов) внезапно оказалась в должниках у своего супруга. Когда ее бизнес бурно рос и времени заехать в банк не было, она часто просила его закинуть выручку на счет. Тот оформлял это как заем со стороны частного лица, поскольку банку требовалось обоснование взноса. Таких транзакций со временем набралось на 15 миллионов рублей – полновесных, докризисных. Если бы не дети, то наша клиентка, наверное, не столь яростно боролась за имущество. Но для нее это был единственный способ повлиять на позицию мужа. Адвокат выяснил, что супруг владеет долями в нескольких бизнесах, и по суду добился временного ареста этой собственности. Мужу тут же начали названивать партнеры: «Что за ерунда? Давай-ка по-быстрому решай свои проблемы!» И ему пришлось договариваться. В итоге дети остались с матерью, и вообще развод завершился, как формулируют юристы, ко взаимному удовлетворению обеих сторон.

– Нескучная у вас работа…

– Да уж, обхохочешься.

И Алла Милютина улыбается уверенно и спокойно – как человек, который многое повидал.

Действие и бездействие

Мама Лариса Михайловна, полковник милиции в отставке, до сих пор учит дочь жизни. Случается, когда они заспорят, Алла в запальчивости парирует: «А сама-то ты так делала? Что-то я не припомню». «Тогда я была дура. Помудрела с годами», – отвечает мама. «Ну вот и я двигаюсь в том же направлении…»

Иногда ей требуется помощь. Например, когда ее «заносит с тряпочками», Алла Борисовна зовет свою вторую половину и спрашивает: «Как ты думаешь, мне эта вещь нужна?» Рафаэль, будучи мужчиной понимающим, всякий раз отвечает по-разному. Но если момент подходящий, то напоминает: «Ты чего больше хочешь – это платье сейчас купить или побыстрее сделать ремонт (или что-то другое, включенное супругой в повестку дня)?» Алле как женщине практичной такая постановка вопроса очень нравится.

Как и у всех (или почти всех) состоятельных людей, у Милютиной дома на стене висит большой дорогой плазменный телевизор. Как и все (или почти все) занятые деловые люди, она редко его включает. Но минувшей осенью взяла и посмотрела все сезоны сериала «Физрук». Потому что приболела. Неудачно повернулась, и скрутило спину. Пришлось целую неделю соблюдать постельный режим.

– Я редко позволяю себе расслабляться, – с явным сожалением говорит она. – Мой доктор, ведущий группу похудения, велел мне и моим товарищам в качестве терапии смотреть сериалы. Очуметь! Я раньше таких людей презирала. Как это возможно – часами лежать на диване и пялиться в экран?! А когда поплохело, «Физрук» стал для меня спасением. Отвлекал от боли, реально проветривал мозги, заставлял смеяться. Бездействие, видимо, все-таки необходимо. В регулярных гомеопатических дозах.

Оправившись, Алла Борисовна тут же решила привести себя в форму и стала готовиться к полумарафону. Хотя даже беговой дорожкой раньше не пользовалась.

– Почему вдруг полумарафон?

– Я общалась со своим бизнес-тренером, и он сказал мне: «Алла, вот ты пишешь в Фейсбуке, что тебя восхищают бабушки-марафонщицы. Зачем тебе самой ждать шестидесяти лет? Давай прямо сейчас начинать». И вот эта мысль уже третью неделю деформирует меня изнутри, готовит к чему-то новому… Мне теперь и радостно, и страшно одновременно…

То есть все как обычно.

История 4. Анастасия Татулова. «АндерСон»

Автор: Артем Костюковский

Анастасия Татулова:

«Мне нужна только власть во всем мире и печенюшки»

Кем начинала:

Студентка журфака МГУ, разочаровавшаяся в журналистике.

Кем стала:

Основательница и владелица сети семейных кафе-кондитерских «АндерСон». Сейчас компания состоит из «Фабрики счастья» (собственное производство продукции), 50 кафе в России и СНГ, и в ней работают 1500 сотрудников. В планах Татуловой – 4 тысячи «АндерСонов» по всему миру к 2025 году.

Первый предпринимательский опыт:

В старших классах школы заметила, что продавать газету гораздо интереснее, чем писать в нее.

Кредо:

«Хочу, чтобы, куда бы я ни приезжала, везде был «АндерСон».

Точка обзора

Когда мы выбираем себе квартиру или офис, то непременно подходим к окну. Мы можем хоть тысячу раз все поменять до неузнаваемости и отремонтировать внутри. Но то, что находится снаружи, от нас не зависит. Нам предстоит постоянно это видеть и жить с этим.

Сколько людей – столько предпочтений. Одним нужно созерцать напичканные офисами небоскребы, бизнес-центры, где даже ночами на отдельных этажах горит свет. Другим подавай что-то «живое»: парки, деревья, зеленую травку. Кому-то хочется смотреть из окна с верхотуры, кому-то, наоборот, важно быть на одном уровне с людьми. Некоторым нужен простор, а некоторым – стена серого здания, чтобы ничего не отвлекало. Вид из окна – это довольно важная история, в которой есть и взаимоотношения с самим собой, и вдохновение, и перспективы, и что-то, от чего мы хотим спрятаться.

Долгие годы основательница сети семейных кафе-кондитерских «АндерСон» Анастасия Татулова не любила смотреть в окно своего кабинета. А если случайно и подходила к подоконнику, то рука непроизвольно тянулась к лицу в фейспалмовом жесте. Прямо через дорогу располагалось то, что она не любила больше всего. Это место противоречило всему, чем когда-либо занималась Татулова, всем ее ценностям – и в работе, и в жизни. Беспощадный в своей бессмысленности осколок-атавизм лужковской Москвы на стыке столетий: двухэтажный пафосный ресторан с банкетным залом, со свадьбами «по-бохатому», голубями, караваями, порванными баянами, пьяными драками, регулярными визитами полиции.

– Я думала так: аренда этого места очень дорогая. А это значит, что владельцы ресторана неплохо зарабатывают. А это значит, что к ним ходит много людей. А это значит, что людям нужен такой отдых и такие праздники. И вот это последнее обстоятельство меня напрочь вырубало. Как? Почему? А что тогда делаю я? Как будто наслоились друг на друга две реальности, – говорит Анастасия.

Ну, что поделаешь. Мы можем изменить только то, что внутри. А то, что снаружи, от нас не зависит.

Или все-таки зависит?

Открытая закрытость

Татулова родилась в Архангельской области, в известном и тогда еще закрытом городе Северодвинске, где строили атомные подводные лодки. Отец Анастасии был капитаном третьего ранга, офицером-подводником, кораблестроителем. А для дочери – примером порядочности, верности слову, ответственности. Он уходил на работу в шесть утра, возвращался в десять вечера и на все вопросы отвечал: «Как ты не понимаешь – я Родину защищаю». И, видимо, ничего удивительного в том, что Татулова унаследовала от отца такое отношение к работе, нет. «Человек, который не любит, не умеет трудиться – не мой человек», – говорит Анастасия. Порой она очень требовательна к своим подчиненным. Но на нее особо не обижаются – потому что Татулова и себе никаких скидок не делает.

Когда ей было четырнадцать лет, отца перевели работать в Москву. Последние два школьных года Татулова провела в подмосковном городе Электросталь, где жила бабушка. Анастасия вспоминает, что новое место жительства повергло ее в шок.

– В Северодвинске я никогда не видела, чтоб на улице валялись пьяные, это в принципе невозможно было представить, – говорит она. – А в Электростали такое было в порядке вещей. И вообще мне казалось, что там какие-то другие люди живут, другая человеческая порода. Меня отдали в школу поближе к дому, в общем-то не самую плохую. В первую неделю я узнала, что одна из моих одноклассниц беременна. А потом я решила сходить на школьную дискотеку и через полчаса ушла, потому что там все поголовно были слегка навеселе. В общем, не понравилось мне в Электростали…

Вообще о школьных годах Татулова вспоминает так: «Я не любила школу, школа не любила меня».

Это было не просто взросление в новых условиях. Это был рубеж 1980–1990-х. На смену жизни в городе надежных, мужественных, интеллигентных людей пришли суровые реалии в неприглядном Подмосковье. А на смену укладу, порядку и размеренности пришел хаос. Жизнь начала стремительно меняться во всей стране. И менялась еще много-много раз. Но не из этого ли ощущения тоски по детскому потерянному раю, по Дому с большой буквы, где все хорошо и спокойно, где тебя любят и ждут, где тебе рады, родился «АндерСон»?

Впрочем, мы забегаем вперед.

Утраченные иллюзии

– Я довольно долго не понимала, кем же я хочу стать, – вспоминает Настя. – Решила, что я – гуманитарий. Наверное, зря. Но тогда у меня был жуткий конфликт с учительницей математики, и я думала, что точные науки – это не про меня. А если не точные науки, что тогда? В те времена было массовое поветрие: все шли учиться на юристов и экономистов. Ни то, ни другое мне было неинтересно. Решила, что буду заниматься тем, что у меня хорошо получается. Поскольку я была лучше всех в параллели по литературе, выигрывала олимпиады, неплохо писала и даже делала газету, то решила, что я – журналист.

Перед последним классом школы Татулова записалась в кружок при местной электростальской газете. Потихоньку начала туда писать – чтобы поступить, были нужны публикации. А еще дважды в неделю ездила в Москву – учиться в «Школе юного журналиста» при журфаке МГУ, куда решила поступать. В итоге поступила. И к концу первого курса поняла, что ошиблась, что она не журналист, что ей все это не интересно, не нужно и даже неприятно.

– Я проходила практику на телекомпании «ВИD» – тогда это было самое модное и важное место на телевидении, круче не было ничего. Потом работала в ТАСС, в «Московском комсомольце». В общем-то, мне везло. Тем не менее я уже понимала, что вся эта журналистская романтика, ночные посиделки, колбаса на газете, вино из пластиковых стаканчиков – все это не мое, не мое, – говорит Анастасия. – Мыслей о предпринимательстве еще не было, но уже были догадки. Я поняла, что мне интересно складывать числа, причем желательно, чтобы это были суммы денег. И вообще – мне стало нравиться зарабатывать. Кстати, в 11-м классе мы выпускали нашим журналистским кружком газету и продавали ее на улицах. С точки зрения коммерции проект был, конечно, так себе. Но тогда я запомнила это ощущение, хотя, возможно, не призналась себе в нем: продавать интереснее, чем писать. Вернее, даже так: приятно, когда создаешь что-то интересное, а оно еще и приносит деньги.

Доучиться все-таки пришлось. Все-таки высшее образование, заветные корочки. И родители просили: занимайся потом, чем хочешь, но сначала защити диплом. Никто тогда не искал смысла в высшем образовании, потому что оно само по себе было смыслом.

– Но журфак вам все-таки что-то дал?

– Тут, наверное, полагается ответить, что все не зря, что любые знания и опыт полезны. Но это будет неправдой. Все эти пять лет были потерянным временем. Никакой ностальгии по студенческим годам у меня нет. И я никогда не чувствовала, что в МГУ я на своем месте, никогда не хотела туда вернуться. Лишь много лет спустя, отучившись в «Сколково», я ощутила, что у меня теперь тоже есть настоящая альма-матер.

– Банальный вопрос: если бы была возможность отмотать назад, многое бы изменили в своей жизни?

– Много лет я отвечала, что ничего бы не стала менять. С одной стороны, это такой простой, даже тупой ответ. С другой – может, он и правильный? Кто знает, как бы все сложилось? Ну, не пошла бы я на журфак и поступила бы в другое место, а потом переживала бы: а вдруг я все-таки журналист? И пришлось бы опять тратить время, чтобы убедиться: нет, не журналист. Неконструктивно думать о том, что можно исправить, потому что жизнь так устроена, что ничего исправить нельзя. А так я, конечно, поменяла бы миллион вещей, самых разных. И в первую очередь – начала бы следить за здоровьем родителей хотя бы десять лет назад, а не тогда, когда уже невозможно было ничего сделать. Что же касается журфака, то я, конечно, не раз спрашивала себя: в какой вуз мне тогда надо было идти?

– И есть у вас ответ на этот вопрос?

– Есть. Ни в какой. Идти в вуз надо осознанно, когда уже понимаешь, чему ты хочешь учиться. Во многих западных странах так и принято: молодежь не спешит поступать сразу же после школы. Да и у нас сейчас все чаще так делают. У меня сын ушел с экономического факультета «Вышки» после второго курса. Сказал, что не видит смысла в том, чтобы получать именно это образование.

– И вы поддержали его?

– Нет, хотя я его понимаю. Но вообще, во мне все равно живет еще вот это: «Без высшего образования будешь дворником». Но я с собой борюсь.

Формирование замысла

Начало 1990-х у многих осталось в памяти интересным, но голодным временем. Татулова вспоминает, как в общежитии они с подругой Носовой растягивали два батона и пачку маргарина «Рама», который можно было намазывать на хлеб, на неделю. Или как однажды сварили суп из сала – потому что в тот момент у них больше ничего не было, вообще ничего, ни картофелины, ни морковки. Суп вышел ужасным, есть его было невозможно, пришлось вылить, и сало было еще долго жалко, потому что его можно было съесть просто так. Ну или выменять на что-то. Все пытались где-то подрабатывать. Анастасия начала сотрудничать с рекламным агентством. Помимо студенческой подработки это было еще и чем-то вроде эксперимента по «преодолению себя». Татулова всегда была интровертом, а тут надо было постоянно звонить, бодрым голосом что-то предлагать.

Эксперимент удался. Себя Анастасия преодолела настолько, что однажды вышла из зоны комфорта наемного работника и взглянула на рекламное агентство под другим углом: а неплохо тут все придумано. Организовал работу, нашел людей, даже зарплату им не платишь, только проценты – и они впахивают и на себя, и на тебя. «Да я тоже так смогу», – подумала Татулова и вскоре открыла свое собственное агентство, которое занялось полиграфией и наружной рекламой. Купила несколько печатных станков, арендовала для них цех, наняла продавцов на агентские проценты и очень удивилась, когда у нее, как в том анекдоте, «со всей этой фигней получилось взлететь».

Это были времена дикого рынка, когда еще ничего не устаканилось, когда все занимались всем, и полезнее любого экономического образования было собственное безрассудство. Но потом наступили другие времена – кроме смелости понадобились знания, чутье, умение эволюционировать. Кто не смог – совсем скоро сошел с дистанции. Татулова держалась долго. Восемь лет она возглавляла собственное агентство, которое пережило централизацию и передел рекламного рынка, в числе ее клиентов были всемирно известные компании. А потом довольно резко изменила свою жизнь: бизнес продала, сотрудников трудоустроила и помахала рекламному бизнесу ручкой. Дела у агентства шли неплохо, рекламой можно было зарабатывать и дальше – без потрясений и предсказуемо. Но именно это обстоятельство и настораживало Анастасию. Она поняла, что дни сменяют один другой и они стали практически неразличимы. Ей уже было понятно, что с ней будет через год, десять, двадцать. Жить такой жизнью неинтересно. В ней больше нет места для чего-то самого важного.

Но чего? Тогда Татулова еще не знала ответ на этот вопрос. Но поступила радикально и на первый взгляд нелогично: после долгих лет работы на себя ушла в наемные сотрудники.

– Я уже все знала про свой бизнес, но как живут большие компании, как они устроены, я не понимала, – объясняет Анастасия. – Мне казалось, что если я не изучу этот мир изнутри, то не смогу сама сделать что-то большое. Следующие семь лет я работала директором департамента маркетинга в трех крупных компаниях – одной хорошей и двух не очень. Не хочу их сейчас называть, это не важно. Важно то, что я оттуда вынесла, какой опыт приобрела. А опыт оказался таким, что я четко поняла, как и чего НЕ надо делать. Не надо строить компанию как маленькую модель государства, только если строить свое – на своих принципах, законах, понятиях. Не надо иметь дело с равнодушными людьми, которые держатся за свои места только из-за зарплаты. И вообще – никогда не нужно делать того, во что не веришь. Иногда я чувствовала отдачу, а иногда для того, чтобы что-то совершить, приходилось костьми ложиться, продираться через огромное количество интриг, контролеров, устроенных по блату чьих-то там родственников. Кончилось все тем, что я ушла из последней компании вымотанной, выгоревшей и опустошенной.

Ушла Татулова в никуда. Просто решила немного отдохнуть, разгрести накопившиеся дела. Съездила с детьми на месяц в Норвегию. Сделала ремонт. Поучилась на кулинарных курсах – давно уже собиралась. Привела дела и мысли в порядок. Поняла, что готова вернуться к работе. Что готова сделать что-то новое. Свое.

Дело было за малым: понять, что именно. В голове у Татуловой крутились не столько мысли, сколько картинки. Это было похоже на эпизоды из будущего фильма – наверное, так работают сценаристы. На одной картинке – выпечка. Вкусный хлеб. На другой – мамы с детьми и колясками. Но не уставшие, не затюканные, а спокойные и умиротворенные. На третьей – зима, волшебные предновогодние дни, когда все притаилось в ожидании чуда. На четвертой – небольшое помещение, где играет хорошая музыка, где тебе рады. И общее ощущение от всех этих картинок – какое-то теплое, приветливое. И не пафосное. И совсем не обязательно, чтобы в центре. Наоборот, рядом с тобой, где бы ты ни жил. А еще – чтобы с тобой, когда ты туда приходишь, здоровались. Не дежурно, не вышколенно, а так, как здороваются соседи, хорошо знакомые люди.

– У вас к тому времени не было никакого опыта, связанного с кафе и ресторанами. Откуда взялась уверенность, что все получится?

– А у меня не было такой уверенности. Это было не важно, получится или не получится. Я уже все придумала. Значит, надо было делать.

Чистый эгоизм

Это сейчас мечты Татуловой не кажутся чем-то из ряда вон выходящими. А десять лет назад все было иначе. Потому что Москва тогда была совсем другим городом. Без коворкингов, без барбершопов, без модных хипстерских местечек, без крафтовых пабов, без велодорожек. И без child-friendly-кафе. Анастасия не любит патетику и пафос, старается все рассказывать «приземленно». И не раз в интервью говорила журналистам, что открыла кафе из чистого эгоизма. Мол, не было в Москве мест, куда можно прийти с детьми, вот она и решила создать такое. Сыновьям Татуловой тогда было 12 и 9 лет, они были непоседливы и неугомонны, и совместное посещение кафе требовало от Анастасии немалых душевных затрат.

А еще в те времена вовсю бушевал экономический кризис, но Анастасию это особо не пугало. На стартовый капитал она пустила все свои накопления; кроме того, деньги в бизнес вложила и ее подруга. Татулова арендовала небольшой производственный цех в бизнес-центре на улице Новаторов. И в том же году открыла свое первое кафе – на улице Островитянова, в спальном районе недалеко от МКАД. Знакомые говорили, что это безумие, что открываться надо в центре, что за Садовым кольцом люди только по домам сидят, телевизор смотрят. Но Анастасия просмотрела несколько десятков других вариантов и выбрала именно это помещение, исходя из высокой плотности застройки. Много людей – много детей.

К тому моменту Татулова была уже не одна, а вместе с Еленой Подвысоцкой и Лолитой Хайдаровой. Трое в лодке – так они себя называли. У Елены и Лолиты были небольшой опыт в ресторанном бизнесе и желание свернуть горы. А у Анастасии никакого опыта в этом бизнесе не было, но зато было четкое понимание, каким должно быть настоящее семейное кафе. Они и по сей день вместе. Должность Елены звучит романтично и сказочно: директор по настроению сети «АндерСон». Лолите повезло «меньше»: она всего лишь генеральный директор всей сети «АндерСонов» – со всей полнотой ответственности.

Стоп, а кто такой этот самый Андерсон? Откуда взялось название первого кафе, а затем и всей сети? Сейчас на эту тему в компании сложено уже много маркетинговых мифов, но в реальности все было очень прозаично. Как водится, идей нарожали выше крыши, но выбрать не могли до последнего. Хотелось чего-то, отсылающего к детству, к сказке, к зимнему уюту и защищенности. Одним из вариантов был «Андерсен» – в честь знаменитого датского сказочника, который Ганс Христиан. На всякий случай все названия из шорт-листа решили запатентовать. Но менеджер патентного агентства оказался человеком не идеальной грамотности, книжек не читал и про Ганса никогда не слышал, поэтому и сказочник вышел у него написанным через «О». В безымянной тогда маленькой компании сначала схватились за голову. Потом стали нервно смеяться. А потом посмотрели внимательно на слово. И оно показалось не таким уж и плохим. А когда сделали букву в центре большой – так оно и вовсе стало замечательным. АндерСон – тут есть и что-то из сказок, и что-то северное, и son как сын, и что-то по-детски сонное. Да и в самой фамилии пересеклись образы самых разных людей – от вымышленных персонажей (скажем, главного героя фильма «Матрица») до самых реальных: нобелевского лауреата по физике, пары известных режиссеров и, конечно, Памелы Андерсон, модели и секс-символа. Последняя, кстати, несмотря на мировую известность, уже проиграла сети семейных кафе – по частоте запросов в поисковиках в Московском регионе.

Искусство быть тупым

На сайте «АндерСона» в разделе «Создатели» первым делом мы видим веселую яркую фотографию: шесть задорно хохочущих и вопящих девушек в джинсах и белых рубашках, одна стоит на голове. Эти несерьезные дамы – верхушка серьезной компании, и в этом несомненное отличие «АндерСона» от тысяч других кафе.

– Мы изначально не планировали, что у нас будет сугубо женский коллектив, но так сложилось, – объясняет Анастасия. – Просто мужчины у нас почему-то на топ-позициях не приживаются, мы много раз пробовали. Наверное, в этом есть какая-то закономерность. Девочки отличаются от мальчиков тем, что они не заняты завоеванием рабочего пространства. Они не тратят время на то, чтобы доказать, что они лучше всех остальных. Мой опыт говорит, что у мужчины очень много времени уходит на то, чтобы «пометить территорию», убедить всех в том, что он здесь самый крутой. Только после этого он начинает работать. А женщина – сразу.

Когда открывался первый «АндерСон», все утро Анастасия вела себя довольно-таки по-женски: ходила по квартире и рыдала. Ей казалось, что она зря все это затеяла, что никто не придет, что никому эти семейные кафе не нужны. Ошиблась – пришли. Вечером того же дня посчитали первую выручку – 27 тыс. руб., – отметили шампанским, и так и начался «АндерСон». Сейчас речь пойдет о том, что интересно всегда и всем, – об ошибках.

Много всего произошло за 10 лет, с 2009-го, когда в одном-единственном кафе на улице Островитянова работали, включая Анастасию, 15 человек, до 2019-го. Теперь «АндерСон» – это 1500 сотрудников, 50 кафе по всему постсоветскому пространству и собственная кондитерская фабрика. Сама Татулова говорит, что ее дорога к успеху вымощена граблями (да такими, что оплошность сотрудника патентного бюро из предыдущей главы здесь покажется детским лепетом). Глупости совершают все, но не все обладают способностью делать из них выводы, и лишь единицы – оборачивать минусы в плюсы.

В этом психотип предпринимателя: пока ты что-то строишь, страха нет. Ты шагаешь вперед и не думаешь, что случится потом. Страх появляется, если ты проваливаешься.

– В этом смысле я люблю свои ошибки, но эта любовь приходит позже. А в момент, когда они происходят, я считаю себя самым тупым человеком на свете, который не предусмотрел элементарных вещей. И только недавно я наконец научилась признавать за собой право на несовершенство. А еще тут есть два момента, один из которых меня повергает в ужас, а другой – утешает. Первый: почти все мои промахи связаны с людьми. Второй: я еще не встретила человека, который смог бы их избежать.

При каких же обстоятельствах Анастасия максимально остро и сильно почувствовала себя тупой? Сама она говорит, что таких историй было три. Уточняя, что вообще-то ошибок было миллион, но наиболее ранящих и чуть не стоивших «АндерСону» жизни – три.

Ошибка первая

Как мы уже говорили, вместе с Татуловой в проект «АндерСон» на старте вложила деньги и ее подруга. Девушки договорились, что это просто деньги, без всяких полномочий, соинвестор в управление не вмешивается. Но прошло время, проект стал живым и интересным – и в один прекрасный день подруга сказала: «Нет, я тоже хочу порулить». А потом ей вдруг срочно понадобились деньги, и она предложила продать бизнес. А потом решила вернуть залог, который они использовали в кредите. «В то время каждое утро я просыпалась с мыслью, что этот день может быть для моего бизнеса последним. Очень болезненная ситуация и самое тяжелое испытание для «АндерСона» за всю нашу историю», – говорит Татулова.

Чем все закончилось

Целый год Анастасия и ее подруга потратили на то, чтобы договориться о цене выкупа ее доли и сроках погашения долга. Только два года назад закончилась эта выплата. Расстались, по словам Анастасии, «более-менее мирно».

Вывод

Не следует начинать бизнес с друзьями, пусть даже с огромным стажем дружбы (в случае Татуловой этот стаж составлял двадцать лет), не оговорив при этом права и обязанности сторон, не подписав документы, не заключив все необходимые договоры. Не бойтесь сглазить, не откладывайте этот щекотливый момент на потом.

Ошибка вторая

В 2016 году в «АндерСоне» случилась эпидемия сальмонеллы: поставщик привез зараженную партию яиц. Чтобы представить себе масштаб неприятности, достаточно знать, что без яиц не обходится ни один торт, ни одно пирожное, ни один десерт. Татулова лично вела переговоры с семьями, в которых заболели дети. Были проверены все до единого «андерсоновцы», но проверки ничего не дали. Несколько недель компания жила в дичайшем стрессе. Даже думали о диверсии. А потом, когда все-таки выявили ту самую зараженную партию яиц, поняли, что заметить ее можно было в самом начале – если бы директор фабрики не солгала. Что важно: к тому моменту между Татуловой и руководителем производства давно уже был вялотекущий конфликт и разногласия по поводу дальнейшего развития компании и фабрики. Сотрудница уже давно находилась в оппозиции к «АндерСону» и при этом продолжала в нем работать. Но расставаться с ней Татулова не решалась: «Было страшно, казалось, что лучше хоть с каким-то руководителем на фабрике, чем вообще без него, и я продолжала тянуть, хоть и понимала, что это неправильно».

Чем все закончилось

«АндерСон» оплатил лечение всем пострадавшим. Был остановлен выпуск всей продукции, в состав которой входили яйца. Понесенные в результате эпидемии убытки составили 5 млн руб. Поставщика выявили и подали на него в суд, который выиграли. В «АндерСоне» появилась лаборатория, где стали проверять все продукты. Куриные яйца исчезли из «АндерСона» навсегда, теперь используют только перепелиные, а в кондитерской продукции – безопасные пастеризованные белки и желтки. Директора фабрики, разумеется, уволили.

Вывод

Можно помочь человеку найти себя в коллективе, можно сделать его хорошим специалистом, но изменить человека и его характер нельзя. И, следовательно, нельзя изменить и обусловленный его системой ценностей взгляд на вещи. Если чувствуешь, что с сотрудником придется расстаться, не нужно с этим тянуть, пусть даже у него в прошлом масса заслуг.

Третья ошибка

Арендодатели сдали «АндерСону» помещение, которое, как оказалось позже, было в аварийном состоянии. Сделано это было намеренно: у партнеров на руках были все исследования, но о них умолчали. На этой лжи «АндерСон» потерял много денег и нервов: пришлось делать полную реконструкцию не принадлежащего компании здания. Но арендодатели возмещать эти расходы не торопились. Переговоры ни к чему не привели. Ситуацию усугубляло и то, что арендодателей сильно раздражал «АндерСон» сам по себе. Почему? Это было что-то иррациональное – неприятие всего того мира, который олицетворяют собой человек и его компания. Когда Татулова с коллегами облагородили территорию, претензия звучала в следующей форме: «Зачем вы в нашем говне рай устраиваете?» Кроме того, все лидеры «АндерСона» – женщины. Этот факт ну никак не мог уложиться в головах бизнесменов родом из девяностых, он нарушал все их представления о мировой гармонии: баба бизнесом управлять не может, потому что она в пятницу вечером трезвая. В общем, партнеры всячески затягивали подписание документов. Татулова понимала: это конец «АндерСона». Еще один переезд компании не потянуть. Но внутренний голос говорил ей: «Безвыходных ситуаций не бывает. У любой проблемы есть решение. Тебя загнали в угол? Проковыряй там дырочку и посмотри, что за стеной!»

Чем все закончилось

Татулова позвонила своему приятелю, топ-менеджеру крупной корпорации, харизматичному мужчине ростом 1.90. Его одели в дорогущий костюм, наняли лимузин и охранников с оружием. А арендодателям после очередного игнора она просто заявила: «Значит, так. Сегодня приедет мой партнер из Швейцарии – вот с ним и разговаривайте». Харизматичный друг говорил слово в слово то же, что и Татулова. Но в тот же день все документы были подписаны. И даже не потому, что арендодатели испугались – нет, эти ребята тоже были не из робкого десятка. Просто они увидели перед собой мужика. У них в головах все встало на место: «О, так это ж другое дело!» Татулова переиграла соперников, обернув в свою пользу их сексизм и приверженность стереотипам.

Вывод

Мечта не должна быть важнее реальности. «АндерСон» так хотел сделать фабрику с большими окнами недалеко от центра столицы, что соображения элементарной безопасности задвинул на второй план. Бизнес таких романтических порывов не прощает.

Деление почкованием

История «АндерСона» – это не стандартный сценарий: открыли кафе – оказалось успешным, открыли второе – тоже, а откроем-ка еще парочку, а теперь еще, еще и еще… Татулова с самого начала нацелилась на сеть и не собиралась ограничиваться одним заведением. Еще перед открытием первого кафе она запустила свой производственный цех. Вообще-то так делают только очень крупные сети, иначе нет смысла работать. Но здесь смысл, как мы теперь знаем, был.

Семейное кафе, где все с тобой здороваются, где комфортно и взрослым, и детям, – это все хорошо в качестве идеи. Но одной идеи мало, ее надо как-то воплощать вполне земными технологиями и способами. Если попытаться проанализировать, что именно привело «АндерСон» к успеху, можно в самых разных элементах обнаружить одну закономерность: здесь все не как у других.

Возьмем, к примеру, кухню. На «Фабрике счастья» все делается вручную – и пельмени, и пирожные. И декорируется вся продукция вручную. Повара и кондитеры экспериментируют, создают новые блюда и десерты. Однажды Татулова решила: «Все, больше никаких тирамису. Тирамису есть везде. А нам нужно что-то свое – что-то, что будет отличать нас от других. Что станет нашей визитной карточкой». Вся фабрика пришла в ужас, но в итоге шеф-кондитер «АндерСона» Юлия Евстигнеева придумала рулет со свежей малиной и фисташками, который стал абсолютным бестселлером в кондитерских. Его запатентовали и теперь продают по три тысячи штук в день.

Или возьмем аниматоров. Тут опять ключевое решение приняла Татулова, решив, что традиционных клоунов в кафе не будет. Но дело даже не в том, что в «АндерСоне» не клоуны, а пираты, сумасшедшие профессора, зайчики и ежики. А в том, что аниматоры здесь не молодые люди, с деланными улыбками следящие, чтобы ребенок не ударился, а жизнерадостные вожатые, способные зажечь и увлечь. Они не смотрят на детей сверху или снизу, а общаются на равных, без сюсюканья.

Ну и, конечно, самое главное, что отличает «АндерСон» от всех других кафе, – атмосфера. Настроение. Это не просто свой стиль. Это уже скорее свой язык, фольклор, правила игры и жизни. А придумала это все Екатерина Гамова – бренд-директор сети и по совместительству младшая сестра Татуловой. Сколько раз вы видели тоскливые таблички про администрацию, которая ответственности не несет. В «АндерСоне» все куда радикальнее: «Дети, оставленные без присмотра, будут съедены или проданы в рабство!» Все таблички, наклейки, слоганы пронизаны невыхолощенным юмором: «Седина в бороду – торт в лицо», «Пока ты это читаешь, кто-то ест твой торт», «Нет некрасивых котлет», «Сижу в направлении своей мечты», «От компота до шампанского – один шаг». А когда к вечеру заканчиваются пирожные, на их местах оказываются человечки, держащие визитки с надписями: «Я тебя не дождался» или «Попробуешь меня завтра». Оказывается, юмор и фольклор вполне могут стать функциональными, обживающими пространство и превращающими все вокруг в веселую игру элементами бренда.

По мере расширения «АндерСона» Татулову все чаще стали спрашивать об открытии франшизы. Сначала она отмахивалась от этих предложений, но потом сдалась. Сегодня компания получает огромное число таких заявок: от двух до пяти в день, до 100 в месяц. Но выбирает партнеров она придирчиво, как настоящая девушка принца – одного-двух из ста с лишним желающих. Стать частью «АндерСона» непросто – нужно изначально быть частью его мира, чтобы вынести все предстоящие испытания. Семейное кафе – это не фаст-фуд. Все, что касается детей, очень и очень непросто, все трудности любого ресторанного бизнеса удваиваются. Тут и детские праздники, и все связанные с ними риски, и сложная кондитерская линейка (в Москве и Подмосковье есть своя фабрика, в регионах же приходится готовить самим). Поэтому в компании пытаются прежде всего не уговорить, а, наоборот, отговорить потенциальных партнеров. И очень радуются, когда отсев происходит на начальном этапе: это означает, что сэкономлены время, силы и деньги.

Те же, кому удается убедить «АндерСон» на франшизу, в обязательном порядке проходят стажировку в Москве. Причем речь не только о директорах кафе и собственниках, но и о заместителях, шеф-поварах, кондитерах, аниматорах. Они учатся работать в кафе и на фабрике. Такие стажировки длятся до полутора месяцев. Потом команда уезжает домой и тщательно выбирает линейных сотрудников. Когда кафе готово к открытию, его дотошно проверяют. Чек-лист состоит из 650 пунктов, в том числе таких: висит ли около рулона с полотенцами табличка «Протяни ладошки – возьми полотенце», есть ли у кафе страховка, прибиты ли стеллажи, выдерживает ли пеленальный столик вес в 15 кг, достаточно ли шаров в бассейне, есть ли отметка для уровня шаров и т. д. Если нормам соответствует меньше 85 % пунктов из списка, франчайзи не сможет открыться, пока не исправит недоделки. А когда кафе открывается для посетителей, туда сразу приезжает делегация из Москвы – чтобы в течение двух недель работать рука об руку с франчайзи, помогать и консультировать.

– Почему вы так долго были против франшизы?

– Думала: не для этого я с таким трудом зарабатывала репутацию и имя, чтобы отдавать все непонятно кому, в чужие руки, – отвечает Татулова. – Но потом стало ясно, что масштабирование без франшизы невозможно.

Самое время задать главный вопрос:

– А зачем вам это масштабирование? Что вы в итоге хотите получить?

Татулова отвечает с ходу:

– Я хочу, чтобы «АндерСон» был всюду, чтобы каждая мама знала такое слово, и оно бы вызывало у нее улыбку. Во всех странах, как отели Marriott или Four Seasons. Как Дисней… Чтобы было так: приезжаю я куда-нибудь отдыхать или по делам – и вижу наш «АндерСон». И иду туда, зная, что там съем свой любимый рулет с черносливом и черной смородиной. Который делается, между прочим, по рецепту моей мамы.

На столе у нее стоит фирменная «андерсоновская» табличка с надписью: «Мне нужны лишь власть во всем мире и печенюшки». Похоже, тут только доля шутки. А может быть, даже и этой доли нет.

Талисманы

– У «АндерСона» есть любимые посетители?

– Конечно! Как-то раз в наше первое кафе пришла девушка с маленьким ребенком. А сейчас у нее уже четверо детей, и со всеми она приходит в «АндерСон», они выросли у нас на глазах. А несколько лет назад мы снимали эту семью в нашем ролике. И в студии, которая его монтировала, заметили одного из мальчиков и пригласили его сниматься в рекламе «Киндер-сюрприза». Удивительная история! Теперь они наши талисманы.

Есть еще одна семья-талисман. Они пришли к нам в день открытия «АндерСона» на улице Гиляровского. Только-только переехали в Москву, никого тут еще не знали. И спросили нас: а не хотим ли мы устроить в кафе встречу Нового года? Мы подумали и согласились. С тех пор уже несколько лет мы отмечаем в кафе Новый год, и эта семья всегда участвует.

А летом 2017 года одна пара отмечала у нас свадьбу. И они рассказали, что первое свидание у них прошло в «АндерСоне». И предложение он ей сделал у нас. И родителей знакомили у нас. Просто фантастика! Надеюсь, день рождения первого ребенка ребята тоже у нас отметят. Скоро у них годовщина совместной жизни, и мы обязательно что-нибудь им подарим.

И еще. В день открытия нашего первого кафе (ну, когда я плакала все утро) ровно в полдень мы открыли двери. И к нам косяком пошли дети с лопатками.

– Какими лопатками?

– Была зима, каникулы, и они с родителями, красные с мороза, шли из парка к нам с санками, лыжами, лопатками для снега. Говорили: «Мы вас так ждали!» У нас ведь баннер долго на дверях висел: скоро здесь откроется «АндерСон». И они нас ждали, представляете? Я их за это всю жизнь буду любить.

Боевые действия

В октябре 2017-го в русскоязычном «Фейсбуке» прогремел пост следующего содержания:

«Нет больше сил моих. Пятая проверка за месяц. Трепка нервов, вымогательство, хамство.

Приводят подставных людей, чтобы мы им продали алкоголь, когда не получается – пишут в акте, что увидели муху и бдительно не смогли пройти мимо.

К нам. Про алкоголь. УБЭП. Муха. Жопа.

А у нас: дети, игровые, камеры везде и неготовность «заносить».

Просто реальный треш.

Полная вседозволенность и безнаказанность этих людей.

Чего стоит одна только фраза на выходе: «Посмотрим, кому поверят: сотрудникам полиции или каким-то предпринимателям…»

Мне нужен очень толковый адвокат не за бешеные деньги и способный не «решать и заносить», а отражать все невменяемые требования и запросы документов, судиться и отбивать желание этих уродов к нам ходить.

Нужен опыт и рекомендации».

Этот пост ярости, что называется, выстрелил. И попал «в десятку». Масса перепостов, километры комментариев, десятки сообщений и интервью в федеральных СМИ. Единственное, в чем ошиблась Анастасия, – в том, что «нет больше сил». Впереди было еще шесть масштабных проверок. Но Татулова вышла победителем: она нашла толкового юриста и отбилась от всех нападок.

– Прошло уже больше года после той истории. Скажите, что это вообще было?

– Честно говоря, я так и не поняла. Может быть, просто совпадение. Может, это была попытка что-нибудь отжать. Вернее, прощупывание такое – можно ли отнять, будет ли сопротивление. Я не знаю. Наверное, я могла запариться тогда и узнать, что и почему. Но не стала – решила, что не хочу. К тому же эти проверки закончились. И теперь я отношусь к тем событиям как к счастливому случаю в моей жизни.

– Счастливому?!

– Да. Благодаря посту и шумихе вокруг него в моей жизни случилось множество важных знакомств, которые сейчас здорово мне помогают. Я теперь хорошо знаю трех московских министров. Я знаю помощника президента, очень толкового мужика. В общем, жизнь тогда свела меня с людьми, с которыми я бы вряд ли познакомилась сама, я ведь всегда старалась держаться от власти подальше.

– Так старались, что потом стали доверенным лицом Сергея Собянина на выборах мэра.

– Да, эта история тоже логично вытекла из тех проверок. Она стала результатом общения с новыми знакомыми из властных структур и моего неугомонного характера. Я поняла, что могу сделать что-то для предпринимателей. Кое-что из того, что я предлагала, вошло в предвыборную программу Собянина и теперь должно быть реализовано. Это чистой воды эгоизм, – неожиданно признается Татулова. – Но мне нужно, чтобы бизнесу не мешали, чтобы предпринимательство было безопасной зоной, чтобы не «кошмарили» ни меня, ни моих знакомых, ни моих сыновей, которые только начинают заниматься своим делом.

– Но пока предприниматели не могут в нашей стране чувствовать себя комфортно?

– Начнем с того, что комфортно они не чувствуют себя нигде в мире. Предприниматель по определению – тот человек, который идет на риск. Они рискуют всегда и везде, в любой стране. Это риск потери денег, риск того, что тебе как работодателю придется отвечать за действия твоих сотрудников. Просто в России он отягощается еще и нашей извечной «презумпцией виновности» (не важно, бизнесом ты занимаешься или чем-то другим) и плохо работающими законами. Наше государство выстроено на контрольно-надзорной системе, и я не верю, что когда-нибудь будет по-другому. Не надо сравнивать Россию только с Европой, давайте сравнивать Россию с Россией 20-летней давности. Я хорошо помню это время, я тогда тоже была предпринимателем. Сейчас стало гораздо лучше и безопасней. Несравнимо. И надо, чтобы было еще лучше. И надо прилагать усилия к тому, чтобы так было. И нам с вами тоже. Всем.

Эволюция

– Вы сказали, что первой альма-матер для вас стала Московская школа управления «Сколково». Чему вы там научились?

– Я периодически чему-то немножко учусь, доучиваюсь, но школа «Сколково» оказалась для меня ценной прежде всего атмосферой и сообществом. Самым сильным и самым большим предпринимательским сообществом, которое на данный момент есть в Москве. Мы постоянно помогаем друг другу, советуемся. Всегда можно найти нужную тебе информацию, нужных людей. Но даже не в этом дело. Мы все разные, у нас разный опыт, и мы друг друга этим опытом обогащаем. Ведь каждый имеет склонность вариться в собственном соку, а есть такие вещи, которые можно увидеть, только посмотрев со стороны. И, когда мы что-то обсуждаем, мы как раз смотрим на бизнес друг друга незамыленным взглядом. Все это не получить просто так в обычной жизни.

– А зачем вы в «Сколково» первый раз пришли? Чего искали?

– Именно вот этого – посмотреть на свой бизнес со стороны. В тот момент я дошла уже до предела своей некомпетентности, мне были нужны новые знания – управленческие, финансовые. Я чувствовала себя «рабом лампы», не я управляла компанией, а она мной, и это было похоже на неуправляемый занос на машине на льду.

Я очень много во время учебы анализировала свой бизнес, раскладывала его на атомы с преподавателями и одногруппниками, искала его ДНК в своей мини-группе.

– Приведите пример – что вы поняли такого, что не осознавали раньше?

– Я поняла, что для своих сотрудников я часто остаюсь непонятной, извините за тавтологию. И что это не только их проблема, но и моя. Я поняла, что надо менять свой язык и формулировки, иначе выстраивать коммуникацию. И я в «Сколково», помимо прочего, как раз этим занималась. У нас были бизнес-игры, которые, к слову, мало кто умеет делать, но в «Сколково» они на самом высоком уровне. На этих играх есть возможность набить кучу шишек, чтобы не набить их в реальной жизни. В этих играх рождаются новые стратегии и смыслы. Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону. По ту сторону горы нарисован флажок. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает – должен быть флажок. «Там за горой флажок! Идем туда!» – говорит собственник и отправляется в путь. «Погоди! Где? Я вижу лес, овраг, непроходимые чащобы, но никакого флажка не вижу!» – отвечает генеральный директор. Когда ты знаешь, что там впереди флажок, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем просто стоит на месте. Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое видение.

– А как вы считаете, что для предпринимателя важнее – образование или так называемая жилка?

– Не претендую на истину в последней инстанции, но лично мое мнение – это что-то врожденное. Я много раз видела людей, которые получили бизнес-образование, но так и не стали предпринимателями. И наоборот – тех, кто бизнесом не занимается, но при этом по складу характера совершенно точно предприниматель. Они применяют эти навыки в наемной работе, или в семье и в воспитании детей, или где-то еще – не важно, важно лишь, что они добиваются ощутимых результатов.

– У вас двое сыновей, вы уже видите, предприниматели ли они по складу характера?

– Конечно, вижу. Один точно предприниматель.

– Вы входите в число попечителей детского хосписа «Дом с маяком». А еще на счету «АндерСона» более 700 проектов, связанных с благотворительностью.

– Да, но, если честно, для меня это…

– Только не говорите, что это опять эгоизм!

– Он и есть. Тут вот какое дело. Мне на день рождения присылали много подарков, которые мне ну вот совсем не нужны. Всякие бронзовые лошади и так далее. И вдобавок несколько десятков букетов. Я цветы люблю, но, когда их столько и они все одновременно вянут, ценность как-то исчезает. И однажды я не выдержала и написала всем: «Хотите сделать мне подарок – выберите конкретного ребенка и помогите ему». Сама-то я перечисляю деньги не на конкретных детей, а просто хоспису и фондам, а они там сами решают, на что потратить: на оплату сотрудников, или на медикаменты, или еще на что. Так что тут эгоизм в двойном масштабе. Во-первых, перечисление денег нуждающимся – самый простой способ почувствовать себя хорошим. А во-вторых, мне не дарят идиотских бронзовых лошадей.

АнтиАндерСон

…Ноябрь 2018 года, Татулова смотрит в окно своего кабинета.

Там, в окне, – еще один «АндерСон». Вместо «Дениса Давыдова». Того самого ресторана – с баянами, мордобоем и лимузинами.

Это не сон, не мечта. Не фигура речи. И, разумеется, не рейдерский захват. Просто заведение, долгие годы мозолившее ей глаза, обанкротилось. Появилась возможность это двухэтажное здание арендовать, и Анастасия с соратницами не преминули ею воспользоваться. Теперь здесь второй по величине «АндерСон» (самый большой – в Зеленограде). Там два огромных зала, там новый цех, там фабричный магазин, где можно купить не только то, что входит в меню, но и новые, экспериментальные блюда, которые еще только разрабатываются кондитерами «АндерСона».

Можно, конечно, объяснить такой поворот случайностью. Но почему-то не хочется. Даже не склонная к сантиментам Татулова считает, что это знак и что победа «АндерСона» над «АнтиАндерСоном» в многолетнем незримом поединке закономерна. «Денис Давыдов» пал, потому что в стране меняется система ценностей. Жизнь все-таки меняется к лучшему. Безликое и никакое перестает быть востребованным. На место «любому капризу за ваши деньги» приходят качественные спрос и предложение. На смену шалманам в духе «дорого-богато» – осмысленные пространства, человечные, осознанные кафе, где будет хорошо не только детям или не только взрослым, а и тем и другим. И с тобой там поздороваются как со старым знакомым. Помните картинки, которые кружились перед Анастасией, когда она пыталась сформулировать, чем будет заниматься в этой жизни? Все эти мамы с детьми, Новый год, вкусная выпечка и прочие воздушные сценки, которым место в рождественских голливудских мелодрамах, но не в Москве 2009 года. Если бы десять лет назад кто-то масштабно опросил всех нас: верите ли вы, что у Татуловой получится превратить эту картинку в реальность, – почти все мы сказали бы что-то вроде: «Нет, это все про пряничную Европу. В России? Не в этой жизни».

История «АндерСона» – она еще и о том, как много, оказывается, можно изменить, если ты по-настоящему веришь, что от тебя что-то зависит. «Сижу в направлении своей мечты». «Пока ты это читаешь, кто-то ест твой торт». «Тебя загнали в угол? Просверли в стене дырочку».

История 5. Виктория Шиманская. SkillFolio

Авторы: Юлия Дудкина, Дмитрий Соколов-Митрич

Виктория Шиманская:

«Свобода – это когда ты готова по собственной воле отправиться в командировку на Дальний Восток вместо отпуска на море»

Кем начинала:

Школьницей, которой очень не нравилась школа.

Кем стала:

Доктор психологии. Ведущий российский эксперт в области развития эмоционального интеллекта. Основатель «Академии Монсиков». Продав компанию, основала два новых проекта – КейсID (платформа вовлекающего онлайн-обучения) и Skillfolio («резюме XXI века»). Привлеченный инвестор – компания «Прообраз». Планируемая выручка на 2019 год – от 28 млн руб.

Первый предпринимательский опыт:

Клиентом номер один «Академии Монсиков» стал сын Виктории Глеб. Он увлекся обучающей игрой и смог преодолеть психологический кризис, возникший из-за проблем в отношениях с одноклассниками.

Кредо:

«В мире есть все, что тебе необходимо. В момент, когда ты по-настоящему это поймешь, ты станешь свободным».

Концертный зал Аничкова дворца в Санкт-Петербурге. На рояле, едва доставая ногами до педалей, играет восьмилетняя девочка Вика с белыми бантами в волосах. Замерший зал, бледная учительница музыки со сказочным именем Мальвина. Сейчас бы сказали, что этюд Хачатуряна она сыграла на двойной скорости просмотра роликов YouTube, а тогда говорили: на одном дыхании, без запинок. Руки медленно опускаются на колени – повернуться, встать, поклониться. Пауза… Зал взрывается аплодисментами.

Сегодня взрослая Шиманская практикует уроки японского фехтования. Стиль Катори Синто рю. Философия этого единоборства звучит так: регулярные занятия нужны не для того, чтобы уничтожать других, а чтобы владеть собой. И чтобы владеть собой, нужно научиться избавляться от страхов.

Искусство мгновенного обнажения меча

– Во мне всегда боролись менеджер и творец, – говорит Виктория. Именно этой борьбой и объясняется ее карьерный путь. Преподаватель, психолог, писатель и почти всю жизнь – предприниматель. Последний элемент тут ключевой. Если человек умеет предпринимать, то он умеет и все остальное.

Офис Виктории Шиманской с видом на реку находится в центре Москвы. Одна стена в нем – стеклянная, и ей нравится подходить к ней и смотреть на набережную. Это напоминает ей о родном Петербурге. В этом городе ей нравилось все, кроме школы, в которую она ходила.

– Мысли изменить или, точнее, развить систему образования были частью меня с самого детства, – говорит она сейчас.

«Я не понимаю, почему дети в школе все время сидят за партами, – говорила маленькая Вика маме почти тридцать лет назад. – Когда я вырасту, то обязательно сделаю школу искусств, в которой дети будут учиться литературе и живописи одновременно, и не в классах, а на природе. Мы будем с ними больше рисовать, изучать боевые искусства, музыку, и еще в моей школе ни в коем случае не будет оценок».

В 1992 году такое невозможно было себе представить в России. Но детское сознание еще не понимает, что такое «невозможно». И если мечта достаточно сильная, то она сохраняет свою жизнеспособность, даже когда человек становится взрослым.

«Школу мечты» Шиманской увидеть и потрогать нельзя, потому что в какой-то момент она поняла: у этой школы вообще не должно быть стен, дверей и окон. Достаточно просто единства места, времени и содержания. Содержание – это развитие в детях креативности, эмоционального интеллекта, умения думать проектами и искать свое предназначение. Место – любое. Время – прямо сейчас.

– Я до сих пор помню свой первый конфликт с формальной системой образования: мою олимпиадную работу, в которой я описала цивилизационное развитие человека, не допустили до конкурса. Резолюция была такой: ученица 7-го класса не могла прочитать книгу Андреева «Роза Мира» и написать работу такой сложности. Я потребовала, чтобы меня допустили на комиссию, где я отвечу на все вопросы. Но система не позволила этого сделать.

Главное качество Шиманской – жадность. Не до денег, вещей и благ, а до возможностей и впечатлений. Мир в ее глазах настолько богат, что просто преступно пройти мимо чего бы то ни было и не сделать это своим.

Это качество дало о себе знать уже на старте.

– Я очень хотела быть режиссером и учиться при этом в ЛГУ на психфаке. Совместить эти два желания было невозможно, но я все-таки попробовала. Поступление на режиссуру в Театральную академию провалила, зато психфак окончила с красным дипломом. На последних курсах выбрала кафедру эргономики и инженерной психологии.

Так наука и бизнес в ее жизни начали складываться в единое целое.

Нормальный ритм жизни студентки дневного отделения В. А. Шиманской: учеба – если лекция скучная, уходишь на работу; если интересная, с упоением общаешься с преподавателем, после учебы ведешь тренинги по коммуникации для компаний и подрабатываешь менеджером по продаже рекламы в строительном издании. Хронический трудоголизм Виктория унаследовала от отца, которым всегда восхищалась. Александр Солодкий – доктор экономических наук, в девяностые он основал НИИ территориального развития и транспортной инфраструктуры.

– Продажа рекламы, которой я занималась в свободное от учебы время, это тот еще мегаопыт: тут надо мгновенно выстраивать контакт с человеком, вникать в ситуацию и предлагать решение. Тут мне пришлось испытать на себе что-то вроде «проклятия блондинки». Маленькой девочке, особенно со светлыми волосами и фигурой танцовщицы, нелегко убедить 50-летних директоров асфальтобетонных заводов, что она умна и может помочь развитию их бизнеса.

Через пару лет Шиманскую позвали в крупную медиагруппу ведущих питерских глянцевых изданий на должность пиар-директора. Карьера складывалась успешно. Особенно ей нравилось организовывать мероприятия.

– В 2001 году мы проводили «Вернисаж на Невском». Это была выставка картин известных «нехудожников». Выставлялись работы Михаила Гребенщикова, Урганта-старшего, Владимира Войновича, Александра Митты, Станислава Говорухина. А потом, когда «Вернисаж» закончился, мы повезли часть экспозиции в Москву, чтобы вернуть картины владельцам.

Закрепленный навык:

Побеждая свой страх, мы становимся свободнее.

Страх, который пришлось преодолеть:

За внешностью блондинки не замечают ум.

Как победить:

Вариант 1: очень быстро находить правильные решения и удивлять.

Вариант 2: перекраситься в брюнетку (но мне бы не пошло).

Страх, которого не было:

Остаться без работы. За всю жизнь я так и не поняла, как этого можно бояться.

Как не заразиться:

Вариант 1: найти призвание-цель и идти к ней.

Вариант 2: просто много работать.

Когда Виктория находилась в столице, она узнала о том, что в Питере умер самый родной для нее человек – мама. От того, что между ними в тот момент было 700 километров, становилось еще больнее. Выдержать этот удар, справиться с эмоциями, быстро сесть на обратный поезд помог человек, который вскоре тоже станет самым родным. «В какой-то момент, когда Алексей в очередной раз помог мне надеть пальто в кафе, я уже знала, что это ОН», – вспоминает Виктория.

ОН подождал три месяца и однажды без предупреждения приехал в Питер на машине, сделал официальное предложение и сказал: «Загружай столько вещей, сколько поместится. Поехали в Москву». «Мы переносили из «Лады-11» в ясеневскую однушку с пятиметровой кухней подушки и посуду, приданое, собранное в лучших традициях советского прошлого, – рассказывает Виктория. – Это было самое необычное 1 сентября в моей жизни».

Техника фехтования мечом без доспехов

Первая беременность трудоголика – это:

– Я понимаю, что вы не имеете права меня уволить, но, конечно, я готова сама подписать заявление об уходе. Ведь я тут у вас всего два месяца – с тех пор как переехала в этот город.

– Не дождешься! Будешь работать, пока воды не отойдут. Возьмешь еще один отдел, и я выделю тебе водителя.

Первые роды трудоголика – это:

– Да… Да… Все верно… Ааааа!!! Простите, я вам перезвоню после схватки!

«10 часов тяжелых родов с трехкратным обвитием и истинным узлом. Когда еще один «самый важный человек в жизни» оказался у меня на груди, я посмотрела в глаза мужа, и он сказал слова, которые я помню, как сейчас:

– Я никогда не видел тебя такой счастливой!

И это действительно был самый счастливый момент в моей жизни.

После рождения Глеба карьера понеслась дальше. Шиманская очень скоро вышла на работу в крупное издательство, вела консалтинговые проекты, поступила на МВА.

– Понимаете, есть люди, которые действуют как предприниматели, чем бы они ни занимались, даже в статусе наемного работника. И, наоборот, номинальные бизнесмены часто таковыми являются только юридически, по сути, не сами создают ресурс, а паразитируют на чужом. Мой вариант – первый. Даже еще будучи в найме, я всегда работала на других, как на себя. Все мои работодатели предлагали мне сделать совместный бизнес, а я почему-то отказывалась. Но однажды, когда услышала это предложение в очередной раз, вдруг поняла, что пора.

Если тебе говорят «невозможно», это верный знак того, что ты движешься в правильном направлении.

Первая компания, в которой она стала совладельцем, – это издательский дом Smart Readers. Он возродил журнал Young Family, перезапустил шведский журнал о звездах Viva! и начал выпускать канадский мужской глянец SHARP for Men. По словам Шиманской, за время существования компании ее оборот вырос с 5 до 100 млн руб., в число партнеров вошли все топовые бренды: Louis Vuitton, Mont Blanc, BMW, Mercedes. Но с 2012 года начались сложности. Эпоха интернета окончательно вступила в свои права, традиционная бизнес-модель СМИ начала рушиться, печатная пресса больше не была приоритетом для рекламного рынка. Группа компаний «Видео Интернешнл», которая раньше продавала рекламу в журналы Smart Readers, вообще закрыла подразделение, работавшее с бумажными изданиями.

В 2012 году ИД запустил официальную процедуру банкротства. К этому времени у Виктории появились серьезные проблемы со здоровьем: иммунная система не выдерживала стресса. Нервы были на пределе: нарушение сна, семейные ссоры – Виктория все чаще замечала, что в разговорах переходит на крик. Одно неверное решение тянуло за собой другое, и это стремительно разрушало и ее собственную жизнь.

– Однажды я окончательно поняла, что могу остаться не только без бизнеса, но и без семьи. Как будто я распадалась на куски и никак не могла снова соединить их в одно целое. Раньше я всегда была «лучшей». Белые банты в концертном зале, защита диплома, лучшие мероприятия, лучшие тренинги, самый быстрый рост компании. И вдруг в один момент я поняла, что вечных лидеров не бывает. И одной только работы по 24 часа в сутки недостаточно, чтобы быть первой. Нужно было что-то еще. Но что? Надо было просто остановиться и подумать. Осознать, что один этап жизни закончился, а на другом потребуются какие-то другие качества. Но я боялась потерять скорость, хотя понимала, что это раньше она приближала меня к цели, а теперь несет к пропасти.

Остановиться помогло обстоятельство непреодолимой силы. Вмешательство извне произошло самым элегантным образом. Между Викой и пропастью встал диагноз – две полосочки на тоненькой бумажке: беременна!

Все врачи говорили, что в таком стрессовом состоянии вынашивать ребенка слишком рискованно. Но это был тот самый случай, когда перед волей обыкновенной женщины бессильна даже наука.

В 2013 году у Шиманских родилась дочь, и ей дали имя Вита – «жизнь». Примерно тогда в жизни и карьере Виктории наступил новый этап: она стала придумывать Монсиков.

Закрепленный навык:

Побеждая свой страх, мы становимся честнее с самими собой.

Страх, который пришлось преодолеть:

Боязнь остановиться. Оставить бизнес, в который вложил все деньги и силы. Бизнес, который был успешным и в один миг превратился в ничто.

Как победить:

Вариант 1: помнить, что ты сама – это еще не твой бизнес.

Вариант 2: пережить потерю (больно, но очень эффективно).

Страх, которого не было:

Потерять ребенка. Иногда внутренняя вера сильнее медицины. Все настоящие желания всегда исполняются.

Как не заразиться:

Вариант 1: это должно быть самое искреннее желание.

Вариант 2: просто ждать. Всего девять месяцев.

Искусство метания лезвий

Все началось осенью, когда старший сын Шиманской пошел в первый класс. Через пару месяцев после начала учебного года Виктория заметила, что Глеб замкнулся в себе. По вечерам он больше не рассказывал, как прошел день, было видно: его что-то тревожит. Оказалось, что у сына не задались отношения с одноклассниками: обстановка в детском коллективе стала напряженной, а учительница предпочитала не вмешиваться. К тому же рождение младшей сестры нарушило привычный семейный уклад, и все это стало для Глеба тяжелым испытанием.

– Мне захотелось помочь ему, и я стала придумывать для сына фантастическую историю, – рассказывает Шиманская. – Ему, как и многим детям, нравились всякие существа и монстрики. Как-то после школы я сказала: «Знаешь, Глеб, есть такая Академия монстриков, которая помогает детям по всему миру. Давай они нам будут присылать задания, а мы станем вместе их выполнять».

Днем, пока Глеб был в школе, Шиманская перелистывала свои старые университетские конспекты и придумывала упражнения, которые могут помочь ребенку научиться общаться, дружить, понимать и выражать собственные эмоции. Раньше Виктория занималась темой развития эмоционального интеллекта у менеджеров и предпринимателей. Теперь она начала работать над методикой, рассчитанной на детей.

Что вообще такое эмоциональный интеллект? Это понятие, которое сравнительно недавно используется в психологии и бизнесе. Если объяснять кратко, то так называют способность человека распознавать свои и чужие эмоции. И умение управлять ими, чтобы справляться с разными жизненными ситуациями, результативно чувствовать и превращать правильное внутреннее состояние в ресурс для достижения целей.

– На первый взгляд кажется, что в этом нет ничего сложного. Но на деле мы часто не отдаем себе отчета в том, что мы чувствуем и почему, – объясняет Шиманская. – Это может сильно сказываться на нашей жизни. Например, если человек испытывает беспричинную тревогу и не знает, куда от нее деться, она влияет на его действия, поступки и отношения с другими людьми, мешает работать. Но когда он поймет, что эмоция, которую он испытывает, – это именно тревога, и когда ему станет ясно, что конкретно ее вызывает, он сможет принять меры и почувствовать себя лучше. Для многих это становится откровением: если эмоция пришла, значит, это для чего-то нужно.

Сегодня есть уже много исследований, которые показывают, что уровень развития эмоционального интеллекта – коэффициент EQ – влияет не только на психологическое состояние человека, но и на его успехи. Например, компания TalentSmart подсчитала, что 90 % успешных руководителей обладают высоким EQ. Такие люди в среднем зарабатывают в год на 29 000 долл. больше, чем те, у кого этот показатель невысок.

Виктория использует модель, разработанную лабораторией EQ-factor. Она построена в виде пирамиды. В основании этой пирамиды – коэффициент развития эмоционального интеллекта EQ, а высота пирамиды – IQ. Чем больше объем пирамиды, тем эффективней человек способен повлиять на собственную жизнь и жизнь других людей. То есть самый лучший результат получается при гармоничном развитии EQ и IQ.

Эмоциональный интеллект можно развивать, и лучше всего делать это с раннего детства. Мир полон стрессов, и, если ребенок не сможет ориентироваться в собственных эмоциях, не будет знать, как ими управлять, это может привести к неврозам, апатии, депрессии. Во взрослой жизни у человека, неспособного справляться с эмоциями, могут появиться проблемы и в личной жизни, и на работе.

День за днем Шиманская придумывала задания и героев, с помощью которых можно было бы помочь Глебу подружиться с собственными переживаниями. Так появились Хохотайка, Помогайка, Грустякин и другие персонажи. Постепенно из Монстриков они превратились в более удобных для детского произношения Монсиков.

– Это название мы придумали уже вместе с Алексеем и Глебом, – вспоминает Виктория. – Сын активно помогал в разработке игр, и вместе с ним мы нарисовали целый мир: долину Монсиков, саму Академию, где учились герои, лес Страха и горы Достижений, море Любви и бухту Защищенности, сады Познания и болото Лени.

Выполняя задания от Академии Монсиков, Глеб менялся на глазах. Вскоре мамы одноклассников, которые заметили этот эффект, начали обращаться к Шиманской за советом. Она сделала презентацию, в которой рассказала о Монсиках, эмоциях и их развитии, и стала отправлять ее всем желающим. Родители, получившие эти материалы, начинали заниматься по ним со своими детьми, рассказывали об успехах друзьям – и, когда количество вовлеченных людей стало приближаться к сотне, Виктория решила: пора издавать книгу.

В 2014 году с помощью краудфандинга Шиманские собрали 331 тыс. руб. на выпуск издания «Приключения Монсиков. Важная книга о том, как общаться, дружить, понять себя и этот мир». Изначально ее планировали выпустить тиражом 2000 экземпляров, но потом к делу подключилось издательство «Феникс»: оно предложило увеличить тираж и взяло на себя дополнительные расходы. Летом 2014 года вышло 4000 экземпляров «Приключений Монсиков». В графе «Авторы» значились: Виктория, Алексей и Глеб Шиманские.

Книга была рассчитана на занятия в течение месяца: каждый день нужно было прочитать новую историю про Монсиков, решить вместе с ними задание и поиграть в игру. Например, на шестой день – помочь Грустякину, который ходил на занятия по моделированию кораблей и не мог подружиться с детьми в группе. Авторы задавали читателю вопрос: «Как ты думаешь – можно ли подружиться со всеми сразу?» Выяснялось, что сначала Грустякину следовало завязать разговор с кем-нибудь одним, а затем сделать еще пять шагов, которые помогут стать друзьями с остальными.

После выпуска книги Шиманской стали звонить и рассказывать об успехах своих детей тысячи семей. Она помнит все эти звонки, вот лишь один из них: мама благодарила за то, что у ее сына на лице появилась улыбка. Вика сначала подумала, что речь идет о маленьком ребенке. Но выяснилось, что это был шестнадцатилетний подросток в глубокой депрессии. Мать водила его к врачу и уже почти решилась на антидепрессанты. Но потом купила для младшего ребенка «Приключения Монсиков», подросток тоже заинтересовался и вдруг впервые за долгое время начал улыбаться.

До 2016 года Шиманская занималась «Монсиками» на волонтерской основе: проводила лекции для взрослых, а полученные средства вкладывала в детские мероприятия. Она бесплатно вела занятия в библиотеках и детских центрах. С октября 2014 года по май 2015 года с ее Монсиками познакомились примерно 2000 детей. Часто Викторию спрашивали, а есть ли мультфильмы про этих героев. Образовательные учреждения начали интересоваться, могут ли они внедрить у себя методику развития эмоционального интеллекта по франшизе. Чем дальше, тем яснее становилось: пора делать бизнес. Дальше заниматься «Монсиками» бесплатно было уже просто невозможно.

Закрепленный навык:

Побеждая свой страх, мы становимся счастливее.

Страх, который пришлось преодолевать:

Когда ты видишь, что твоему ребенку плохо, но не уверен, что именно следует сделать, чтобы помочь ему.

Как победить:

Вариант 1: безусловная любовь и принятие ребенка таким, какой он есть, потому что он самый лучший.

Вариант 2: безусловная любовь и принятие.

Страх, которого не было:

Совсем не страшно, что не получится. Я почти физически чувствовала, как волшебные Монсики стали настоящим миром, который рос с каждым днем. Мне нужно было лишь поливать его из леечки.

Как не заразиться:

Вариант 1: общаться со своей аудиторией. Быть готовым слышать, что ей нравится и что не нравится в твоем проекте. Знакомить людей с миром твоего проекта.

Вариант 2: делай что должен и будь что будет.

Техника фехтования мечом в доспехах

К концу 2015 года Шиманские вдруг обнаружили, что уже вложили в проект более миллиона рублей. При этом возвращались в семейный бюджет лишь небольшие суммы за проведение тренингов и лекций. И к тому моменту было уже ясно, что для дальнейшего развития этих миллионов понадобится много. В планах – выпуск методических пособий, открытие детского развивающего центра и начало работы над мультфильмами. Что делать?

Скопив очередную выручку, Виктория отважилась на последнюю попытку – все эти деньги вложить в организацию детской елки в «Сколково», чтобы представить там «Долину Монсиков». Для себя она решила, что это станет «точкой невозврата»: либо у проекта появятся инвесторы, либо она бросит эту затею и устроится на «нормальную» работу.

План сработал. Еще накануне праздника Шиманская познакомилась с Сергеем Асташкевичем – педагогом и специалистом по гармоничному физическому развитию детей. Виктория рассказала ему о своей бизнес-идее, тот «познакомился» с Монсиками и после елки в «Сколково» вместе со своим братом Игорем решил инвестировать в компанию. На двоих они получили долю размером в 50 %, а у «Монсиков» появились необходимые инвестиции на развитие.

После этого Шиманская смогла нанять штат сотрудников. Теперь компания состояла из пяти человек, не считая владельцев. В команде появился сценарист Олег Огородник, который помогал писать книги и придумывать мероприятия. Вскоре поступило предложение от издательства ЭКСМО – в результате вышли три книги. Одна из них называлась «Монсики. Что такое эмоции и как с ними дружить» и через три месяца после выхода получила статус бестселлера.

За следующими инвестициями, а заодно за идеями и советами по развитию бизнеса Шиманская решила отправиться в Стартап Академии «Сколково». Это обучающая программа для предпринимателей продолжительностью пять месяцев. В финале каждого курса Академия проводит День инвестора: студенты выступают перед членами жюри – бизнес-ангелами и представителями венчурных фондов.

18 мая 2016 года Виктория выступила с питчем своего проекта. Она объясняла: лицензионная модель – идеальный вариант развития для «Монсиков». Хороший пример – британский мультсериал «Свинка Пеппа». Его создатели зарабатывают млрд долл. в год. Шиманская в первом раунде искала 30 млн руб. инвестиций, а в следующем, через год, уже более 100 млн. По бизнес-плану, возврат средств должен был произойти в течение трех лет.

Премьера на Skolkovo Alumni Awards прошла с успехом. «Монсики» получили первое место в номинации «Предпринимательский прорыв года». Это стало отправной точкой для нового раунда инвестиций. Стали поступать звонки с предложениями. Например, обсудить Монсиков захотел создатель мультфильма «Смешарики», генеральный директор группы компаний «Рики» Илья Попов. Готовность вложиться в проект выразили медийный холдинг из Казахстана, а также крупные инвесторы из Санкт-Петербурга. Но в конце концов Шиманская согласилась на предложение Юлианы Слащевой – бывшего гендиректора «СТС-Медиа». В результате сделки, подробности которой стороны не раскрывают, та получила контрольный пакет акций и стала председателем совета директоров. В своем интервью журналу Forbes Слащева сообщала, что собирается активно развивать бренд и вкладывать в проект собственные средства. «Я прямо-таки вырвала его из рук других инвесторов, жаждущих отдать свои миллионы, – заявила она. – Взяла обаянием и мягкостью, что, впрочем, вскоре сменила на привычную мне жесткость и строгость. Но мы сразу нашли общий язык с Шиманской и ее партнерами. Сделку закрыли в течение месяца».

Следующий год они работали вместе. У Слащевой действительно было много полезных деловых контактов. Она помогла договориться с издательством «Просвещение» о выпуске обучающих курсов от «Монсиков». Каждый состоял из методички для родителей и набора рабочих тетрадей для детей. В издательстве вышли три таких курса: «Краски эмоций», «География эмоций» и «Кругобуквенное путешествие». По словам Шиманской, общий тираж составил более 500 тыс. экземпляров.

– Работа шла быстро, и за полгода мы составили больше двухсот рабочих тетрадей, – говорит Виктория. – Вместе с Олегом Огородником придумывали сценарии. Педагоги из нашей команды придумывали задания, нейрофизиолог и спортивный педагог разрабатывали подвижные игры – работать было интересно.

«Монсики» начали свою экспансию по схеме франчайзинга, и вскоре к открытию стали готовиться «Академии Монсиков» в городах России, в Азербайджане и Сингапуре. Также компания занялась проведением детских мероприятий и обучающих курсов для педагогов. Пошла работа над сценарием для будущего мультфильма.

Но летом 2017 года совет директоров решил отдать мультипликацию на полный аутсорсинг. Это стало началом мирного развода основателя компании с ее главным акционером. Стало ясно, что будущее компании они видят принципиально по-разному.

– Я четко представляла себе мир Монсиков как что-то целое – вместе с мультфильмами и методическими разработками, – говорит Шиманская. – Заниматься только одной частью этого мира мне неинтересно.

Что же касается стратегии Юлианы Слащевой, то она была более коммерческой. Монсикам было суждено стать младшими братьями Смешариков, а методические разработки и прочее бумажное сопровождение – просто «приятный бонус».

Шиманская, конечно, была не против коммерциализации, но видела путь к ней чуть более длинным и сложным. Но конфликта не произошло – ни в публичной плоскости, ни в личных отношениях. Просто в декабре 2017 года Виктория решила продать свою долю. Братья Асташкевичи тоже вышли из проекта. Все необходимое для его дальнейшего развития, включая патент на методику, осталось оформлено на компанию.

– Когда я поняла, что история с проектом «Монсики» для меня закончилась, я не почувствовала опустошения, – говорит Шиманская. – Просто пришло время снова остановиться и оглядеться. У любого бизнеса есть свой жизненный цикл в отношениях со своим основателем. Этот проект уже помог тысячам детей, родителей и педагогов, и он будет жить и развиваться на новом этапе. Теперь мне надо было просто его отпустить, как родители отпускают повзрослевших детей. Да и Глеб уже вырос из Монсиков. Все шло к тому, чтобы создавать проект для подростков.

Сегодня компания продолжает продавать франшизу. Для городов с населением больше миллиона человек она стоит 300 тыс. руб. плюс 9 тыс. роялти ежемесячно. Мультфильм о Монсиках готовится к выходу, точно известно, что его созданием занимается группа компаний «Рики» – та самая, которая занимается Смешариками.

Закрепленный навык:

Побеждая свой страх, мы становимся сильнее.

Страх, который пришлось преодолевать:

Кто-то другой лучше тебя знает, как развивать твой бизнес.

Как победить:

Вариант 1: не отдавать 50 %, пока компания не выйдет на полноценное масштабирование.

Вариант 2: идти и делать новый проект.

Страх, которого не было:

Боязнь отказаться от инвестиционного предложения, даже когда собственных денег не хватает. Нам делали инвестиционные предложения больше четырех раз. Но было понятно, что эти люди не видели в Монсиках того волшебства, которое они дарят детям.

Как не заразиться:

Вариант 1: честно ответить себе, правда ли ты хочешь работать с этими людьми.

Вариант 2: сделать «абсурдное» предложение, и реакция проявит их истинные цели на бизнес.

Искусство владения двумя мечами одновременно

– Есть известная оптическая иллюзия: картинка, на которой могут проступить совершенно разные рисунки в зависимости от нашего угла зрения. В жизни все так же: на первом плане для нас оказывается то, что мы сами хотим увидеть и чему придаем смысл.

Распрощавшись с прошлым бизнесом, Шиманская получила «значительную сумму». Она уже знала, чем хочет заниматься дальше. Тем, о чем мечтала в детстве, – «Школой мечты». Той самой, у которой не будет дверей, стен и окон, но будет единство места, времени и содержания. Содержание – это развитие в детях креативности, эмоционального интеллекта, умения думать проектами и искать свое предназначение. Место – любое. Время – прямо сейчас.

Осенью 2017 года они с супругом взяли большие листы бумаги для флипчарта и начали рисовать: пытались вообразить, каким может быть образование будущего и чего в нем не хватает сегодня. Получилась огромная схема, в которой соединялись учеба и профессиональное развитие человека, а совершенствование навыков продолжалось на протяжении всей его жизни.

– По нашему замыслу, у каждого homo sapiens двадцать первого века должен быть свой цифровой профиль, – объясняет Шиманская. – В нем должны быть отражены так называемые hard skills и soft skills. То есть не только конкретные профессиональные навыки, но и личностные качества, социальные компетенции, эмоциональный интеллект. Каждый человек ставит себе цели, и для него есть своя индивидуальная траектория развития. По мере того как человек развивается, учится чему-то, меняется и его цифровой профиль, его индивидуальная траектория.

Нарисовав схему, супруги решили постепенно ее реализовывать.

Так, в ноябре 2017 года появилась компания CaseID, которая занимается разработкой онлайн-курсов нового поколения. Шиманская поставила себе задачу сделать самые вовлекающие онлайн-семинары на рынке EdTech. В этом ей помог опыт работы с детьми: очень сложно научить чему-то ребенка, если ему не интересно. Он будет отвлекаться и забывать нужную информацию. Чтобы он прошел обучение до конца, его нужно заинтересовать. Так почему же со взрослыми должно быть иначе?

К этому моменту Виктория уже получила The Professional Degree of Doctor of Psychology. Научную степень ей выдал Международный академический аккредитационный и аттестационный комитет (МАААК) – «В знак признательности высокого образовательного и профессионального уровня и значительного вклада в области исследования и развития эмоционального интеллекта детей».

Шиманская решила: взрослые – это большие дети, и, чтобы вовлечь их, тоже нужен такой формат, в котором обучение построено на реальных бизнес-кейсах и полноценной геймификации.

Генеральным директором компании CaseID стал супруг Алексей. Без отрыва от своей основной работы он взял на себя управление проектами, финансовые и технологические аспекты. Шиманская смогла сконцентрироваться на развитии методологии, продвижении продукта и продажах. Алексей занимал высокую должность в компании «Системы управления» – дочке «Ростеха». Он работал полный день. А дома по вечерам супруги продумывали онлайн-курсы для первых клиентов и решали бизнес-задачи.

Первый заказ у компании появился уже через месяц – CaseID разработала курс для Международной школы бизнеса МТПП. Он назывался «Управление проектами и эмоциональный интеллект руководителя». Благодаря этому заказу пришла первая выручка – 370 тыс. руб.

Дальше CaseID начала работать с Московским институтом психоанализа и Школой управления «Сколково». Компания разработала «Практикум развития EQ», который в 2018 году стал призером конкурса открытых онлайн-курсов EdCrunch Award.

Далее Шиманские занялись не только созданием онлайн-продуктов, но и разработкой технологии «Скиллфолио» – цифрового профиля талантов и компетенций. В основе программы, которая формирует такой профиль, заложена матрица с 12 ролевыми моделями. Программа учитывает, насколько у человека развиты эмоциональный интеллект и разные типы мышления. В 2017-м эта технология была одобрена в МДЦ «Артек», и уже в 2018-м школьники, которые приехали на смену «Цифровое поколение», создали свои «скиллфолио». В ближайший год еще 30 тыс. артековцев смогут выявить по этой технологии свои таланты и предрасположенности.

Вот как это выглядит на практике. Монитор компьютера. На экране – зубчатые фигуры из прямоугольников. Программа предлагает выбрать те, которые вместе составят квадрат – как в игре «Тетрис». Следующее задание – найти в решетке с буквами как можно больше разных слов. Всего скиллфолио состоит из нескольких десятков заданий на логику и внимательность, а также из психологических тестов. Пройти их все можно примерно за двадцать минут. На выходе программа выдает результат: она рассказывает человеку, насколько у него развиты внимание, память и эмоции, какие у него есть сильные стороны и как он может их применять. Это лишь первый этап формирования скиллфолио – индивидуального профиля навыков и способностей человека.

Шиманская верит – в ближайшие пять лет стандартные резюме и другие сегодняшние инструменты HR потеряют актуальность, уйдут в небытие. Работодатели смогут выбирать сотрудников по новой методике, ориентируясь не на список предыдущих работ, а на их реальные достижения, способности, жизненные приоритеты и предрасположенность к решению конкретных задач. Каждая компания сможет составить для сотрудника индивидуальный план развития, чтобы он мог задействовать свои сильные стороны и идти к собственным целям. Для этого и нужны скиллфолио – «резюме XXI века».

– Название для этого проекта мы с сотрудницей придумали в самолете, когда летели с презентации в «Артеке», – говорит Шиманская. – Я объясняла ей, что наша задача – развивать человеческие умения, то есть скиллы, и составлять из них портфолио. И тут мне в голову пришло это слово – «скиллфолио».

Агентство стратегических инициатив уже внесло этот проект в стратегию «Кадры будущего для регионов». Пилотными субъектами стали Татарстан, Пермский край, Тульская, Тюменская, Ульяновская и Московская области. Каждый школьник теперь сможет создать свой собственный профиль развития и получить индивидуальную образовательную программу. Всего же компания Шиманской заключила контрактов на сумму более 4 млн руб., а за год, по плану, должна заработать 28 млн.

В совокупности все проекты Шиманских складываются в единую образовательную экосистему, попав в которую человек последовательно развивает навыки, фиксирует результаты, ставит цели и идет к ним. Сама предпринимательница называет это «вселенной».

Закрепленный навык:

Побеждая свой страх, мы находим свое призвание.

Страх, который пришлось преодолеть:

У тебя на карточке 2000 рублей, а тебе через неделю платить сотрудникам, да и у тебя самой семья.

Как победить:

Вариант 1: страшно только в первый раз, потом привыкаешь. Проводишь два тренинга по эмоциональному интеллекту и выплачиваешь зарплату.

Вариант 2: увольняешь сотрудников (жестко, но эффективно).

Страх, которого не было:

Слово «невозможно». Я это слышу с самого детства и теперь знаю точно: это верный знак того, что ты движешься в правильном направлении.

Как не заразиться:

Вариант 1: сказать «спасибо» и двигаться дальше.

Вариант 2: сказать «спасибо», остановиться, подумать, двигаться дальше.

Общаясь с Викторией, все время ловишь себя на парадоксальном ощущении, что ты ее где-то видел. То ли это персонаж какого-то фильма или книги, то ли лирический герой какой-то песни, то ли известная историческая фигура.

Нет, все-таки, кажется, это был фильм. Там еще музыка такая играла…

Принцесса из «Римских каникул»? Нет. Скарлетт О’Хара из «Унесенных ветром»? Нет.

Амели из «Амели»? Тоже нет… Хотя…

Да, они совершенно разные. Героиня фильма Жан-Пьера Жене – немногословная романтичная молодая парижанка, которая находит свое призвание в том, чтобы обретать себя, помогая другим, становиться самими собой.

А Вика – очень разговорчивая москвичка (хотя в душе петербурженка), которая находит свое призвание в том, чтобы обретать себя… помогая другим… становиться…

Ну, да. Точно.

Разница лишь в том, что Амели делает это с каждым индивидуально и незаметно, по-партизански. А Вика – со всеми сразу. И не боится публичности.

Техника точного метания копья на предельно допустимые расстояния

Немного официоза.

7 марта 2018 года президент России Владимир Путин проводил встречу с женщинами-предпринимателями, и Виктория взяла на ней слово. Она говорила о том, что российскому образованию нужны перемены. Что сегодня 86 % детей хотят учиться хорошо, но только 36 % ходят в школу с удовольствием. И если начать внедрять социально-эмоциональное обучение, это поможет им усваивать материал и снизит риск употребления наркотиков.

– Мы можем построить профиль талантов для каждого школьника и за 2–3 года сотворить российское образовательное чудо, – пообещала Шиманская.

Виктория любит говорить очень быстро, мгновенно перестраиваясь с одной темы на другую. Еще в студенческие времена она научилась совмещать много дел сразу и давно поняла: секрет пресловутого тайм-менеджмента в том, чтобы четко знать, чего ты хочешь. Если не тратить много сил на второстепенное, высвобождается уйма времени. Тогда можно справиться даже с теми задачами, которые другим кажутся непосильными.

На первый взгляд кажется, что ее жизненный путь похож на ее речь – такой же напористый, но непоследовательный. Это не так. У нее есть четкая цель, к которой она идет с детства, – повлиять на систему образования. Дать школьникам возможность ходить на уроки с удовольствием и, когда повзрослеют, работать именно там, где они смогут применять свои лучшие способности и развиваться. Для кого-то звучит как утопия, но Шиманская уверена в своих силах.

Когда в октябре 2017 года Виктория и Алексей Шиманские придумывали CaseID и «Скиллфолио», они решили, что это будет их совместный бизнес. Активно включились в растущий сегмент рынка EdTech. «В нашем партнерстве я отвечаю за Ed (education), а Алексей за Tech (technology), – это цитата из интервью Виктории того года. – Алексей более 15 лет работал в крупнейших технологических компаниях, управляя сложными разработками. Если все получится, через год он уйдет из «Ростеха» и вместе со мной будет посвящать все время нашему проекту».

Но до того, как у компании появятся инвесторы и прибыль, нужно было проделать много работы и заявить о себе на рынке.

– Мы поняли, что это будет забег, – говорит Виктория. – И побежали.

Самый трудный момент в этом марафоне наступил весной 2018 года. Вика все деньги, которые зарабатывала, вкладывала в свой бизнес, а инвесторов все не было. Она видела, что на рынке есть интерес к компании, но этого было недостаточно. Необходимо было найти такого инвестора, который бы по-настоящему увлекся проектом.

– У нас было одно предложение, но, встретившись с потенциальным партнером, мы поняли, что для него это только вопрос прибыли и дивидендов, а искреннего интереса к продукту – ноль. И дело не в том, что мы какие-то романтики, мы вовсе не против прибыли и дивидендов. Но на рынке образования невозможно делать бизнес только ради бизнеса. Нужно чувствовать в этом свое призвание. Это часть бизнес-модели.

На тот момент основную часть своих сбережений – примерно 3 млн руб. – супруги уже вложили в бизнес. У них оставалось несколько сотен тысяч – как раз хватило бы, чтобы летом съездить на море и отдохнуть от этой безумной гонки. В июне сын отправился в летний лагерь, а дочка – в гости к бабушке с дедушкой. Шиманские стали планировать отпуск. Они давно хотели побывать в Стамбуле и теперь наконец решили это сделать. Уже забронировали номер в отеле, когда Виктории позвонили из Агентства стратегических инициатив. Выяснилось, что Министерства образования Хабаровского края, Южного Сахалина и Еврейской автономной области заинтересовались методикой. Ее приглашали на Дальний Восток для презентации проекта. Но лететь нужно было в ближайшее время и за собственные деньги.

Шиманская раздумывала недолго. Она сказала супругу: «Полетели в Хабаровск». Так они пожертвовали отпуском ради командировки. Вместо того чтобы любоваться храмом Айя-София и пить коктейли на берегу Босфора, Алексей и Вика несколько ночей провели в самолетах, чтобы успеть на все встречи в разных городах.

– Но это было не зря, – улыбается Шиманская и в этот момент уже точно становится похожа на Амели. – Теперь в школах дальневосточных регионов работает «Скиллфолио» – сотни педагогов проходят курс эмоционального развития у детей, а тысячи школьников создают цифровые профили своих навыков и способностей.

Она уверена: это и есть свобода. Если ты готов по собственной воле отправиться в командировку на Дальний Восток вместо отпуска на море, потому что видишь в этом смысл, значит, ты по-настоящему свободен и можешь сам управлять своей жизнью. Более того – реальность сама начинает встраиваться в твои задачи.

В Москве ее поджидала еще одна удача. Состоялась встреча с Дмитрием Волошиным – одним из ключевых экспертов рынка EdTech и партнером образовательного проекта для программистов Otus.

– Изначально мы шли к нему как к ментору, – говорит Шиманская. – Хотя, конечно, задумывались и о том, что его фонд может стать нашим инвестором. Есть такая поговорка у стартаперов: «Просишь экспертизу – дадут денег, просишь денег – дадут экспертизу».

Волошин оказался «одним из тех предпринимателей, которые ходят в джинсах». Их разговор продолжался полчаса, а потом он попросил отправить ему бизнес-план проекта «Скиллфолио» и презентацию.

На следующую встречу Дмитрий приехал уже вместе с Александром Рудиком, президентом фонда «Прообраз». В него входят образовательные проекты, в том числе «Мел», о котором Шиманская отзывается с удовольствием. Через два месяца компании заключили сделку: теперь 30 % «Скиллфолио» принадлежит «Прообразу». Сумму инвестиций Шиманская не называет, но она уверена, что денег хватит, чтобы вывести проект на окупаемость.

В сентябре 2018 года Алексей Шиманский ушел с работы в «Ростехе» и целиком занялся семейным бизнесом. Теперь, когда у компании есть отличная команда сотрудников и офис в центре Москвы, Виктории и Алексею уже необязательно решать рабочие вопросы дома за ужином. Но они все равно это делают: когда занимаешься тем, в чем видишь смысл, работа становится чем-то вроде еды.

«На часах 4.22 ночи, – пишет Шиманская, получив этот текст. – Я читаю, а муж сидит напротив меня с ноутбуком и готовит финансовый план для первой встречи совета директоров».

Закрепленный навык:

Побеждая свой страх, мы открываем себя всему миру и весь мир в себе.

Страх, который пришлось преодолевать:

Я никогда не напишу свою собственную книгу, потому что не хватает времени из-за бизнеса.

Как победить:

Вариант 1: закрыть бизнес и начинать писать книги.

Вариант 2: сделать бизнес, о котором другие захотят написать книгу.

Страх, которого не было:

Не делать бизнес.

Как не заразиться:

Вариант 1: делать бизнес с правильным партнером.

Вариант 2: делать бизнес со смыслом.

Вариант 3: делать и то и другое одновременно.

История 6. Барно Турсунова. «Вилгуд»

Автор: Владислав Моисеев

Барно Турсунова:

«Я просто хотела помочь мужу»

Кем начинала:

Восходящая звезда на киностудии «Узбекфильм», которая отказалась от карьеры, потому что в кадре нужно было целоваться с посторонними мужчинами.

Кем стала:

Сооснователь и генеральный директор сети умных автосервисов «Вилгуд». 140 точек по России и СНГ, 1,8 млрд руб. оборота в 2018 году, 2000 сотрудников.

Первый предпринимательский опыт:

Продажа партии из 10 000 бракованных авторучек на ташкентском оптовом рынке.

Кредо:

«Муж – тренер, я – боксер».

Образ современной предпринимательницы, успешной, независимой, свободной от предрассудков – отличный и востребованный медиапродукт. Его эксплуатируют все, кому не лень: от режиссеров приторных голливудских кинофильмов до руководителей гигантских трансатлантических корпораций, которые держат нос по ветру. В этой упрощенной логике эмансипации все однозначно. И на первый взгляд Барно Турсунова отлично вписалась бы в одну из таких «монохромных» историй о силе и независимости. Но секрет успеха Барно всегда заключался как раз в том, что она не хотела быть ни сильной, ни независимой. Она и сейчас руководствуется в жизни простыми патриархальными установками – просто реальность оказалась куда остроумнее самых изощренных сценаристов и маркетологов. Иногда, чтобы позволить себе слабость, сначала необходимо обрести силу.

Сама Барно объясняет свой предпринимательский успех так: «Есть хороший, умный, любимый мужчина. Ну как ему можно позволить быть где-то одному, без меня?» В этой подчеркнуто несамостоятельной позиции читается что-то гораздо более сложное, чем простое лукавство. «Синдром Барно» – это когда любовь, семья, бизнес, азарт, все эти вроде бы разнонаправленные векторы сходятся в одной точке сингулярности, из которой рождается обыкновенный новый мир еще одного успешного бизнеса.

Барно печальная

Поздно вечером в головном офисе «Вилгуда» на севере Москвы уже почти никого нет. Засидевшиеся сотрудники постепенно расползаются, и на своем месте остается только Барно Турсунова. Это не потому, что так в бизнес-романах написано, просто быть рулевым большой компании и правда совсем не весело. Сегодня у нее был очередной адский день, который все никак не заканчивался. Солнце село, взошла луна – кажется, пора домой, но тут вдруг на федеральном канале выходит сюжет о каком-то несчастном клиенте, который решил во что бы то ни стало сделать «Вилгуду» больно. С этим надо что-то делать. И пока у всех нормальных людей начинаются семейные часы или безмятежное время поглаживания кота, Турсунова продолжает работать. Это не очень гламурно и совсем не романтично. Мир автосервисменов жесток, конкуренты любят выкинуть какую-нибудь эпатажную дичь и насылают друг на друга то сетевых троллей, то не особо чистых на руку журналистов, то вудуистские проклятия.

Барно постоянно акцентирует внимание на том, что она – только тактик, решающий локальные проблемы и сдерживающий натиск прорывающегося безумия. А стратег в этом бизнесе – ее муж Шерзод. Как-то они даже проходили психологический тест, и выяснилось, что у Барно психотип маршала Жукова, а у Шерзода – Сталина. Но вопрос о том, кто побеждает на войне – главнокомандующий штаба или полевой командир под шквальным огнем, – остается открытым. Особенно когда у фронта не видно начала и конца.

Одна из линий персональной войны Барно Турсуновой прямо сейчас полыхает в Ташкенте, откуда в 2000 году они с мужем прилетели в Москву. Там находится младший сын Турсуновых. Он – обычный московский ребенок, которого через несколько лет ждет факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ. А пока он торгует картошкой на рынке в Узбекистане. Барно умиленно демонстрирует этот процесс с экрана своего смартфона. Ее сын активно жестикулирует тонкими ручками и что-то говорит на узбекском. Обычно состоятельные родители отправляют своих детей в какие-нибудь частные английские бизнес-школы с благородными названиями, но вряд ли там можно научиться продавать овощи и почувствовать настоящую магию живого товарно-денежного обмена. Именно за этим Турсуновы и откомандировали своего младшенького на настоящий восточный базар.

Все дело в том, что на почве переходного возраста ребенок стал жутко стесняться и зажиматься. Сначала мальчика отдали на предпринимательские курсы. Они ходили туда с отцом, но ничего не получилось – бизнес-истины никак не хотели закрепляться в растущей детской голове. Тогда Шерзод сказал: «Давай его на рынок отправим, пусть постоит. В Ташкенте у него знакомых нет, девочек нет, стесняться нечего». На этом стратегическая часть закончилась, и началась область тактических решений Барно.

Устроить ребенка в Ташкент торговать картошкой на базаре – не такая простая задача, как может показаться. Если в какой-нибудь элитный британский Хогвартс нужно просто отправить совой увесистый денежный перевод, и все само произойдет магическим образом, то с ташкентским рынком значительно труднее. Перед тем как процесс запустится, нужно организовать рабочее место, договориться с другими игроками картофельного рынка, разработать систему мотивации и, конечно, провести переговоры с сыном, а это самое сложное. Как объяснить мальчику, привыкшему к спокойной московской жизни с компьютером, что ему действительно необходимо провести каникулы, обнимаясь с холщовыми мешками под палящим солнцем?

В семье Турсуновых эта проблема из поколения в поколение решается бартером и хозрасчетом. Голодный – холодильник в углу, на остальное зарабатывай сам. Сделал что-то полезное – молодец, вот твой бонус. Кому-то все это может показаться жестокой капиталистической обсессией, но на практике такой подход вовсе не исключает любви. Это скорее череда челленджей, пройдя через которые каждый из участников становится чуть более закаленным, сильным и подготовленным к самым неожиданным поворотам судьбы. Например, в какой-то момент младший сын Турсуновых совсем перестал говорить на узбекском. Эту проблему родители решали при помощи договора, в рамках которого семья должна была целый месяц общаться дома только на узбекском. Вознаграждение – компьютер, который уже давно выпрашивал младший. Результат – ребенок снова заговорил на родном языке и перестал подавлять в себе эту часть собственной личности.

Вот и сейчас этот метод доказал свою эффективность. Первый день на рынке Турсунов-младший провел в стадии отрицания. Стоял в белой футболке, стеснялся и зажимался, продал мало картошки. Но постепенно белую футболку сменила более практичная, количество сделок возросло до ста в день, молчание сменилось беглыми узбекскими смол-токами, и дело пошло.

Маленький продавец каждую сделку отмечал единицей в телеграм-чате, все это конвертировалось в зарплату и премии. Чем больше продаешь, тем больше зарабатываешь. В итоге процесс организации и проведения сделок увлек подростка гораздо больше, чем те смешные деньги, которые он заработал. Азарт оказался сильнее выгоды, а это как раз и была конечная цель родителей – вдохнуть в строгую логику предпринимательства жизнь и ощущение приключения.

Вся эта спецоперация стоила невероятных трудов и потраченных нервных клеток трем поколениям Турсуновых, но в итоге все заработало. Ребенок почувствовал правильные вибрации товарно-денежного обмена, его отец остался безгранично доволен успехами сына. И только Барно нервно улыбается и думает про себя, что иногда появляются такие задачи, что проще застрелиться, чем их решить.

Барно деловая

Чуть больше двадцати лет назад она сама жила в Ташкенте вместе с Шерзодом. И, если бы кто-нибудь сказал ей, что она будет жить в Москве, станет первым лицом международной миллиардной компании, о ней будут писать РБК и Forbes, Барно не стала бы даже силы тратить на то, чтобы посмеяться над этим человеком. Хотя однажды она уже совершила невозможное – дерзко прорвалась на студию «Узбекфильм», сыграла несколько детских ролей в кинокартинах всесоюзного масштаба и даже получила приглашение на серьезную взрослую роль. Но там нужно было целоваться в кадре с мужчиной, и, хотя родители не были против, юная Барно предпочла карьеру жены карьере кинодивы. Тем более что, как она успела заметить, все женщины этой профессии на «Узбекфильме» несчастные, пьющие и незамужние.

В общем, стартовым капиталом Турсуновой двадцать лет назад был лишь ее декретный отпуск. Никто в семье и не подозревал о ее предпринимательском таланте, пока он не открылся именно в тот момент, когда это было более всего необходимо.

В то время у Шерзода был кооператив, он пытался делать бизнес на всем, что попадало под руку. Вот только дела шли с переменным успехом, как и у большинства мелких предпринимателей в середине девяностых. Из соображений экономии было решено привлечь Барно к семейному бизнесу в качестве бухгалтера. Ее привели в кооператив. Первое, что она там увидела, были коробки с авторучками. Они были вполне себе рабочими, но в них не хватало одной детали для того, чтобы занять достойное место на полках канцелярских магазинов. Эти ручки просто лежали, пылились и не имели никаких жизненных перспектив. Однажды Барно и Шерзод поехали по рынкам Ташкента в надежде, что хоть кто-то из тех, кому они дали продукцию на реализацию, поимеет совесть и заплатит деньги. Барно подумала, а почему бы не прихватить с собой упаковку ручек и что-то придумать, пока муж ведет напряженные разговоры и хмурит перед должниками брови.

Это было самое начало осени. Пока Шерзод с переменным успехом собирал долги по рынку, Барно отправилась к автобусной станции. Там было в избытке провинциалов-оптовиков, приехавших в столицу закупать товар. Барно прикинула, что скоро 1 сентября, а значит, можно просто походить между челночников и попытаться хоть за сколько-то продать эти несчастные ручки, которые уже собирались выкидывать. Она смело заходила в автобусы до Бухары и Самарканда и, словно актер на средневековой ярмарке, декламировала:

– Скоро 1 сентября! Покупайте ручки! Самый ходовой товар!

Как ни странно, это сработало. Челноки наперегонки стали совать Барно деньги. Это было очень странно. И когда через час понурый Шерзод вернулся ни с чем, жена встретила его веером наличности. Она продала все ручки до единой. Даже сейчас она не может объяснить, как это у нее получилось.

Вечером вся семья была в шоке. Вдруг стало ясно, что под личиной хранительницы патриархального очага все это время скрывалась предпринимательница. На следующий день Барно с Шерзодом вернулись на ту же автобусную станцию и продали оставшиеся девять с лишним тысяч ручек. Больше Барно никто не предлагал заниматься бухгалтерией. Это было ее боевое крещение.

Парадоксально, но в дальнейшем экономическая логика практически всех коммерческих начинаний Турсуновых строилась именно на том, чтобы разглядеть в любом человеке – партнере, клиенте, наемном сотруднике – предпринимателя, объяснить ему логику возмездного обмена. Будь то завод, магазин обоев или автосервис – Турсуновы везде насаждали одну и ту же идею: каждый в «пищевой» цепочке получения экономического блага должен понимать, что и кому он продает и сколько за это получает. Только в этом случае система начинает работать.

Супружеский бизнес-тандем естественным образом сложился так: совместное обсуждение – решение мужа – реализация жены. Стоит ли говорить, что в Узбекистане, если женщина как-то и участвует в семейном бизнесе, то распределение ролей диаметрально противоположно. Мужчины продают, ведут переговоры и полевые сражения. А женщины могут помогать им своевременными подсказками и продуманными манипуляциями. В этом вопросе сталкиваются ярко выраженная патриархальная структура общества, маскулинное самолюбие и вековые традиции. «Я думаю, нужно быть очень самодостаточным мужчиной, чтобы сделать свою жену лицом компании, чтобы все ее воспринимали как главную», – говорит Барно.

Сейчас все это звучит очень здорово, возвышенно и даже весьма прогрессивно. Но она никогда особенно и не мечтала о подобной возвышенности и прогрессивности. Для нее это скорее тяжелое бремя, вынужденная мера и единственная возможность быть рядом с мужем двадцать четыре часа в сутки.

Барно наглая

Вообще Турсуновы, чуть поднявшись в Ташкенте, собирались, конечно, поехать дальше – в Нью-Йорк. Начитались американских историй успеха, насмотрелись фильмов из видеопроката и решили, что они – те самые герои, которых ждет эта страна. Но американская мечта обломила уже на взлете: консульство США в Узбекистане почему-то трижды отказало Шерзоду в визе. Книга, которую недавно выпустило про «Вилгуд» издательство «Манн, Иванов и Фербер», теперь так и называется – «Однажды НЕ в Америке».

Предпринимательский путь Турсуновых в Москве пролегал через магазин алкогольных напитков, где Барно пару недель проработала продавщицей, прямиком в торговый контейнер на Мытищинской ярмарке. Звучит совсем не как начало великого восхождения. Просто другого выхода у Барно и Шерзода не было – их скромных ташкентских накоплений могло хватить либо на раздолбанную квартиру в Подмосковье, либо на начало крошечного бизнеса с семейным бюджетом 100 долл. в месяц. После недолгих сомнений они выбрали бизнес.

В жалком рыночном контейнере Мытищинской ярмарки и началась история компании «Евродизайн» – впоследствии одного из крупнейших дистрибьюторов отделочных материалов, который на пике имел 10 % российского рынка и миллиардные обороты.

В начале нулевых Мытищинская ярмарка представляла собой брутальный рынок строительных материалов с обленившимися от собственной суровости продавцами и сложной системой внутренних представлений о прекрасном. Считать издержки и доходы здесь было не принято даже на счетах. Турсуновы первыми установили в торговом контейнере компьютер и все операции стали вносить в эксель. Смотреть и смеяться сбежался весь рынок. Но, чтобы удержаться на плаву в этом мире щебенки и металлоконструкций, новичкам из Узбекистана приходилось не только шевелить извилинами, но и проявлять боевой характер. А поскольку в тандеме Барно – Шерзод первая была боксером, а второй – тренером, понятно, кто рвался на амбразуру.

В начале нулевых Мытищинской ярмаркой руководил некто Андрей Григорьев, рефлексирующий яхтсмен и учитель математики, внешне совсем не похожий ни на первого, ни на второго. После распада СССР он окунулся в пучину раннего российского капитализма со всеми вытекающими для внешности последствиями. Перед Григорьевым все ходили по струнке, и даже опытные арендаторы контейнеров просыпались в холодном поту, увидев сон, в котором они не смогли вовремя заплатить за место на рынке. Но отважные неплательщики все-таки находились. Однажды в числе таковых оказался хозяин рыночной парковки. Андрею Григорьеву это не понравилось, и он распорядился наказать проштрафившегося, применив рычаг коллективной ответственности. На парковке стояли все рабочие автомобили продавцов Мытищинской ярмарки. И, когда Григорьев не получил обещанную ренту, он попросил крановщика перекрыть большой бетонной плитой выезд. Естественно, бизнес у всех попросту встал.

Через полчаса возле администрации рынка стояла толпа армян, которые занимались грузовыми перевозками. Они понуро переминались с ноги на ногу, ворчали и нервно курили. Григорьева боялись как огня, и никто не решался пойти к нему в кабинет. Среди замурованных автомобилей оказалась и «Газель» Турсуновых, которую они как раз недавно купили. «Газель» была жизненно важным элементом их рабочего цикла. Они, со своей склонностью к подсчету эффективности всего на свете, вычислили, что машина приносила по 100 долл. в день чистой прибыли.

Барно не скрывала своего возмущения:

– Как так? Неизвестно, когда этот тип заплатит за парковку, а кто вернет нам упущенную прибыль?

– Думаю, моя мужеская стать едва ли произведет на него впечатление, – отвечал Шерзод, кивая на окно кабинета Григорьева.

– Ну, тогда пойду я.

«Тренер» предложил «боксеру» несколько возможных коммуникативных стратегий в разговоре с директором рынка. Барно, как Рокки Бальбоа, рванула к администрации ярмарки и с порога вежливо, но напористо высказала все, чему научил ее Шерзод: «Я тебе плачу аренду? Ко мне есть какие-то претензии как к арендатору? Моя машина в день по 100 долл. приносит. Если хочешь, плати мне эти деньги, и пусть она там стоит. Если нет – выпускай».

Григорьев явно не ожидал такой наглости. Но еще больше он не ожидал от восточной женщины по-западному четкого подхода – ссылка на грамотно вычисленные 100 долл. в день сразила его наповал. В глубине души он был не надзирателем за вялотекущей бизнес-деятельностью, а венчурным инвестором, которому нравилось помогать расти тем, кто сам хочет расти.

– Тебя как зовут?

– Барно.

– А откуда ты?

– Из Ташкента.

– Давно на ярмарке?

– Еще года нет.

– Ну ладно, – вздохнул Григорьев, – сейчас разберемся и выпустим твою машину.

Крановщику по рации передали, что нужно выпустить только одну машину. Турсуновы уехали, а толпа армян безмолвно стояла, провожая их «Газель» непонимающими взглядами.

Так началась странная дружба Турсуновых и директора Мытищинской ярмарки, во многом благодаря которой их небольшой бизнес начал расти и процветать еще быстрее. Множились количество контейнеров, объемы продаж, и вскоре унылая строительная ярмарка стала для Барно тесной. У компании появились собственные склады, поставщики, каналы дистрибуции, инвесторы. За десять лет Турсуновы превратили маленький невзрачный контейнер на Мытищинской ярмарке в гигантский «Евродизайн». Разумеется, такие результаты формировали определенный социальный статус и зону комфорта. Барно очень не хотелось расставаться с этим бизнесом, она слишком много сделала для того, чтобы эта консервативная, усатая и пузатая предпринимательская ниша начала смотреть на нее с уважением вопреки всем стереотипам и шовинистским установкам.

Но, во-первых, Шерзод был другого мнения, а во-вторых – на пике «Евродизайна» у Турсуновых возникли легкие идеологические разногласия с партнерами, и они решили продать им свою долю. Этот развод был довольно мирным, но теперь супругам нужно было придумать, куда вложиться и какую бы еще империю построить. Причем не на том же самом поле – чтобы не было конфликта интересов с бывшими партнерами.

«У меня всегда был мужской бизнес, – рассказывает Барно. – Если сегодня я работаю с бывшими механиками, то раньше – с бывшими строителями. У «Евродизайна» все конкуренты были большие мужики с животами. Если мне было около тридцати, им – под пятьдесят. И, надо отдать должное, в автосервисной среде гораздо меньше гендерной дискриминации. Но когда меня кто-то выбешивает подобными шуточками, то сразу появляется внутренняя энергия, чтобы задать таким товарищам жару.

Барно сильно умная

Логика поиска новой ниши была такая: золото зарыто там, где есть большой рынок, но много ленивых людей. Где действуют старые привычки, еще не пахнет оптимизацией, и айтишный конь до сих пор не валялся. Довольно быстро Шерзод провозгласил, что они идут в дремучую нишу авторемонта, где совсем скоро их сеть разрастется до ста точек и всех порвет.

Для начала Турсуновы купили СОА – Самый Обыкновенный Автосервис. Заведомо убыточный, но вполне подходящий для того, чтобы разобрать его на детальки и собрать заново. Барно с ужасом смотрела на эту покупку: она думала о том, что цель, поставленная мужем – превратить этот заповедник безалаберности в сто прибыльных ремонтных точек, – что-то за гранью ее понимания реальности. А Шерзод, наоборот, излучал энтузиазм: бизнес был настолько неэффективным, что изголодавшемуся по новым задачам оптимизатору было где разгуляться.

Сначала Барно захватила чудовищная депрессия. Она просто не понимала, как все это принять, как разговаривать с людьми, которые думают, что приходить на работу пьяными – нормально и от этого даже лучше работается. Как донести до них необходимость каких-то акций, инструментов привлечения и удержания клиентов? Но на непонимание и депрессию не было времени, поэтому каждый день она брала очередного мастера, приемщика или кого-нибудь еще под локоток и, как с ребенком, проходила все чек-поинты этого бизнеса, чтобы объяснить, где теряются их общие деньги и как повысить средний чек.

Четкое понимание Барно повсеместной критической неэффективности отрасли закрепилось, когда она стала ходить на профессиональные конференции, где, по идее, должны были собираться самые активные, продвинутые или хотя бы заинтересованные в развитии люди. Она регулярно посещала такие сходки автосервисменов и совершенно без задней мысли, как неофит, расспрашивала: как у них все устроено, какой оборот, какие показатели были в мае, а как относительно декабря, насколько все просаживается зимой, есть ли какие-то техники преодоления этой сезонной ямы? Вот только никто ничего толком не мог сказать. Все мямлили что-то про 100 тыс. в месяц и хороших мастеров, которых днем с огнем не сыщешь.

Но Турсуновы, конечно, планировали получать прибыль хотя бы в десять раз больше. «Я что-то не поняла: а где мой миллион с каждого автосервиса? Тут ведь никто не зарабатывает», – злобно шептала на ухо мужу Барно. «Круто, теперь я точно уверен, что у нас все получится. Это же динозавры. Посмотри на их тусовку – они просто не знают своего бизнеса», – радостно отвечал Шерзод.

Следующие семь лет жизни супруги Турсуновы занимались преимущественно тем, что как раз и пытались узнать этот бизнес. Во многом именно это слово определяет их предпринимательскую стратегию: по сути, сегодня «Вилгуд» – это что-то среднее между исследовательской лабораторией поведения человека, IT-компанией и автосервисом. Ведь, чтобы понять, как что-то работает, чаще всего это что-то нужно разобрать, а потом собрать заново в правильной последовательности.

Любой бизнес можно редуцировать до простого предложения из трех слов: я продаю X. Некоторые предприниматели заходят в постижении того процесса, в который ввязались, ненамного дальше. Вроде бы все как-то делается, деньги какие-то капают – ну и слава богу. Именно такому подходу Турсуновы и объявили войну: они разобрали свой новый бизнес на мельчайшие детали и увидели, что автосервис в классическом его понимании работает на самом настоящем чуде. Иначе как объяснить, почему настолько несовершенная система хоть как-то существует? Откуда берутся клиенты? Что с ними происходит после ремонта? Ворует ли мастер детали? Обманывают ли собственника его подчиненные? Похожие вопросы можно задавать бесконечно и отвечать либо научным способом, либо магическим. Второй гораздо проще, но для бизнеса гораздо лучше подходит первый.

Как устроен традиционный, независимый СТО? Главным человеком в нем всегда был мастер, вокруг него вращались луна и звезды, клиенты и собственник. Человек, который хотел починить машину, был просто обстоятельством, и непонятно, откуда и почему он возникает и по каким причинам возникать перестает.

Самое ужасное, с чем пришлось столкнуться Барно и Шерзоду на новом месте, были не вороватые сотрудники и даже не хаос в отчетности. Главной проблемой было то, что они смутно понимали: реализация их плана (сеть из 100 отделений за пять лет) требует построения не образцового автосервиса и даже не бизнес-модели образцового автосервиса, а сложной инфраструктуры, во главе которой должен находиться клиент.

Чтобы осознать логику круговорота клиентов в природе, Турсуновым пришлось снова пойти учиться. Они записались на миллион курсов по автосервисному делу, по самым изощренным стратегиям маркетинга и контекстной рекламе. Пока страна самоотверженно праздновала Новый год и все вытекающие из него праздники, Турсуновы читали книжки, изучали контекстную рекламу, и, когда окружающий мир начал приходить к своему относительно стабильному безалкогольному состоянию, начались настоящие масштабные реформы.

В мире гаражных автосервисов принято платить от 30 до 50 % мастеру: он выступает одновременно и в роли партнера, лишенного собственных рисков и какой бы то ни было финансовой ответственности, и в роли своеобразного организатора трафика клиентов. В этом автосервисы мало чем отличаются от стоматологических клиник, ведь у каждого в телефоне записан номер не безликой больницы, а конкретного лечащего врача, который делает лучше всех и сверлит не больно. Поэтому, когда врач уходит со старого места работы, клиент уходит вместе с ним.

Турсуновы постановили: теперь вы все – ноунеймы, безликие и безупречные одновременно. Ваша задача – хорошо чинить и не лезть в поле маркетинга. Зарплата же отныне стала складываться из стандартной минимальной суммы за час и мотивационных процентов. При хорошей работе выходило не меньше средней температуры по рынку, а то и больше. Но, разумеется, как только начались реформы, люди начали массово сбегать. Кому-то не нравилось, что теперь сложно воровать и штрафуют, кого-то просто не устроило, что Земля крутится вокруг Солнца, а не вокруг мастера. Но Барно, которая последовательно воплощала разработанную мужем стратегию, была непреклонна: автосервис больше не должен быть бутиком, специализированным рестораном по подаче фуа-гра с очень хорошими, но очень обнаглевшими поварами. Теперь это будет «Макдоналдс» для автомобилей.

Следующая задача – настроить поток клиентов. Турсуновы приняли стратегическое решение тратить по 100 долл. в день на контекстную рекламу, и это сработало. Люди начали звонить, но было не очень понятно, какова реальная конверсия этого клиентского ручейка и сколько стоит один звонок. Единственное, что было совершенно ясно, – заниматься общением с клиентом по телефону должен специальный человек, который не будет чинить машину одной рукой и заполнять карточку клиента другой. Выбор пал на специалиста по запчастям, который хорошо говорил. Его пригласили на серьезный разговор и сообщили, что теперь он – человек-колл-центр. Ему повысили зарплату, посадили в отдельный кабинет и объяснили, как нужно общаться с людьми. Но проблема решилась лишь отчасти: как только человек-колл-центр шел покурить (а курил он много), обязательно раздавался звонок, и заказ улетал в трубу. Тогда к этому человеку добавили еще и оператора. Теперь они по очереди ходили курить, хотя все равно не успевали брать все трубки. Тем не менее ситуация начала выправляться, мастерам строго-настрого запретили давать свои личные телефоны клиентам, поток звонков централизовался. Со временем все это превратилось в мощный инструмент лидогенерации, который теперь кормит не только собственные 5 автосервисов «Вилгуда», но и более 100 точек, открытых партнерами-франчайзи по всей России и СНГ.

Далее надо было сделать так, чтобы этот поток энергично вращал жернова бизнеса и перемалывал потребности клиентов в стабильный доход компании. Для этого требовалось создать и настроить алгоритмы эффективности – сделать так, чтобы ни один звонок не ушел мимо кассы. И тут у Турсуновых сработал их базовый инстинкт – умение взращивать в себе и окружающих предпринимательскую культуру. Делать так, чтобы любой наемный сотрудник был таковым лишь на бумаге, а на деле становился предпринимателем, который четко понимает, что вот это конкретное действие приносит ему лично и его работодателю в частности вот эти конкретные деньги.

Не поддавайся панике, разбивай большую сложную проблему на множество мелких задач и решай их.

Идея Турсуновых формулировалась очень просто: каждый на своем месте должен делать бизнес. А чем занимается предприниматель? Он тратит свои ресурсы, чтобы приумножить их и гармонизировать мир вокруг себя. Но возникает вопрос: какое отношение к этому имеет скромный сотрудник колл-центра или мастер-приемщик? В обычном автосервисе – никакого. Но Турсуновых такой расклад не устраивал. Им хотелось создать цепь, в которой каждое звено инвестирует в клиента и, если работа сделана как надо, получает дивиденды. На практике это значит, что, когда вы звоните в «Вилгуд», человек на том конце провода тратит на ваш заказ свои условные кровные 50 руб. – столько ему стоит снять трубку. Если он не внушил вам доверия и вы сказали «Спасибо, до свидания» – он эти 50 руб. теряет. Если же сотрудник колл-центра все сделал правильно, заинтересовал клиента и передал звонок дальше по цепочке мастеру-приемщику, его инвестиция отобьется в несколько раз. Конверсия мастеров также высчитывается в режиме реального времени. Система рейтингует их эффективность и дает сигнал сотруднику колл-центра: если ты передашь звонок вот этому, который в зеленой зоне, – больше шансов, что вы вместе хорошо заработаете, а если вот этому, который в красной, – шансов меньше. Каждый участник этой цепочки – от сотрудника колл-центра до механика – как бы по очереди продает заказ следующему; каждый вкладывает, старается отбить вложение и приумножить его добросовестным трудом. В результате неправильные поступки корректируются, а неэффективные люди рано или поздно сами выходят из игры и ищут себе другое применение на рынке труда.

Разумеется, психологически это непросто – видеть в программе каждый день, сколько ты заработал, понимать, что спокойно отсидеться не получится. Понимать, что сегодня ты схалтурил, поленился, и именно поэтому лично ты несешь ответственность за то, какая цифра будет стоять в твоей платежке в конце месяца. Ты, а не какой-то коварный урод из бухгалтерии.

В конце концов, Турсуновы разработали IT-платформу, которая в режиме реального времени отражает все процессы, происходящие на всех франшизных точках и во всех звеньях цепочки. Она распознает отклонения по самым разным показателям, начиная от автоматической верификации машинных номеров при помощи видеонаблюдения и заканчивая аналитикой экономических результатов. Большой Брат по имени «Вилгуд» держит под контролем все. Достаточно сказать, что, даже если вы директор автосервиса, система не оставит вас в покое. У вас в почте больше пяти жалоб клиентов, на которые вы не ответили? Система блокирует компьютер для всех операций, кроме одной – ответа этим самым клиентам. И, как тот осел Шурика из фильма «Кавказская пленница», она не сдвинется с места до тех пор, пока директор на эти письма не ответит. Добро пожаловать в дивный новый мир.

Спустя семь лет работы этого бизнеса Турсуновы многое поняли об автосервисах, моделях управления и важности IT-составляющей даже там, где она, казалось бы, не нужна. Но самое главное – гораздо больше они поняли о людях, потому что их бизнес не про гайки, а именно про человека.

Барно неумолимая

– Мы здесь только тем и занимаемся, что меняем менталитет людей, – говорит Барно. – Шерзод придумывает такие вещи, которые не то что сотрудникам, даже собственникам иногда сложно принять. И моя главная задача – продавать его идеи внутри компании. Он хочет сделать какое-то революционное изменение, придумывает, а я иду и делаю так, чтобы люди эти перемены поняли и приняли.

Меняем менталитет – это громкое заявление. Но Барно наблюдала подобные трансформации с детства и лучше многих понимает, что это такое. Она воспитывалась в советской академической семье, для которой слово «продавать» было синонимом «обманывать». Разумеется, ее готовили исключительно к карьере принцессы или, на худой конец, депутата. Но, когда Советский Союз затрещал по швам, все начало стремительно меняться. И вот уже семья высокой академической культуры полным составом шьет норковые шапки, чтобы хоть как-то свести концы с концами. И не просто шьет, а еще и идет на базар продавать плоды своих трудов. И не просто продает, но оказывается сытой и довольной. В экстремальных условиях можно либо сделать резкий эволюционный скачок, либо остаться в прошлом и благополучно там сгинуть.

Вся последующая предпринимательская биография Барно была постоянно связана с переломами культурных паттернов – своих или чужих. Например, Шерзоду в голову приходит гениальная идея – сделать так, чтобы люди тупо приходили на работу вовремя. Любой, кто сталкивался с традиционным гаражным сервисом, должен знать, что это практически невозможно. Приходить на рабочее место, когда вздумается, – это святое право мастера. И, когда Барно начинает объяснять людям, что это нужно в первую очередь им самим, ее воспринимают как Ленина на броневике, потому что для людей эти мысли выглядят как настоящая революция. А для Барно – как сеанс коллективной психотерапии и немного заклинание змей.

Еще один пример – поголовная дактилоскопия. В российской культуре сдавать отпечатки пальцев – это что-то, очень тесно связанное с тюремной романтикой и ущемлением свободы. Всегда есть чувство легкого попрания своей приватности и независимости, когда приходится делиться биометрической информацией, например, в процессе оформления визы.

Легко представить, какие чувства испытывают к подобным инструментам контроля суровые механики среднего возраста, пропитанные гаражной маскулинностью, соляркой и хрипотцой Высоцкого. Для них вход в автосервис по отпечатку пальца – что-то за гранью добра и зла. Тем не менее практика показала, что это единственный способ решить сразу несколько проблем. В IT-системе «Вилгуд» с отпечатками связано все – компьютеры, расписание, телефоны. Ничего просто не будет работать, если сотрудник не приложил палец к сканеру или приложил его в тот день, когда в его графике стоит выходной. Техника элементарно не разблокируется, поэтому нельзя просто прийти и втихаря поработать в свое удовольствие. Все начинается с пальца, им же и заканчивается.

Примерно с такой категорией задач и сталкивается Барно – объяснить необъяснимое, применить неприменимое, примирить непримиримое. Где-то работают видеолекции и звонки, а где-то – жесткость и умеренное повышение голоса. В истории с пальцами было много возмущений, протестов, работники жаловались и саботировали идею. Они говорили, что отпечаток не считывается из-за какой-нибудь травмы пальца – все массово и очень неудачно стали крошить лук или стеклить балконы. Тогда Барно и Шерзод решили снимать отпечатки со всех десяти пальцев сразу. А могли бы еще и предложить перед сменой дуть в трубочку для оценки уровня трезвости мышления.

В сухом остатке работа Барно сводится к простой, но крайне увлекательной игре в кошки-мышки. Если бы этот бизнес представлял собой какую-то статичную и примитивную конструкцию, можно было бы просто раз и навсегда обозначить рамки и впихивать туда все необходимое. Но, поскольку речь идет о людях, которые развиваются, меняются и (да!) все-таки эволюционируют, сама логика бизнес-процессов тоже постоянно находится в движении. Нужно чувствовать его нерв и вектор, все время быть на передовой. И именно полевой командир принимает на себя каждую новую взрывную волну. В этом даже есть какой-то момент легкого мазохистского удовольствия – по анализу данных находить тех, кто обнаружил какие-то дыры в системе и научился их использовать. А потом перекрывать туда доступ и на какое-то время снова получать идеально работающий механизм.

Так, например, произошло совсем недавно, когда выяснилось, что в договорах франчайзи закралась одна существенная лазейка, которая практически затормозила рост компании. К тому времени ручеек клиентских обращений уже превратился в мощный поток. Подключившиеся к нему партнеры «Вилгуда» получали стабильную загрузку. Но над многими продолжала довлеть прежняя гаражная психология. Скучно жить, если некого на… обмануть. Первоначально условия продажи лида[1] были построены в расчете на порядочность и выглядели так: если к франчайзи приехал клиент, получил услугу и закрыл заказ-наряд, управляющая компания получала за него определенную сумму. Но, адаптировавшись к стабильному потоку клиентов, партнеры-сервисмены стали наглеть. Наиболее хитрые думали: «Зачем я буду показывать каждый заказ? Что будет со мной по договору, если я покажу системе, что сделал бесплатный заказ-наряд – например, диагностику? А через три часа, когда машина будет отремонтирована по-настоящему, заказ-наряд будет уже платным и невидимым для головного офиса – как будто клиент приехал ко мне не через «Вилгуд», а сам по себе».

Похоже, любимая русская забава на ближайшее десятилетие – это бесконечное испытание искусственного интеллекта на прочность. Люди начали обмениваться своим опытом, паршивых овец становилось все больше, и проблема приняла угрожающие масштабы. Когда Турсуновы поняли, как работает системная дыра, им это, конечно, не понравилось. Получалось, что на маркетинг и генерацию клиентов для недобросовестных партнеров материнская организация тратила больше денег, чем в итоге получала. Проблему Шерзод и Барно решили закрыть самым радикальным образом – не вязнуть в дополнительном контроле, а просто изменить условия договора.

Было два варианта: первый – просто поднять цену лида для всех. Но тогда наказаны были бы и честные франчайзи. Они из 100 первичных клиентских обращений реализуют 80 и платят за них управляющей компании. А нечестные – только за 30. Средняя картина доезда – 65 %. И если поднимутся цены, то нечестные останутся в плюсе, а честные будут страдать.

Второй вариант – сделать платной саму запись. Вместо лидов «Вилгуд» стал продавать заявки. То есть теперь не важно, что получил клиент в автосервисе – бесплатную диагностику или дорогую замену коробки передач. Как только он поставил свою подпись на заказе-наряде, все автоматически акцептируется в течение 15 минут. С франчайзи списывается стоимость клиента.

Разумеется, такое решение вызвало шквал негодования. Люди кричали, что приходили за дешевыми клиентами, а не за инженерией человеческих душ и переломами менталитета. Недобросовестные партнеры не захотели переходить на новую систему. Ок, им Барно предложила продолжить работать по франшизе, но без маркетинга. В итоге кто-то подписался на новые условия, а кто-то нет. Произошел естественный отбор. Зато с теми, кто остался, работать стало значительно проще.

«Попробуйте обеспечить себе те же записи за эти деньги. С «Вилгудом» быть выгодно, и я знаю, что это выгодно. Я знаю, что без нас вам будет сильно хуже, чем с нами», – в очередной раз шла в лобовую атаку Барно в ответ на обвинения в грабеже. Она уже точно знает: если не додавить в принципиальных местах, то дальше снова возникнут проблемы. Решать вопрос нужно надолго – желательно так, чтобы больше не возвращаться к нему вообще.

Но для нее важно не столько собственное спокойствие, сколько спокойствие Шерзода. Барно сознательно старается не трепать всем этим нервы мужу и оберегает его от жестокого мира ворчунов и скандалистов. И не только из соображений супружеского гуманизма, но и по бизнес-мотивам. Ведь кто-то должен спокойно сидеть в кабинете, творить продукты, видеть их в идеальной перспективе.

Барно – плохой полицейский. Шерзод – хороший. И эти роли выходят далеко за границы какой-то локальной области применения. Это универсальная дихотомия, которая приводит в движение все системы. Барно уже давно смирилась с тем, что в общественном сознании Шерзод – божий одуванчик, а она исчадие ада. Просто именно она приносит людям новости о том, что в их жизни станет еще чуть меньше возможностей срезать на повороте. И мало кого интересует, что это решение принято не единолично, а скорее тем двуглавым демиургом, который образуется при соединении Барно и Шерзода.

В семье Турсуновых роли распределяются примерно так же. Дети боготворят отца, ведь он самый умный и понимающий. Все хорошее и интеллектуальное делает ОН – ходит с ними на курсы, читает, обсуждает их проекты. А ОНА – суровый администратор. «Но реально по характеру он как Сталин: шаг в сторону – расстрел, – смеется Барно. – И, наверное, только я могу сказать ему категорическое: «Нет, я так делать не буду». Редко, но могу. Если понимаю, что его план точно все угробит, я иду на столкновение».

Во многом все эти поиски идеальной бизнес-модели и попытки автоматизировать и оптимизировать все процессы, пропустить их через IT-платформу и довести до совершенства – бой с тенью и проблема взаимопроникающего перфекционизма. Можно захватывать, а потом терять. А можно захватывать и удерживать, – говорит Барно. – Я смогу захватить, но не смогу удержать. Я выполняю короткие цели, а для длинных есть Шерзод. В итоге все, что мы захватывали, мы уже никогда не отдавали».

Когда на планете Земля началась тотальная уберизация, многие стали сравнивать «Вилгуд» с Uber для автосервисов. Барно эта логика не очень нравится – она как раз о том, что много захватывающих, но мало удерживающих, особенно среди конкурентов «Вилгуда».

На первый взгляд сравнение с Uber кажется справедливым. Безусловно, раньше такси, как и автосервисы, были серыми и непрозрачными. Вот только в такси нужно не так много компонентов для одной успешной сделки: главное, чтобы был клиент, был водитель и чтобы у них совпали время и место. Если же клиент хочет приехать в автосервис, одной IT-инфраструктуры недостаточно: нужно, чтобы у мастера-консультанта было время его принять, нужен механик, свободный подъемник, запчасти, не говоря уже о профессионализме и совести. Соблюсти эти условия несколько сложнее – это уже целое производство.

– Когда на рынке появился автосервисный агрегатор CarFix и он получил 5 млн долл. инвестиций, я пришла к Шерзоду и говорю: «Сейчас нас сделают». Он ответил: «Пусть попробуют, а мы посмотрим. Это не такси, а производство, требующее компетенций. Тут одной цифровой магии недостаточно, тут нужно шевелить собственными извилинами и работать ручками». Нам повезло, что во времена «Евродизайна» у нас был реальный бизнес, производство, завод. Мы работали на той стороне. И Шерзод как айтишник одновременно закольцовывал все это в систему, в IT-платформу.

В итоге CarFix так и не выстрелил, как и многие другие, кто пытался просто настроить трафик, лидогенерацию, сделать из всего этого полноценную IT-компанию в самом популярном смысле этого слова – и курить бамбук. Казалось бы, все это должно работать безотказно, как автомат Калашникова. Но на практике не работает – по крайней мере до тех пор, пока владельцы сами не залезут «в кишки» своего бизнеса по локоть и не станут заниматься им круглосуточно. Курение же бамбука очень скоро приведет к тому, что хитрые автосервисмены изобретут еще один способ платить агрегатору 150 руб. за клиента, когда агрегатор уже потратит на его привлечение 2,5 тыс.

Барно любимая

Уже больше двадцати лет Турсуновы строят семейный бизнес. Или предпринимательскую семью. Разговоры о работе не прекращаются вообще никогда, но семья не перестает быть семьей даже в самые напряженные моменты коммерческой жизни. А со временем эта экосистема разрастается пропорционально тому, как в ней увеличивается количество участников, связанных родственными отношениями.

«Чтобы получить высококвалифицированного клиентоориентированного сотрудника, его нужно просто родить, – смеется Барно. Но это не такая уж и шутка. Например, самая старшая из детей Турсуновых, дочь Ширин, естественно, воспитанная в той же предпринимательской парадигме, что и оба ее брата, уже в студенчестве зарабатывала более чем прилично, просто создав сайт по торговле чехлами для телефонов. Для студента ВМК МГУ (куда в обязательном порядке идут все дети Барно и Шерзода) это неплохая прибавка к стипендии.

Но однажды финансовому директору «Вилгуда» срочно понадобилось уехать на родину. Нужна была качественная замена. Шерзод решил, что это будет Ширин, ей наняли репетитора – бывшего финансового директора «Евродизайна», и в довольно сжатые сроки дочь освоила все, что от нее требовалось. Сначала она не очень-то рвалась участвовать в родительском бизнесе, но ей давно хотелось отцовскую BMW, и это помогло. В итоге они договорились: машина переходила в пользование Ширин, а она постепенно выкупала ее, делая отчисления из зарплаты. Своеобразный семейный лизинг.

За год Ширин своими грамотными действиями отбила стоимость машины. Разумеется, она потеряла свой бизнес на телефонных чехлах, потому что не смогла делать два больших дела одновременно. Но зато стала одним из главных подвижников «Вилгуда» и решила остаться в компании. «Она стала незаменимым человеком, операционным директором и моим помощником, стала вести все потоки, отчеты. Жилка, лояльность – такого директора на рынке труда не найдешь», – рассказывает Барно. И, судя по всему, в ней говорит не только любящая мать, но и предприниматель: с конца 2016 года сеть выросла в 2,5 раза, а без хорошего финансового директора на таких скоростях тебя обязательно унесет в кювет на очередном повороте.

Другой фанатичный сотрудник «Вилгуда» – Азамат. Он проделал очень похожий жизненный путь: родился в семье Барно и Шерзода, поступил на ВМК МГУ, тоже не особенно рвался в родительский бизнес, пока его же собственные друзья не решили пойти туда на стажировку. Вместе с ними пришел на стажировку и он. Раньше Турсунов-младший думал, что пойдет в какой-нибудь Яндекс, и не ожидал, что в автосервисной франшизе есть чем заняться высококлассному программисту. Теперь он видит себя здесь – по крайней мере до тех пор, пока не начнет делать свой собственный бизнес.

Никаких маменькиных поблажек детям в компании не светит, скорее наоборот. Азамату назначили стандартную зарплату аналитика без опыта работы. А поскольку в офисе из-за учебы он появляется нерегулярно, выходит 18 тыс. (средняя зарплата на этой должности – 50 тыс.). Но это не мешает ему постоянно находить в системе какие-то дыры и латать их.

В какой-то момент родители Азамата всерьез беспокоились по поводу его импульсивности – ну как он будет вести хоть какие-то дела с таким характером и темпераментом. Но по мере того, как он проникал в родительский бизнес, а родительский бизнес проникал в него, Азамат стал превращаться из капризного ребенка в локомотив самых смелых корпоративных реформ. Например, Барно и Шерзод давно задумывались о том, что их колл-центр требует перемен. Но они никак не могли начать что-то менять, потому что страшно было даже подумать о том, как двигать эту махину, да и где взять человека, которому можно это доверить. Но Азамат не испытывал священного ужаса перед колл-центром «Вилгуда» и взял на себя не просто его реформирование, но даже перенос в Смоленск – идеальное место с точки зрения соотношения цены и нюансов произношения. И теперь Азамат мотается в Смоленск каждую неделю, а первые результаты уже показали, что идея была действительно отличная.

– И вот сидим мы вчера с Азаматом, завтракаем. Он мне и говорит: «Мама, знаешь, какой сон я видел? Что у нас есть приложение для наших франчайзи, где они могут видеть свои показатели в онлайн-режиме и сравнивать их», – говорит Барно. – И Ширин, и Азамат, наверное, самые фанатичные сотрудники компании. Ну где еще вы найдете тех, кто будет думать о деле двадцать четыре часа в сутки, даже во сне? И как понять, где здесь заканчивается семья и начинается бизнес?

История 7. Екатерина Селявина. Movie Group

Автор: Артем Костюковский

Екатерина Селявина:

«Успех приходит только к тем, кто не изменяет себе»

Кем начинала:

Музыкант по первому образованию и журналист по второму.

А заниматься хотелось чем-то третьим.

Кем стала:

Президент Коммуникационной группы Movie (в нее входят агентство Movie Digital, креативное агентство AnyBodyHome! и медиаагентство Mixology). Ее бессменный руководитель на протяжении всех 25 лет работы. Лауреат премии «Медиа-Менеджер России – 2012». Академик Российской академии рекламы. Более ста кампаний и проектов Movie получили награды на международных и российских фестивалях. Среди сегодняшних основных клиентов: Miele, Mitsubishi Electric, чайная компания «Сапсан», Cordiant, Krewel Meuselbach, «ВТБ Страхование», «Эталон-Инвест», ГК «МонАрх», «Галс-Девелопмент». По данным рейтинга Sostav/АКАР, объем медиазакупок Movie в 2018 году составил 2,2 млрд руб.

Первый предпринимательский опыт:

Середина 1980-х. Чтобы не брать денег у родителей, студентка музучилища по ночам, слушая пластинки Рахманинова и Свиридова, шила модные в то время спортивные сумки-«батоны» и продавала их под видом заграничных.

Кредо:

«Реклама – это творчество, помноженное на математику, дисциплину и талант».

Увертюра

В один из декабрьских вечеров 2018 года в оранжерею Ботанического сада «Аптекарский огород» пришли десятки людей. Накануне все они получили письма следующего содержания:

«Приглашаем побывать в месте силы. Пройтись по настоящей земле в окружении бурной растительности. Ощутить себя частью драйвового, футуристического мира. Участвовать в сотворчестве, которое вызовет резонанс и принесет пользу. Почувствовать пульс планеты».

И постскриптум:

«В случае положительного решения просим сообщить ваш размер обуви».

Только на вечеринке гости узнали, зачем понадобился размер: на входе их попросили переобуться в красивые резиновые сапоги – пурпурные и цвета тиффани. Мероприятие называлось #замесимбудущее. Месили будущее по случаю 25-летия Коммуникационной группы Movie – детища Екатерины Селявиной, одной из «мам» отечественного рекламного бизнеса. Приглашенные ходили в «Аптекарском огороде» прямо по земле, гостей называли не иначе как «сапоголиками», но, разумеется, никто не удивлялся: рекламщики – люди лихие, веселые и креативные, как иначе?

В каком-то смысле лихо, весело и креативно было и четверть века назад. По Садовому кольцу, прижимаясь к обочине, на небольшой скорости плелась не самая новая иномарка, за рулем которой сидела совсем юная Катя Селявина. Одним глазом она старалась смотреть на дорогу, другим – скользила по первым этажам домов, цепко выхватывая офисы свежеоткрывшихся фирм. Это было начало 1990-х: новые компании появлялись, как грибы после дождя, а может, даже и чаще. Завидев новую вывеску, Селявина немедленно парковала автомобиль. Бодрым уверенным шагом шла к незнакомому офису, открывала дверь:

– Здравствуйте! Мы занимаемся рекламой! Может быть, видели по телевизору?

– Реклама? Гы-гы-гы! Это типа как «МММ», да? Леня Голубков, купи жене сапоги?

– Да, но можем сделать еще лучше. Давайте мы вас прорекламируем! О вас узнает вся страна, вы нам потом спасибо скажете!

– Гы-гы-гы. Нуууу, надо подумать…

Ничего особенного

На всех тех людей, кто в перестроечные годы начал работать в профессиях, которых в стране еще как бы не существовало, легло важное и ответственное испытание. Им предстояло в «ускоренном режиме» за считаные годы освоить накопленный мировой опыт рекламной отрасли и адаптировать его к девственно чистой постсоветской аудитории. Конечно, какая-то реклама в СССР была, но сравнивать «Храните деньги в сберегательной кассе» с той мощной индустрией, которая существовала на Западе, было смешно. Сейчас – уже не смешно, потому что мы идем почти вровень. Но на сокращение дистанции ушло много времени и сил. Потребовался, говоря спортивным языком, мощный спурт, или рывок.

Среди тех, кто совершил этот рывок, была Екатерина Селявина.

Она коренная москвичка. Родилась в Первой градской больнице на Ленинском проспекте. Мама окончила Институт военных переводчиков и трудилась по специальности, папа – Академию имени Жуковского, занимался обслуживанием аэродромов. Они познакомились в конце 1940-х в Германии. Об их романе сохранились семейные легенды: как она вернулась в СССР, а он каждый день писал ей из ГДР письма; как он наконец вернулся, и она ждала его на перроне, а он специально спрыгнул с поезда чуть раньше, чтобы успеть купить букет цветов, и догнал невесту, когда она уже в слезах уходила с вокзала… У них родились две дочери, но Екатерина, поздний ребенок, была младше своей сестры на пятнадцать лет.

– Папе и маме, когда я родилась, было соответственно 46 и 45 лет, представляете? – говорит Селявина. – Это даже по нынешним меркам редкая история, а уж тогда это было и вовсе из разряда очевидного-невероятного. Естественно, когда меня отводили в детский сад, все думали, что это мои бабушка и дедушка. Конечно, я сильно обижалась. Да и родителей, надо полагать, это не особо радовало. А еще – сколько себя помню, я все всегда делала сама. Преподавательская семья. Родители вечно на работе. У сестры уже вовсю взрослая сознательная жизнь – с институтом, студенческими компаниями, стройотрядами, замужеством. В школу никто со мной не ходил даже на 1 сентября.

– А учились вы как при всей этой свободе?

– Хорошо. У меня была престижная школа с углубленным изучением немецкого языка. Прям уж круглой отличницей я не была, но четверок было совсем немного. Только физику никак не могла понять – и это был единственный предмет, в котором помогал папа. А так – все самостоятельно.

В восьмом классе Екатерина стала комсоргом. Впереди маячили комсомольская карьера, выпускной, поступление в вуз. И тут Селявина в первый раз удивила всех. Родителей, учителей, друзей, одноклассников – и даже немного саму себя. После восьмого класса Екатерина забрала из школы документы. В ответ на вопросы «что, куда, почему» шутила: «Ребята, я в ПТУ!»

Ход конем

Но это было не ПТУ. Это было музыкальное училище имени Октябрьской революции (сейчас – Государственный институт музыки им. Альфреда Шнитке). Дело в том, что все школьные годы главной страстью Селявиной была музыка. Она окончила музыкальную школу по классу фортепиано, а в училище поступила на дирижерско-хоровое отделение. Родители, конечно, попереживали, но быстро успокоились.

– Петь любили?

– Да, но не до безумия. Хотя сейчас, когда бываю на хоровых концертах и слышу живые голоса – у меня просто дрожь по спине. Но тогда больше пения мне нравилась сама атмосфера: преподаватели – как будто из другого мира, боги. Красивые хоровые наряды, ощущение некоей элитарности. Нравилось выходить на сцену, ощущать себя перед публикой. Но что касается непосредственно учебы, то это было сложно. Более того – пожалуй, именно там, в музыкальном училище, я впервые научилась по-настоящему работать. Поняла, что такое труд. Разных людей организуют разные вещи, со мной это сделала музыка.

Екатерине нравилось все: и учеба, и окружение. На ее курсе училась, скажем, Ольга Словеснова, ныне – ведущий солист Московского государственного академического камерного хора. Или Лина Арифулина, ставшая известным продюсером и создателем «Фабрики звезд». Обычно дирижировать хором разрешают на четвертом курсе музучилища, а Селявиной повезло – удалось сделать это уже на третьем. При этом она руководила не обычным хором, а смешанным, то есть таким, где были и взрослые исполнители, в том числе басы и баритоны Большого театра. Впереди у нее был один путь – в консерваторию, но… похоже, она в очередной раз решила всех удивить.

– Что-то меня тогда остановило. Я пришла в консерваторию, посмотрела, какие требования, какие экзамены. Поняла, что мое музыкальное училище – это так, ерунда. Что для учебы в консерватории мало одного таланта – здесь придется впахивать так, как я никогда еще не впахивала.

– Вас это испугало?

– Меня? Работа?! – Селявина удивленно смотрит, а потом начинает очень убедительно и чистосердечно смеяться. – Нет, я отказалась от консерватории не потому, что испугалась. Мне не хотелось впоследствии заниматься преподавательской деятельностью. Это казалось мне скучным. Организовывать свой хор? Я бы справилась, но понимала, что все-таки не это мое истинное призвание. Не раз думала спустя годы: а что было бы, если бы я пошла по этому пути? И точно знаю, что все бы у меня в музыке сложилось. Просто тогда во мне проснулось что-то другое. И так хорошо оно тогда проснулось, что до сих пор никак не уснет.

– Стоп! Это тогда вы начали сумки шить?

– Нет, это было чуть раньше, на первом курсе музучилища.

Начало 1980-х. С нормальной одеждой в стране напряженка. Все выучились шить и шили себе по выкройкам из западных журналов нормальные брюки, платья и юбки. Селявина тоже дружила со швейной машинкой – может быть, даже крепче многих. И в какой-то момент вдруг возникла простая мысль: а почему бы не попробовать шить что-то, помимо собственной одежды? Например, популярные спортивные сумки, их тогда называли «батонами». Так на дому у Кати вскоре заработало что-то вроде подпольного цеха, в котором она была и швеей, и директором, и бухгалтером. Ночью под классическую музыку на своей машинке «Веритас» шила «батоны», а утром шла в училище и там продавала их. Расходились они на раз. Одна сумка стоила 25 рублей. Чтобы было понятно: на своей первой работе учительницы Екатерина будет получать 70. И, хотя по законам советского времени подобная деятельность осуждалась и даже каралась, сама Селявина находила в ней какое-то guilty pleasure. Было неимоверно приятно от того, что вот ты что-то сама сделала своими руками, и это людям нужно, они за это деньги платят.

– А как ваши родители, представители традиционных профессий, отнеслись к вашему занятию?

– Мама мне помогала. А папа… папа делал вид, что не замечает.

– Но не хотите же вы сказать, что именно с этих «батонов» начался ваш путь в бизнес?

– Нет, конечно. Но тогда я впервые почувствовала этот «драйв денег»: когда ты сам зарабатываешь, делая конкретное дело. Но до настоящего бизнеса было еще далеко. Я ведь еще к тому моменту даже не поступила на журфак!

Танец маленьких лебедей

На факультете журналистики МГУ Екатерина оказалась почти случайно. Туда решила поступать ее подруга, учившаяся в том же музучилище на год старше. Мама подруги работала на телевидении, бабушка – режиссером в театре, а ее прадедом был писатель Серафимович. Через приятельницу Екатерина оказалась в компании телевизионщиков, много общалась с ними и в какой-то момент поняла, что этот волшебный мир ее затягивает. И ей захотелось туда же – в телевизор, в Останкино. В новую, интересную жизнь.

– Тяжелее всего было признаться родителям, – вспоминает Селявина. – Папа очень расстроился. Мол, зачем тогда нужно было это музучилище, уход из школы. Но потом сказал: «Ладно, готовься, но так, чтобы поступила». И нанял мне репетиторов по истории, по литературе, я с удовольствием занималась. Сейчас вспоминаю об этом с огромной благодарностью.

Селявина готовилась год, сочетая занятия с преподаванием уроков музыки в общеобразовательной школе («Вот это был настоящий ад! После восьмичасовой смены там я вешалась от усталости!» – вспоминает Екатерина). Поступила на кафедру радио и телевидения. Пока училась, немного поработала на ТВ – снимала сюжеты, репортажи. А потом, после окончания МГУ, ей предложили работу, где соединились оба ее образования – музыкальное и журналистское. Это была должность музыкального редактора в Агентстве печати «Новости» (АПН), которое позже было преобразовано в РИА «Новости» (а сейчас называется МИА «Россия сегодня»).

– Я там занималась созданием фонотеки. И, собственно, моя работа состояла в том, что я прослушивала очень много музыки. У меня был начальник, композитор Саша Клевицкий. Работали мы так: я приходила в кабинет, спрашивала: «Что будем делать сегодня?» А он отвечал: «Погоди, куда ты торопишься? Я сейчас немного поиграю на рояле. Что-нибудь подберу тебе под настроение». Играл по нескольку часов, потом мы еще пели, потом шли обедать… Я думала: «Боже, мне ведь еще за это деньги платят!» Тем не менее мне удалось, несмотря на такой рабочий ритм, создать настоящую большую фонотеку для АПН, и там впервые заработала дирекция аудиовизуальной информации. А потом Клевицкий воодушевился и сказал мне: «Слушай, ты ведь журналист, можешь телефильмы и телепрограммы снимать. А у меня связи есть, я могу заказы найти. Давай малое предприятие организуем!» И у нас параллельно основной работе началось что-то вроде вялотекущей коммерческой деятельности. Дела в целом шли неплохо, Саша действительно постоянно о чем-то договаривался. Он продюсировал, а я была сценаристом и режиссером. Один раз мы провели фестиваль «Голос Азии» в Алма-Ате. Потом серию фильмов про Российскую товарно-сырьевую биржу сняли – и заработали на этом 30 тыс. долл. Еще про ансамбль МВД фильм сделали. Я к тому времени замуж вышла, родила дочь.

Но в жизни иногда случаются события, которые можно назвать счастливым случаем, выигрышным билетом или – судьбой. В том же здании АПН на Зубовском бульваре и на том же этаже в начале девяностых обосновалась компания, сплошь состоящая из умных, веселых и интересных ребят. Миша, Юра, Тимур, Володя. А точнее: Михаил Лесин, Юрий Заполь, Тимур Бекмамбетов, Владимир Перепелкин, позже – Сергей Васильев. Люди все разные, но определившие именно в то время, каким будет российский рекламный рынок в новейшей истории страны. Они работали в знаменитом «Видео Интернешнл» – компании-«пионере» отечественной телевизионной рекламы. К Селявиной и ее рекламным опытам мужчины относились с симпатией, всегда были рады помочь «соседке» советом. А потом Юрий Заполь настоятельно посоветовал ей сделать свое собственное рекламное агентство: «Ты уже доросла до него».

Екатерина к тому времени и сама уже задумывалась о своем деле, постоянно обсуждала его с мужем. Первоначальный капитал (2 тыс. долл.) состоял из собственных накоплений и денег друзей. Над названием агентства Селявина думала долго. 25 лет назад в постоянном обиходе еще не было таких слов, как драйв, движуха, позитив – а ей очень хотелось чего-то именно такого по духу и по настроению: бодрого, движущегося, веселого. Но зато было английское слово movie, добавившее в череду этих смыслов еще и визуализацию, и кино. Все стало на свои места.

За окном лихие девяностые, причем самое их начало. Еще толком нет ни правил игры, ни культуры бизнеса. Рекламный рынок только-только встает на ноги. Вокруг него, почуяв бешеную выгоду, кружат далекие от добропорядочности люди. На кону подчас стоит слишком много – вспомните хотя бы убийство телеведущего Владислава Листьева, наиболее вероятной причиной которого считается передел рекламного ТВ-рынка. А тут Екатерина – молодая женщина с двумя гуманитарными образованиями.

– В первые годы работы Movie арендовало помещение все в том же здании РИА «Новости». Это была комнатка площадью жалких 15 квадратных метров, которую мы снимали за сумасшедшие по тем временам деньги: 2500 долл. в год, – с ностальгией вспоминает Селявина. – Зачем мы это делали? Чтобы постоянно быть рядом с «Видео Интернешнл», чтобы была возможность в любой момент поговорить с наставниками, попросить совета. А если у нас вдруг появлялся серьезный клиент и мы хотели произвести на него впечатление, то непременно вели переговоры в кабинетах внушительного и современного офиса наших соседей.

Хороший ролик на кинопленку тогда стоил примерно 25–30 тыс. долл. США, заметная рекламная кампания – 100 тыс. долл. Для сравнения: сегодня бюджет для продвижения на национальном ТВ – порядка 200–300 млн руб., и столько же нужно на кампанию в интернете.

В агентстве Movie работали пять человек, включая Екатерину и ее мужа. На ней лежали обязанности менеджера: она составляла сметы, встречалась с клиентами. Ролики, которые снимало Movie, размещало «Видео Интернешнл». Постепенно у молодой компании появились серьезные клиенты. Хотя для той поры это было неудивительно: потребительский рынок переживал бурное развитие, и финансовые структуры активно вкладывали деньги в рекламу.

История взаимоотношений Movie и «Видео Интернешнл» знаменательна еще и тем, что эта дружба выдержала все возможные искушения бизнеса девяностых. В итоге она привела к тому, что в 1997 году Movie вошло в группу «Видео Интернешнл», которой стал принадлежать 51 % агентства. Следующие годы совместной жизни были столь же прекрасны, как и предыдущие. Но спустя десять лет, когда акционеры «Видео Интернешнл» приняли решение о слиянии с крупнейшим в мире холдингом WPP (Великобритания), Селявина всерьез задумалась.

– Я всегда была достаточно свободна в принятии решений, но тут поняла, что слияние с WPP может лишить меня самостоятельности, – объясняет Екатерина. – К тому же Movie уже представляло собой полностью отлаженную структуру – с финансовой и юридической службами, со стратегическим планированием, с четко выстроенной работой отделов. Мы уже были готовы выйти на рекламный рынок без «Видео Интернешнл». Коленки тряслись, конечно, но мы рискнули.

В 2007 году, после десяти лет «брака», Селявина выкупила 51 % своего бизнеса. Агентство выбралось из-под крыла надежного многолетнего партнера и пустилось в одиночное и совсем уже свободное плавание.

Рекламный ролик как двигатель прогресса

Фрагмент из начала нашего рассказа про рекламщицу Селявину, высматривающую на своем автомобиле свежие вывески новорожденных компаний, – с одной стороны, не рядовой случай, а с другой, вовсе не художественное преувеличение. Она поступала так не раз на заре своей карьеры – в дни, когда ни одного клиента на горизонте не намечалось. Президент Movie сейчас смеется, вспоминая эти истории («Как будто в деревне дело происходило!»), но вообще-то это одна из главных черт Селявиной. Никто не звонит по рекламным объявлениям? Значит, надо спуститься на землю, сесть в машину и поехать искать новых клиентов. Не ждать у моря погоды, не винить «мертвый сезон», не ссылаться на объективные трудности. Не сдаваться. И не заместителей посылать – а самой, лично.

– Вам хоть одного клиента удалось таким образом заполучить?

– Конечно! В первую же неделю с роскошным американским автосалоном, торгующим «Кадиллаками», договорилась, – с гордостью вспоминает Селявина.

Но сейчас мы поговорим не об этом автосалоне, а о самых интересных и значимых кампаниях и проектах Movie, ставших своеобразными вехами в истории агентства. Или – испытаниями, пройдя которые Селявина и ее команда смогли подняться на следующие уровни. Можете представить плей-лист на YouTube – с видео, которые придумало Movie для этих знаковых клиентов. А можете действительно сделать такой – и увидеть, как развивалось агентство, узнать секреты знаменитых кампаний, а если взглянуть шире – даже понять, как менялась страна и жизнь в ней.

1. «Ностальжи» (радиостанция и ресторан). 1994

Эпоха

«Величайшая геополитическая катастрофа двадцатого века» в самом разгаре. По рынкам бешеным конем скачет гиперинфляция. В больших городах постреливают, в маленьких спиваются, из сельской местности люди и вовсе бегут. В Москве только что отмыт от «черного квадрата» Белый дом, расстрелянный прямой наводкой во время событий октября 1993 года. Улицы запружены людьми, продающими что попало, и заставлены ларьками, торгующими всем подряд – от порножурналов до водки в упаковках из-под йогурта. Но, когда на дворе паноптикум, в людях просыпается непреодолимая тяга к чему-то большому, светлому и желательно вкусному. Причем в людях и бедных, и богатых.

Задача

В 1993 году в Москве была открыта российская версия знаменитой французской радиостанции Nostalgie. Год спустя на Чистопрудном бульваре, получив разрешение на право использования названия, Игорь Бухаров (ныне – президент федерации рестораторов и отельеров, а также муж Ларисы Гузеевой) открывает одноименное кафе. Радиостанция хотела заявить о себе не только во всеуслышание, но и во всеувидение. Того же желал для своего заведения и Бухаров.

Решение

Екатерина Селявина:

«На этом радио передавали очень красивые, мелодичные французские песни. В те времена все заграничное (а уж тем более французское) воспринималось как нечто респектабельное, высококультурное. Как то, к чему мы должны стремиться. Эфирное время на ТВ радиостанции досталось бесплатно, а деньги на производство ролика дал Игорь Бухаров, который собирался продвигать свой ресторан, и в результате получился кобрендинг! Мы решили снять по-настоящему красивый ролик, каких еще не было в отечественном эфире. Автором идеи стал тогда еще молодой и неизвестный Игорь Зайцев[2]. В то время он только переехал из глубинки в Москву и сразу стал креативным директором Movie. В этом изысканном видеоролике романтичный, но потрепанный жизнью герой – его сыграл сам Бухаров – сидит в ресторане и сквозь потоки дождя, стекающие по оконному стеклу, видит красивую пару, мужчину и женщину в желтом платье. Мимо проезжает конный экипаж. Поет Хулио Иглесиас. «Все, на что ни взгляну я теперь, напоминает мне о тебе», – говорит голос за кадром. К паре подходит человек, берет мужчину и женщину под мышку и уносит. Оказывается, они – лишь картонный муляж».

Результат

Любой, кто успел увидеть ролик в ту героическую эпоху, помнит эти кадры и сейчас. Слишком уж выбивалась реклама из дешевой и сердитой телепродукции того времени. Аудитория жаждала дорого-богатой красоты, и она ее получила. Успех видео побудил других рекламщиков попытаться сделать что-то в похожем стиле, а Игоря Олейникова и Юрия Стоянова – выпустить смешную пародию в их передаче «Городок» (вместо парижского пейзажа в ней сверкал обшарпанный забор, вместе изящной дамы в желтом – толстый Юрий Стоянов в юбке, а вместо конного экипажа – дорожный каток). Так или иначе, ресторан быстро «раскрутился», там впервые в Москве на постоянной основе начали проходить джазовые вечера. Для самого же Бухарова ролик стал мощным «имиджевым пинком», и уже через пару лет он стал президентом столичной гильдии рестораторов. В отечественном медиа- и рекламном сообществе заговорили о новом молодом и сильном игроке – агентстве Movie. А Селявину с соратниками теперь называли не иначе как: «Те самые ребята, которые сняли «Ностальжи». И сегодня в Movie на стене с многочисленными дипломами можно увидеть приз Общественного совета по рекламе «За лучшую идею». С подписью входившей в тот совет Ирины Хакамады.

2. Напитки из Черноголовки. 1998

Эпоха

Положение страны из состояния «стабильно тяжелого» перешло в состояние средней тяжести. Карусель ГКО еще вертится, но о возможном дефолте говорят пока только очень умные экономисты, да и те осторожно. На улицах по-прежнему стреляют, в деревнях все так же пьют, но в целом народ адаптировался к новым реалиям, и довольно внушительная часть населения даже научилась в них жить. В городах стал формироваться запрос на «человеческую жизнь» – евроремонт в квартире и более-менее приличные продукты питания. Людям надоело есть «Доширак» и пить растворимую бурду типа «Юпи». Да и кока-кола как-то уже набила оскомину.

Задача

В Movie обратился совладелец расположенных в Черноголовке Московской области компаний «ОСТ-Алко» и «ОСТ-Аква» (производителей спиртных и безалкогольных напитков) Владимир Пекарев. Желание клиента поначалу показалось Селявиной и ее сотрудникам чем-то из области фантастики. Бизнесмен очень хотел «продвинуть» и «раскрутить» свою безалкогольную продукцию. Чтобы было понятнее: «дюшесы», «байкалы» и прочую сладкую газировку очень низкого качества производили тогда заводы по всей стране, но это были просто «дюшесы» и «байкалы». Это универсальные названия (на языке рекламщиков – дженерики), которые невозможно выделить, ведь у них нет собственного уникального имени. А тут появляется амбициозный производитель, который готов делать традиционные советские напитки качественно, да еще и хочет, чтобы все узнали, полюбили и выбирали в магазинах именно его бутылочки. И чтобы потребители на всю жизнь запомнили их название.

Решение

Екатерина Селявина:

«Тогда еще мало кто из рекламщиков понимал, что такое брендирование. Да и мы слышали об этом лишь краем уха. Но тем интереснее! Решение задачи заняло больше полугода. Мы начали думать об общем названии всей «газированной линейки». Тут ведь как: обычно покупатель берет какой-нибудь «дюшес», совершенно не интересуясь, кто его производитель (да и написано это на обратной стороне этикетки маленькими буквами). Значит, надо написать крупно! И на лицевой стороне, чтобы бросалось в глаза! Но что написать? Эта задача оказалась самой сложной. В какой-то момент мы задумались: а не использовать ли Черноголовку в названии? Многие были против: «черноголовкой» в области называли водку местного производства. В итоге мы обратились к социологам и лингвистам, чтобы понять, насколько этот алкогольный «шлейф» может повредить безалкогольному продукту. Они сказали: ничего страшного, наоборот, смело стройте на этом кампанию. Так возник бренд «Напитки из Черноголовки», который мы решили разместить не на самой этикетке, а на так называемой кольеретке, которую приклеивают на горлышко. Придумали, каким шрифтом это сделать, отрисовали. И все равно чего-то не хватало. Тут я поняла: нужна короткая веселая мелодия, песенка из нескольких строк. То, что называется джинглом. Сейчас это слово на слуху, а двадцать лет назад его в России никто не знал. Я всегда считала, что обращаться надо к лучшим – и мы заказали такой джингл Николаю Девлет-Кильдееву, автору большинства песен группы «Моральный кодекс». Джингл, придуманный им буквально за несколько дней («Пейте без остановки напитки из Черноголовки!»), настолько «лег», запомнился, прижился, что используется и сегодня – спустя двадцать лет! Собственники производства уже сменились – а джингл все тот же! Эх, были бы мы тогда поумнее да юридически поподкованнее – все бы залицензировали-запатентовали и сейчас получали бы роялти. Но мы о таких вещах не думали тогда – куда интереснее было решить задачу».

Результат

Так состоялась одна из первых крупных кампаний по брендированию товаров в России. Этот проект Movie вошел в различные учебники по рекламе, ему посвящены лекции и занятия в лучших российских вузах. Известность бренда существенно повысила капитализацию производителя. Сотрудничество заказчика с агентством продолжалось не один год после этой кампании. Если раньше Movie были «ребятами, которые сделали «Ностальжи», то теперь к ним прочно прилипла новая «черноголовская» слава. Агентство завалили заказами другие производители безалкогольных напитков и каждый раз упрашивали: «Сделайте нам так же, как напиткам из Черноголовки!» За заказы Movie бралось, но делали каждый раз так, чтобы было все-таки не похоже на предыдущие проекты.

3. Избирательная кампания «Блока Жириновского» на выборах в Госдуму РФ. 1999

Эпоха

Экономика страны в руинах после дефолта 1998 года. Капиталистическое счастье, которое казалось уже таким близким, снова попросило немного подождать. Уходит в небытие первое поколение олигархов и потихоньку появляется второе. Парадоксальным образом крепнут патриотические настроения. Америка бомбит Сербию, премьер Евгений Примаков символично разворачивает свой Ил-62 над Атлантикой, режиссер Алексей Балабанов уже задумывается над сценарием «Брата-2». В регионах зарождается волна импортозамещения, в телеэфире все чаще звучит словосочетание «реальный сектор». Ельцин в обращении к народу говорит: «Я устал. Я ухожу», – и с третьей попытки предъявляет своего преемника – Владимира Путина. Впереди – обновление политической элиты и кардинальная смена политического дискурса.

Задача

Незадолго до думских выборов Центризбирком России обвинил ЛДПР в финансовых нарушениях и не зарегистрировал список партии. Жириновский тут же создал блок имени себя. Главная задача политика – преодолеть пятипроцентный барьер и во что бы то ни стало оказаться в нижней палате парламента.

Решение

Екатерина Селявина:

«С Жириновским меня познакомил летом 1999-го Юрий Заполь. До этого у меня были какие-то эпизодические проекты с политиками, но ничего особо интересного. А тут – ЛДПР! Великий и ужасный Жириновский! Мне, конечно, очень захотелось попробовать с ним поработать. Было интересно и страшно. И, не буду утаивать, это принесло нам очень хорошие деньги. Мы придумали, что на этих выборах у него должен быть менее эпатажный образ, более глубокий и вдумчивый. Там и один из слоганов был: «С думой о России». И Жириновский прислушался. Он вообще умел доверять – больше слушал, чем говорил. И этим безмерно всех нас удивил. Но не обошлось и без одного инцидента. Наши партнеры поторопились и начали расклеивать плакаты с Жириновским в регионах в тот момент, когда агитация была еще запрещена. Сказать, что Владимир Вольфович был в ярости – ничего не сказать. Сначала он кричал, что засадит нас всех в Лефортово. Потом спрашивал, знаем ли мы, как пахнут свежевырытые могилы, и пообещал, что скоро узнаем. Помню, после того разговора я ехала домой и думала: «Зачем я ввязалась в это? У меня же маленькая дочь! Больше – никогда!» Но на следующий день Жириновский был уже прежним – спокойным, умным, неагрессивным. И благодарным клиентом».

Результат

19 декабря 1999 года «Блок Жириновского» набрал 5,98 % голосов избирателей и прошел в Государственную думу, а еще через месяц Жириновский был избран заместителем председателя Госдумы. Агентство Movie больше никогда не принимало участия в предвыборных кампаниях каких-либо российских партий.

4. Шины Cordiant. 2006

Эпоха

Китайская поговорка гласит: «Прилив поднимает все лодки». Именно это происходит с экономикой России. Вместе с ценами на нефть она ежегодно растет на двузначное число процентов. Политическим лозунгом Путина становится фраза: «Удвоить ВВП к 2010 году». В стране стремительно растет уровень жизни, люди наконец-то дорвались до потребления. На смену убогим ларькам и рынкам приходят шикарные супермаркеты, в крупных городах – строительный бум, а под Новый год компании соревнуются, у кого корпоратив круче. Еще одна примета времени – повальная автомобилизация. Все, у кого есть возможность купить машину хотя бы в кредит, пересаживаются с общественного транспорта на личный, а о техническом состоянии своих «ласточек» заботятся больше, чем о собственном здоровье.

Задача

Вывод нового российского бренда на рынок автомобильных шин в условиях, когда этот рынок плотно поделен ключевыми западными игроками. В условиях практически нулевого знания марки у потенциальной целевой аудитории и недоверия если не ко всему, то, во всяком случае, к очень многому отечественному.

Решение

Екатерина Селявина:

«Этот проект длился больше десяти лет. Мы сделали ставку на телевидение и на доказательство надежности и безопасности Cordiant – того, на что потребитель ориентируется в первую очередь при выборе шин. Мы организовывали автошоу, проводили тесты и эксперименты, мы осуществляли product placement в автотелепередачах, работали с экспертами, снаряжали экспедиции на Байкал, участвовали в ралли, ездили по бездорожью. Мы сделали так, что Cordiant стал ассоциироваться с экстримом, мужественностью и надежностью. Было реализовано более 80 проектов (из них 20 – на разных российских телеканалах), разработана уникальная система менеджмента для управления ими. Наконец, мы сами росли вместе с этим брендом. Через многое прошли – и через финансовые кризисы, и через экспансию новых конкурентов. И победили. Cordiant – моя большая радость и гордость».

Результат

Построен прозападный бренд с высоким качеством продукта. Знание бренда у целевой аудитории выросло до 43,6 %. Сегодня шины Cordiant входят в четверку самых используемых в России, потеснив позиции иностранных производителей.

5. Социальный проект. Книга «Моя Бабушка-Яга». 2013

Эпоха

Люди наелись икры (кто красной, кто черной), устали от примитивных материальных радостей, вскарабкались на более высокий уровень пирамиды Маслоу и задумались о вечном. В стране все больше благотворительных фондов – реальных, а не для политического пиара и обналички черных капиталов. Крупный бизнес начал говорить о «социальной ответственности» – сначала для галочки, а потом и всерьез. В обществе формируется запрос на позитив и культуру оптимизма. Те, кто раньше решал деловые вопросы в «пьяных банях», теперь обули кроссовки и бегают полумарафоны, козыряя друг перед другом результатами. Русские сами не заметили, как стали похожи на типичных европейцев и американцев, над которыми еще совсем недавно самозабвенно ржали под монологи сатирика Михаила Задорнова.

Задача

В рамках партнерства с проектом Memini (всероссийский социально-образовательный проект, направленный на борьбу с деменцией) Movie и входящему в его состав креативному агентству AnyBodyHome! было предложено решить нестандартную и амбициозную задачу: доступно, интересно и нешаблонно рассказать о первых признаках этого старческого заболевания – чтобы родственники смогли вовремя его обнаружить и начать принимать меры.

Решение

Екатерина Селявина:

«Это была далеко не первая наша социальная реклама. Мы давно сотрудничаем с лидером наружки Russ Outdoor и запускали кампании «Святые таксисты», «Донор теплой одежды», «Асфальт, я тебе не по зубам» и многие другие для проекта «Все равно?!». Этот же проект был интересен прежде всего тем, как можно было разработать и подать такую деликатную тему, не вызывая при этом страха и отторжения. И вот что мы придумали. Мы взяли хорошо известного всем фольклорного персонажа – Бабушку-ягу – и попросили известных блогеров, писателей, актеров, журналистов и врачей на ее примере написать истории, каждая из которых была бы посвящена конкретному симптому деменции: неряшливости, агрессии, забывчивости. Таких историй вышло восемнадцать. Книга была рассчитана на близких родственников, детей и внуков: она была призвана рассказать, что чудачества и странности – это не нормальное проявление старости, а признаки деменции, на которые стоит обратить внимание и с которыми стоит показать своего близкого человека врачу, чтобы замедлить течение болезни. В конце книги мы разместили небольшой тест для внуков, пройдя который они могли понять, что с бабушками и дедушками не все ладно, и предупредить об этом родителей. Помимо бумажной версии «Моей Бабушки-яги» и сайта проекта, мы записали и аудиокнигу – с участием Леонида Куравлева, Алексея Кортнева, Юрия Стоянова, Евгения Цыганова и других известных артистов».

Результат

Тираж книги был бесплатно распространен по библиотекам и поликлиникам. Книгу прочитали в интернете более 18 тыс. человек, аудиокнигу скачали 8000 раз. Ежедневная аудитория сайта memini.ru выросла в четыре раза. А Movie за этот проект получило около двух десятков наград на различных фестивалях – кампания стала одним из классических примеров умной и эффективной социальной рекламы. Впрочем, сама Селявина главный результат видит не в призах и оценках, а в том, что после этой кампании тему деменции в обществе перестали замалчивать, и сегодня о ней пишут даже в глянцевых журналах.

Этот своеобразный топ-5 проектов Movie на первый взгляд может дать лишь весьма поверхностное представление о компании, на счету которой сотни интересных работ. С другой стороны, он демонстрирует, какие интересные и сложные задачи приходилось решать сотрудникам и какими порой сложными и неочевидными путями приходилось им идти к цели. Но самое главное – он показывает не только, как менялось Movie, но и что произошло за это время со всеми нами.

О чем все эти пять проектов? О смягчении нравов. Герой лихих девяностых обнаруживает в себе сентиментального романтика, «Дюшес» побеждает водку, люди перестают толкаться в автобусах и мирно торчат в пробках, внуки начинают уважать старость в любом ее проявлении, и даже злой Жириновский становится белым и пушистым. Что это – специфика выбора проектов самой Селявиной? Или просто реклама сама по себе обладает таким свойством – облагораживать общество, сначала создавая иллюзии, а потом превращая их в реальность?

Искусство быть серьезной

Чем можно измерить 25 лет работы Екатерины Селявиной? Ее компания вошла в топ-30 по обороту среди российских рекламных агентств. 15-метровая комнатенка в АПН превратилась в современный офис в Мневниках. Пятеро сотрудников – в восемь десятков. Movie – теперь не просто Movie, но и Movie Digital (диджитал-агентство), AnyBodyHome! (креативное агентство) и Mixology (медиаагентство). В 25 раз старше стала дочь Варя (обладательница трех высших образований и с недавних пор тоже сотрудница компании) – как мы уже писали, практически ровесница бизнеса мамы. Екатерина рассталась с первым мужем и встретила второго. Старших товарищей Селявиной – Михаила Лесина и Юрия Заполя – уже нет в живых. Миновали два серьезных экономических кризиса.

– Как, кстати, вы их пережили?

– Знаете, нормально. Не могу сказать, что агентство было на грани закрытия, или что пришлось уволить много людей, или что пришлось влезать в долги. Даже в 1998-м, когда казалось, что все остановилось и «Видео Интернешнл» сократило половину сотрудников, я отстояла почти всех своих из Movie. Возможно, потому что у меня и не было никогда лишних людей, не был раздут штат. Иногда приходилось работать по бартеру. Кто-то из клиентов предупреждал: «У нас нет денег, но мы можем отдать долги своей продукцией». Мы соглашались, и, например, французская компания DIM, производитель нижнего белья, отгружала нам бюстгальтеры, трусы и майки. И сотрудники «Видео Интернешнл» брали свою невыплаченную часть зарплаты бартерным образом в виде белья. Или я честно говорила своим сотрудникам: «Ребята, сейчас непростые времена, давайте все вместе будем откладывать половину зарплаты в кубышку на всякий случай, а как жизнь наладится, заберем их обратно». Но, если обстоятельства не позволяли человеку так сделать, я никогда не настаивала. И своих людей без денег не оставляла. Для меня все эти кризисы были скорее таким моторчиком: «Так, что бы сейчас еще такого придумать, чтобы выжить и стать сильнее?»

– Девяностые – это все-таки время сурового мужского бизнеса. А тут вы – молодая, красивая, да еще и гуманитарий до мозга костей.

– Да, мне тогда все время казалось, что меня никто серьезно не воспринимает! Комплексовала жутко. Пыталась по-деловому одеваться. Купила себе очки со стеклами без диоптрий. Переговоры в роскошных офисах «Видео Интернешнл» проводила. Но вообще каких-то особых проблем не помню – мужчины всегда ко мне хорошо относились. И разговоров в духе «неженское это дело» у нас не было никогда.

– А разборки с бандитами случались?

– Юра Заполь однажды сказал: от бандитов всех нас спасло то, что мы сидели в РИА «Новости» – режимном здании, куда не так-то просто было попасть. Но один раз они каким-то образом умудрились просочиться. История была такая: нам напечатали большой тираж рекламы с браком. Мы требовали у подрядчиков возврата денег. Те не только не отдали, но и прислали к нам суровых парней. И вот пришли три огромных человека с цепями на шеях и говорят: «Вы мало того что никаких денег не получите, еще сами будете нам платить за крышу абонентскую плату». Мы их выслушали, покивали и пошли в службу безопасности РИА «Новости». А ее возглавлял художник-мультипликатор, который параллельно работал в «Видео Интернешнл», занимался компьютерной графикой. То есть оказалось, что этот человек не только про моушн-дизайн, но еще и про безопасность. И на следующей «стрелке» он так хорошо поговорил с бандитами, что мы их больше никогда не видели.

Ее величество «Нет»

В рекламном бизнесе одно из основополагающих понятий – это «правда продукта». Если мыло плохо пахнет, но зато очень эффективное, не нужно врать и хвалить его запах: лучше объяснять людям, что все полезное на первый взгляд выглядит скромно.

Вот похожий пример из практики Селявиной.

В период с 2001 по 2007 год одним из якорных клиентов Movie стал Сбербанк. Это было еще в догрефовские времена. Сейчас в это трудно поверить, но тогда у Сбербанка был четкий образ такой сберкассы для пенсионеров. Задача была – «перезагрузить» это восприятие. Расширить линейку потребительских кредитов, разрекламировать новые продукты банка.

– Мы не стали придумывать, что Сбер – передовой банк для продвинутых людей. Мы построили кампанию на том, что это народный банк, помощник в решении ежедневных проблем. Наш слоган «Всегда рядом» стал вектором идеологии банка. В итоге мы сделали несколько кампаний для банка, и наши ролики получили несколько призов на фестивалях рекламы, а одними из лиц кампании стали олимпийские чемпионы Татьяна Навка и Роман Костомаров.

Это лишь один пример того, как можно делать рекламу и не врать.

В рекламном бизнесе, особенно поначалу, каждый новый заказ, каждая новая, еще не освоенная сфера – это вызов, способ показать себе и остальным, на что ты способен. Но впоследствии оказывается, что важно не только то, за что ты берешься. Но и то, от чего ты отказываешься. Это вопрос кристаллизации ценностей, определения своей миссии. Своей бизнес-кармы.

Поэтому Селявина и Movie никогда не рекламировали табак и алкоголь, хотя предложения когда-то поступали заманчивые. По убеждению Екатерины, это противоречит законам созидания. А созидание – и есть главная ценность Movie.

– Мы как-то сформулировали в агентстве, что мы – про пользу, про изменение мира к лучшему, – объясняет Селявина. – Все, что мы делаем, должно совпадать с нашими ценностями и находить отклик в душе. Если заказчик – строительная корпорация, мы должны убедиться, что они строят хорошие дома и в срок. Если речь идет о лекарстве, то необходимо понять, действительно ли оно помогает или это пустышка. Если крупная торговая марка предлагает прекрасный контракт, а мы знаем, что они в магазинах переклеивают дату производства продуктов, мы отказываемся.

– Последний пример – из жизни?

– Таких примеров не было уже давно. Потому что у нас уже сложилась соответствующая репутация – нехорошие люди просто перестали к нам приходить. Искушений теперь даже не бывает. К нам почти всегда обращаются единомышленники.

Селявина стала одним из людей, создавших имидж социальной рекламе в России не как чему-то, сделанному дешево и на коленке, а как продукту, произведенному качественно и профессионально. Проект «Все равно?!», сотрудничество с фондом «Старость в радость» и с Агентством социальной информации принесло, помимо морального удовлетворения, немало призов на различных конкурсах и фестивалях рекламы. Прагматичная Селявина не скрывает, что видит в этих проектах не только «улучшение кармы», но и инструмент развития бизнеса. Социальная реклама создает хороший имидж самой компании, является мотивацией и отдушиной для сотрудников, генерит дополнительный поток клиентов.

– На чем вы никогда не сможете экономить?

– Ну вот, скажем, если режиссер мне говорит, что для красивого ролика нужна вот такая локация, а еще вот такие костюмы, а еще вот дракон и желтая подводная лодка, а еще песня непременно какой-нибудь звезды – я не смогу отказать. Что касается творчества, меня очень легко уговорить. В других областях гораздо тяжелее.

У Екатерины на лице почти всегда беззаботная улыбка, естественная для креативного и успешного человека из мира рекламы. Но Селявина может быть и жесткой.

– Вы часто увольняете людей?

– Бывает. Мне недостаточно, чтобы человек просто выполнял свои обязанности. Хорошо работать в рекламном бизнесе – это значит постоянно расти, повышать профессиональную экспертизу. Я и к себе такие же требования предъявляю. И, если человек не хочет развиваться, если у него перестают гореть глаза, скорее всего он будет уволен.

– То есть вы жесткий руководитель.

– Боюсь, что да. Вообще скорее демократичный, но… всякое бывало.

– Кричали на людей?

– Дыроколом один раз кинула. Правда, промахнулась.

– Что же может вас так разозлить?

– Вранье не терплю. Интриги. Подсиживания. И еще – когда пытаются избежать ответственности.

– Подчиненные вас, наверное, побаиваются.

– Не думаю. Я стараюсь брать на работу ответственных людей, разделяющих наши ценности. Поэтому риск таких конфликтов изначально сведен к минимуму.

– Как вы считаете, работать с друзьями можно?

– Я, к сожалению, не могу, был плохой опыт. Сначала все идет хорошо, но, как только приходится что-то требовать, начинаются проблемы. Каждый думает, что работает больше и лучше другого. И тут самое главное – суметь так разойтись, чтобы сохранить дружбу.

– У вас это получилось?

– (Вздыхает.) Да у меня даже брак не получилось сохранить! Мы же работали вместе с моим первым мужем. Но… скажем так, у нас были разные представления об ответственности. Слишком многое я тащила на себе тогда.

– То есть с супругами тоже лучше вместе не работать?

– Да. Исключения – небольшие семейные бизнесы. Например, гостиницы.

Репетиция будущего

Странная картина предстала перед глазами немногочисленных жителей индийского штата Гоа и наводнивших его туристов. На одном из перекрестков выстроились с десяток белокожих парней и девушек, все с озабоченными лицами держали в руках кокосы. Когда проезжающие мимо на скутерах (самое распространенное в этих местах средство передвижения) граждане в недоумении останавливались, им объясняли смысл происходящего:

– Это кокос, видите? Круглый, как голова! А почему вы без шлемов ездите? Разве не знаете, что это опасно? Разве не знаете, что ваша голова – это не кокос? Вот смотрите, что может случиться!

Удар здоровенным тесаком по кокосу. Плод вскрыт. Кто-то смеется. У кого с воображением получше – морщится. В кокос втыкается трубочка.

– Угощайтесь!

Социальный проект креативного агентства AnyBodyHome! так и назывался: «Голова не кокос». В Гоа почти все ездят без шлемов, хотя каждый вправе взять его в пункте аренды. Именно это убеждали делать устроители акции. Впоследствии проект получил несколько наград на рекламных фестивалях.

За «кокосовый проект» никто агентству не платил, это вообще не было чьим-то заказом. Зачем же креативщики занимались этим, да еще и на далеком индийском курорте? В отпуск, что ли, поехали? Нет, это была именно работа, причем гораздо более напряженная, чем в Москве. Творческое подразделение прилетело на месяц с четко поставленными задачами нащупать собственное будущее, попробовать сделать что-то новое. Люди в команде перестраивали привычные рабочие процессы, менялись заданиями и ролями, устраивали мозговые штурмы. Это была репетиция сотворчества, которое сейчас Movie непрерывно практикует внутри агентства и вместе с клиентами.

Этот достаточно кардинальный подход к работе – абсолютно в духе Movie. «Прокачать» креативное мышление у всех сотрудников, внедрить agile-подход (подробнее о нем – несколькими абзацами позже) и доверить команде самостоятельную выработку стратегии развития, провести внутренний хакатон по генерации резонансных экологических проектов – все это необходимо для того, чтобы оказаться на новом уровне. Селявина любит такого рода эксперименты, считает, что это – наравне с непрерывным саморазвитием сотрудников – один из «моторчиков» агентства. Кто-то на день рождения организации отправляется культурно отдыхать в ресторан, а Movie на рубеже 25 лет приглашает внешних фасилитаторов, которые прорабатывают с топ-менеджерами новые смыслы, миссию, принципы и позиционирование компании, а затем с помощью иммерсивных механик их «проживает» и принимает вся команда.

Жизнь не стоит на месте, более того – скорость, с которой она меняется, набрала обороты, которые раньше трудно было себе даже представить. Реклама сегодня и 5, 10, 15 лет назад – совершенно разные явления.

– Это раньше к нам могли прийти и сказать: «Снимите нашей фирме ролик и разместите макеты. Мы в этом ничего не понимаем, но доверяем вам как специалистам», – говорит Екатерина. – Сегодняшний клиент совсем другой. Умный и требовательный. Он прекрасно понимает задачи и способы их решения, говорит на языке цифр. Но мы – не просто послушные исполнители. Настоящие, прорывные кампании случаются, только когда возникают синергия, доверие, сотворчество. По сути, нам надо на определенный период времени стать единой командой. Поэтому мы уже на старте задаем клиенту сотни вопросов, устраиваем стратегические сессии, чтобы лучше понять его бренд и потенциального потребителя и развернуть вокруг них собственную эгосистему (систему агентских продуктов, которые призваны максимально удовлетворить потребности клиентов).

– Клиенты к вам прислушиваются?

– В основном да. Мы так определили собственную роль в тандеме клиент – агентство: Movie помогает клиентам быть визионерами (стратегами, предвидящими будущее своего сегмента). Достигается это применением со стороны агентства различных техник типа action space, воркшопов и страт-сессий, в ходе которых возникают новые пространства и контексты, а на их базе придумываются и реализуются действительно резонансные проекты. Текущая миссия Movie – усиливать бизнесы клиентов и продлевать жизнь брендов.

Сегодня Movie – это коммуникационная группа. Раньше этот термин использовался для того, чтобы заявить о мультисервисности услуг. А сейчас он говорит о том, что коммуникации брендов синхронизированы с жизненными циклами его потребителей. На смену манипуляционным инструментам XX века пришло искусство искренних коммуникаций. И задача Movie – помочь брендам объяснить себя окружающему миру всеми доступными средствами. Селявина говорит, что «коммуникация» – ключевое слово для ее компании. Это коммуникация на уровне реальных смыслов. С клиентом. С потребителем. С миром. С самим собой.

Новое время требует новой структуры корпоративного управления в самом Movie. После книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» все узнали о «бирюзовых» компаниях. Они лишены строгой иерархии и жесткого контроля, они состоят из автономных, самоуправляемых команд. Они построены на доверии к сотрудникам и их вовлеченности. В бирюзовых структурах нет начальников, а есть консультанты, к которым команды обращаются сами в случае необходимости.

Модное веяние взяли на вооружение многие компании – в результате сейчас «бирюзовостью» кичатся даже те, кто не имеет к ней реального отношения. А многим цветные реформы только навредили: ведь не во всякой отрасли такая корпоративная свобода уместна. Но Movie, говорит Селявина, стало бирюзовой не «по книжке»: это была интуитивная стратегия еще до того, как творение Лалу вышло в свет. В компании работает единая система ценностей, сотрудники получают мотивацию от поставленных задач, реализовано управление с помощью гибких проектных команд, формирующихся под разные задачи. Компания не страдает «молодоманией», в ней работают люди разных возрастов: и те, кто еще помнят, что такое пейджер и факс, и те, кто родился «с кнопкой на пальце». На стыке разных опытов возникает то, что движет компанию вперед. В последний год в организации практикуется Agile. Это гибкая система работы «поверх барьеров». Она основана на тесном командном сотрудничестве, регулярном обсуждении проектов, четком распределении задач по временным отрезкам, свободе от мешающих ненужных бумажек. Но даже этого Селявиной недостаточно. Чтобы работники не варились в собственном соку, она периодически приглашает в гости людей из других компаний самого разного профиля, от книгоиздания до металлургии. Для того чтобы сотрудники могли с ними пообщаться, задать разные вопросы, узнать, как устроен тот или иной бизнес, как он развивается.

– Скажите, а все ли, кто тогда поехал в Гоа, остались довольны поездкой?

– Конечно, не все. Кто-то был в восторге от возможности испытать подобный опыт, кто-то его категорически не принял и по возвращении уволился. Благодаря этому эксперименту ребята смогли разглядеть друг друга ближе, и именно там вскрылись люди «из другого теста». В результате на их место пришли новые люди – нашей породы. В результате обе стороны стали сильнее и счастливее.

Финальный аккорд

Это сегодня можно сознательно учиться бизнесу или управлению. Люди, рожденные в Советском Союзе, шли к своему делу «партизанскими тропами» – кто как умел. Остались на плаву те, у кого были характер, терпение, предпринимательская жилка – умение организовать, спродюсировать, поставить цель и идти к ней. У Селявиной это качество было всегда. Но когда-то она пыталась состояться как музыкант и журналист. Помог ли ей этот опыт? Или он стал потерянным временем? Все происходит вовремя? Или мы можем потерять на чем-то годы? Точных ответов на такие вопросы обычно не бывает, но сама Екатерина уверена, что журналистика ей помогла. Навыками коммуникации, телевизионным опытом, полезными знакомствами, определенным кругом общения.

А музыка? Что она дала Селявиной? Научила работать? Но этому может способствовать и любое другое занятие. Музыкальное училище – это не музыкальная школа, это определенный уровень. Который, получается, президенту Movie не пригодился. Хотя…

Что такое быть успешным руководителем? Это значит – выстроить коллектив. Настроить его. Вдохновить. Познакомить с новым и интересным. Услышать в едином потоке разные голоса. Заметить, вычленить, перепоручить партию. Найти слабое звено, мешающее всему коллективу, и усилить его. Это умение взаимодействовать с собой, людьми, миром на уровне полифонии. Не бояться экспериментировать. И много, много, много работать.

Похоже на работу хорошего дирижера? Да. Причем в самом главном. Бизнес – это тоже на 99 % труд, нервы, репетиции. И лишь на 1 % – сцена, овации, цветы. И если ты идешь в него ради денег, славы или даже для того, чтобы «сделать мир лучше», то ничего не получится. Чтобы стать предпринимателем, нужно научиться любить эту «музыку». Встать перед своим оркестром и взмахнуть палочкой. Остальное станет ясно только потом.

История 8. Ксения Подойницына. InArt

Авторы: Юлия Вишневецкая, Артем Костюковский

Ксения Подойницына:

«Я продаю не просто работы художников. Я продаю смыслы»

Кем начинала:

Аналитик на рынке заемных капиталов и клиентский менеджер в Private Banking.

Кем стала:

Основатель крупной московской «Галереи 21» и онлайн-платформы о современном российском искусстве In-Art.ru, которая создает и поддерживает всем понятные правила игры на далеко не всем понятном рынке современного искусства. InArt мониторит аукционные продажи, анализирует данные по 38 параметрам, составляет рейтинги и формирует цены.

Первый предпринимательский опыт:

Посетитель выставки лег на арт-объект и сломал его. Пришлось убедить его сделать покупку. Объект, конечно, художник восстановил.

Кредо:

«Современное искусство – это наука».

«Кабачок, кому кабачок? Свеженарисованный! Капуста, кочан капусты, срок хранения – сто лет!» Женщина в белом фартуке певучим голосом зазывает покупателей. Ей помогает красивая девушка с очень длинными, как у Венеры Боттичелли, волосами – она общается с покупателями, пробивает чеки через банковский терминал. На Венеру преданно смотрит очень умный песик породы йорк бивер. Он не лает и даже никого не обнюхивает. Деликатно лежит на полу возле ног своей хозяйки и терпеливо ждет, когда на него обратят внимание.

Дыни, груши, редис и арбузы громоздятся на прилавке Даниловского рынка, нарисованные масляной краской на холсте и упакованные в деревянные ящики и пищевую пленку. Продавщица их тут же и рисует. Помидоры 10×15 сантиметров стоят всего 7500 рублей. Яблоко 60*40–37 000. А салат 80×100 – уже 110 000 рублей. Размер имеет значение.

Продавщицу нарисованных овощей зовут Елена Ковылина, она легендарная художница-перформансист. В юности Елена танцевала со зрителями вальс в нацистской форме, прикалывала к обнаженной груди военные ордена, уплывала одна на лодке в штормовое море, лежала голая на рояле, боксировала с мужчинами, стояла с реальной петлей на шее на табурете среди толпы художников, предлагая всем желающим выбить его из-под ее ног. Потом вышла замуж, родила троих детей, переехала в Подмосковье и заинтересовалась аграрными культурами. В общем, очень любопытный персонаж.

Но речь сейчас пойдет не о ней. А о той самой длинноволосой девушке, которая пробивает чеки. Знакомьтесь: это Ксения Подойницына.

Почти все героини нашей книги пришли к своему бизнесу не сразу. Мало кто из них получил «профильное» бизнес-образование. До своего дела многим пришлось потрудиться наемными сотрудниками – в том числе в областях, весьма далеких от тех, где они развиваются сегодня. Для кого-то толчком к своему бизнесу стал опыт работы в крупной корпорации. Других вела к нынешнему результату цель, которая проявлялась, как фотопленка благодаря мечте и цепочке удачных событий. А кому-то, чтобы реализовать мечту о собственном деле, потребовалось закрыть профессиональный гештальт дипломами крутых бизнес-школ и резко изменить карьеру.

На первый взгляд может показаться, что все эти поиски себя в окружающем мире – потерянное время. Но с каждой новой историей становится все понятнее логика событий, предшествующих переходу в состояние активного предпринимателя. И в истории Подойницыной, которая удачно совместила в своем бизнесе опыт финансового аналитика и любовь к искусству, это особенно отчетливо видно.

Ксения выросла в благополучной семье советских дипломатов, прилежно изучала финансы и менеджмент, успешно работала аналитиком в банках Лондона и Берлина. А потом неожиданно для друзей, коллег и родителей вернулась в Москву, открыла свою галерею и стала продвигать молодых российских авторов.

Как подружить художника и покупателя, свободу и деньги, искусство и бизнес? Можно ли перевести полет творческой мысли в цифры и проценты? Сытым или голодным должен быть художник? И сколько все-таки должен стоить кабачок, нарисованный мастером? На эти вопросы Ксения Подойницына последние восемь лет отвечает вместе с художниками, коллекционерами, инвесторами и финансовыми аналитиками.

Не хочу учиться, а хочу работать

Первые детские воспоминания – улица Унтер-ден-Линден, российское посольство в Берлине. Когда в 1993 году семья Подойницыных вернулась в Москву, немецкий еще долго оставался для Ксении родным, но с возрастом она перестала на нем говорить. И только много лет спустя он снова пришел в ее жизнь, став языком учебы и второго диплома. А в школьные годы в Москве Ксения записалась в кружок при Пушкинском музее, знаменитый КЮИ[3]. Мама и папа в те годы поменяли карьеру и с тех пор работают в сфере финансовых рынков.

– Но в нашей жизни всегда было много искусства – театры, консерватория, музеи, – говорит Ксения. – Мне объясняли, как читать картину, почему это ценно, а это нет, как чувствовать себя комфортно в пространстве, где художник высказывает свою идею. Я до сих пор вижу разницу между людьми, которые это понимают и не понимают.

– Вы хорошо учились?

– Школу окончила экстерном на пятерки, – отвечает она и вдруг начинает смеяться.

– Почему смеетесь?

– Да потому что считаю, что это совершенно не важно – хорошо учиться. Я знала людей, которые учились плохо или вообще не доучились – но стали мегаличностями. И вообще, мне больше нравится работать, чем учиться. Я знаю, что у многих людей наоборот, но у меня вот так.

Когда она окончила школу, состоялся семейный совет. Решалось будущее Ксении.

– Родители обозначили ряд направлений – экономика, политика, юриспруденция. Я выбрала экономику. Если честно, я предпочла бы архитектуру или дизайн, но мир в семье был важнее. И к тому же я понимала, что с экономическим образованием я точно не останусь без работы.

Ксения поступила в Международную школу бизнеса РЭА им. Г. В. Плеханова[4] и после второго курса уехала в Дрезденскую высшую школу экономики. А диплом Плехановки получила перед поступлением в магистратуру, сдав за месяц 55 экзаменов. И затем продолжила образование в Высшей школе коммерции (ESCP). Сначала в Лондоне, потом в Берлине. А диплом магистра она получала уже в Париже.

– Эта школа знаменита своими практикумами, – вспоминает Подойницына. – К нам, студентам, приехали из «Л'Ореаля» и предложили подумать над тем, как можно представить воск для эпиляции. Было очень оживленное обсуждение. А на другом практикуме у меня была идея интегрировать скидочную систему в банковский продукт – все эти кешбэки, бонусы и так далее. За последующие 10 лет продукт расцвел, а тогда его еще не придумали. И любой человек мог собрать команду и найти инвестора под свой проект.

Ксения говорит, что, будучи студенткой бизнес-школы и даже уже работая финансовым аналитиком, она понимала, что в ее жизни будет что-то другое – то, что связано с искусством. В перерывах между занятиями она ходила в галереи современного искусства – просто так, для себя. Смотрела на «найденные объекты» Марселя Дюшана, обрывки скомканных газет Роберта Раушенберга, нарочито аляповатые комиксы Роя Лихтенштейна и вдохновлялась.

– На четвертом курсе во время практики в Private Banking в Deutsche Bank в Берлине я открыла для себя корпоративную культуру. Поначалу мне нравилось быть частью большой машины. Здесь можно было все спланировать на жизнь вперед. Но почему-то особенно запомнилось, как сотрудники отмечали на специальном листе бумаги, сколько часов проработали. Наверное, в этом проявлялись тотальный порядок и контроль. Но уже тогда я начала понимать, что для меня все это – тотальная грусть. Чтобы совсем в ней не утонуть, я решила продолжить учиться менеджменту и маркетингу на магистерской программе.

Прямо в офисе в Берлине, где она работала, находился всемирно известный Музей современного искусства Гуггенхайма. Туда она ходила на выставки. Тогда Ксения еще никого не знала из мира искусства, но ей нравилось погружаться в концепции художников – и признанных, и молодых-неизвестных.

– Их взгляд на вещи, на жизнь отличался от того, что мне преподносили во время учебы. В галерее попадаешь в другой мир, и для финансиста попасть в мастерскую художника – как сменить реальность: все эти палитры, холсты, краски. Мне это давало заряд энергии. Уже тогда я точно знала, что у меня будет своя галерея современного искусства.

После окончания бизнес-школы в 2008 году Подойницына устроилась на работу в инвестиционный банк в Лондоне. Ее подразделение специализировалось на рынках долгового капитала. Ксения работала в команде по выпуску евробондов.

– В моей команде были банкиры старой школы. Они считали, что жизнь аналитика должна выглядеть так: пахота по 14 часов в день, максимум один выходной в неделю и вечно вибрирующий Блэкберри.

Как, работая по 14 часов, Ксения умудрилась влюбиться в молодого человека из Москвы – загадка. Но это в итоге подтолкнуло ее к тому, чтобы расстаться с перспективами блестящей карьеры в Лондоне. Хотя решение, конечно, созрело раньше и стало далеко не простым. Родители были не в восторге.

– Это прямо не проговаривалось, но я понимала, что они хотят для меня другой судьбы. Такой крутой старт, потом лет 15 еще расти по карьерной лестнице – и счастливое будущее обеспечено. Но это был не мой выбор. Через год я решила, что взяла максимум от этой работы, узнала, как в банке все функционирует. Я не жалею об этом времени, оно стало хорошим подготовительным этапом к тому, чтобы делать что-то свое. Я очень многому научилась и до сих пор общаюсь с бывшими коллегами. Несмотря на огромную загрузку, было все равно очень весело и драйвово.

В Москву она приехала, чтобы начать новую жизнь. Но открыть галерею посложнее, чем торговую точку. Нужно написать концепцию, разработать стратегию, найти помещение для будущей галереи, все просчитать. Стартовый капитал она накопила, пока работала в Лондоне и в Москве – «просто не было времени тратить деньги». Но чтобы не тратить деньги просто так, на время запуска проекта устроилась на работу в управляющую компанию бизнес-менеджером.

– Здесь я столкнулась с другой реальностью: люди пьют чай, а потом… снова пьют чай, обсуждают магазины и салоны красоты, в пять часов они еще раз пьют чай, а ровно в шесть вечера пулей вылетают из офиса. Их не волнуют цели, им все равно, что будет с брендом. Я пыталась что-то поменять, а мне говорили: «Сиди тихо, пока нас никто не трогает!» В общем, это была моя последняя попытка стать наемным сотрудником.

– Как к такой смене занятий отнеслись ваши друзья, коллеги?

– Мало кто с пониманием. Почти все – с недоумением. В их реакции сквозило: «А, ну все понятно, девочка развлекается». Лишь потом, когда у меня стало реально получаться, когда пришла известность, когда про меня стали писать в СМИ – отношение изменилось.

– А переход из найма в свое дело дался вам легко? Это ведь совсем другая степень ответственности.

– Знаете, я каждое утро вскакивала ни свет ни заря: сейчас же все идут на работу! А как же я? Почему я никуда не бегу? Они уже сидят, смотрят Bloomberg! А я только кофе начинаю себе варить! Умом понимала, что я ни в чем не виновата, а какое-то абсурдное чувство вины все равно преследовало. И довольно долго, несколько месяцев. Потом прошло, слава богу.

Продай то, не знаю что

Термин «современное искусство» имеет много интерпретаций. Во-первых, в России, как и во многих других странах, нет четкого разделения между contemporary art (современным искусством) и modern art (искусством современности). Во-вторых, дать четкое определение этому явлению невозможно в принципе, так как оно само только тем и занимается, что перепридумывает свою сущность, постоянно сбрасывая с корабля современности все предыдущие представления о том, что такое современное искусство. Поэтому вопрос о том, какая именно дата является точкой отсчета в истории этого направления, до сих пор остается во многом дискуссионным.

На Западе началом этого явления многие считают 1917 год, когда Марсель Дюшан выставил в Салоне независимых художников писсуар. В Салон независимых принимали любые работы, авторы которых заплатили 6 долл. за участие. Марсель Дюшан, который был в составе экспертного совета выставки, пошел в магазин на Пятой авеню, купил керамический писсуар, перевернул его, написал выдуманное имя автора R. Mutt (дурак) и дату – 1917. Заплатил 6 долл., назвал произведение «Фонтан», отправил работу на выставку и пошел в жюри – слушать, что скажут коллеги.

Коллеги общим голосованием писсуар не приняли – кажется, это была единственная работа, которую они отвергли, несмотря на оплаченные 6 долл. взноса. Дюшан обиделся, вышел из состава жюри, сфотографировал писсуар, выбросил его на помойку и опубликовал в журнале Blind Man гневную статью, в которой написал: «На каком основании м-ру Матту отказали? Первое. Некоторые утверждали, что произведение аморально и вульгарно. Другие говорили, что это плагиат, простая сантехника – в таком случае фонтан м-ра Матта не аморален, или не более аморален, чем трубы в ванной. Эти вещи мы видим каждый день в витринах магазинов сантехники. Сделал ли м-р Матт фонтан своими руками – не важно. Он ВЫБРАЛ эту вещь. Он взял вещь из повседневности и развернул ее так, что под новым названием и с новой точки зрения ее функциональное значение утратило смысл – он создал для этого объекта новую идею».

Так своей выходкой, которая потом вошла во все мировые каталоги и учебники, Дюшан заложил сразу две тенденции, которые стали основой художественной мысли XX века. Первая: искусство ставит перед зрителем вопрос, что такое искусство. Вторая: если работу не хотят брать на выставку, возможно, это будущий шедевр.

Тем временем в России в изобразительном искусстве важную роль играли художники-авангардисты: Кандинский, Малевич, Родченко, Ларионов, Гончарова, Татлин. Появляется ряд течений: абстракционизм, конструктивизм, кубофутуризм, супрематизм. Последнее было создано Казимиром Малевичем, и программной его работой стал всем известный «Черный квадрат». Искусство становится предельно отвлеченным, на первый план выходят формы и цвета. Но в 1920-х годах государство берет искусство под жесткий контроль, и социалистический реализм становится главным жанром во всех видах искусства, включая, разумеется, и изобразительное. Тем не менее в противовес официальной линии постепенно появлялись авторы, которые стали основателями движения современного искусства в СССР. В конце 1950-х возникло полуподпольное неофициальное движение художников, которых впоследствии начали называть нонконформистами. На закате «оттепели», в 1962 году, им даже удалось устроить выставку в Манеже, куда приехал Хрущев и устроил настоящий разнос. А 15 сентября 1974 года не признанные властью художники-нонконформисты провели в Москве под открытым небом на углу улиц Островитянова и Профсоюзной выставку, получившую название «Бульдозерная». Ее жестко разогнали сотрудники милиции с привлечением поливальных машин и бульдозеров.

В годы перестройки ситуация начала меняться, но до поры до времени мало кто знал, что происходит за железным занавесом в СССР, как и что создают художники. Но в июле 1988 года в столичном Центре международной торговли состоялся первый в СССР аукцион «Сотбис», на котором было выставлено отечественное современное искусство. Благодаря ему многие художники получили мировую известность, возможность спокойно и свободно творить, переехать в другие страны. Среди покупателей на том «Сотбисе» оказались Элтон Джон, Дэвид Боуи и сам владелец аукционного дома Альфред Таубман. Он приобрел картину Ильи Кабакова «Все о нем» и сразу же подарил ее Министерству культуры СССР. Таубман хотел, чтобы она вошла в коллекцию будущего государственного музея современного искусства. Но такой музей открылся уже не в Советском Союзе, а в стране с новым названием.

А в 1990-х неофициальное российское современное искусство проросло в сквотах – пустующих и самовольно захваченных помещениях. В «арт-коммуналках» размещались мастерские художников, там проводились фестивали, выставки и перформансы. Самые известные сквоты Москвы находились в Фурманном и Трехпрудном переулках, а также на Петровском бульваре.

Когда 22-летняя Ксения приехала в Москву и в 2009 году открыла галерею, в современном искусстве, казалось, уже все было сказано. Александр Бреннер мастурбировал на вышке бывшего бассейна «Москва». Олег Кулик побыл собакой. Андрес Серрано опустил распятие в банку с мочой. Английская художница Трейси Эмин напечатала большими буквами на стенах имена всех своих сексуальных партнеров. Христо и Жанна Клод обернули розовой тканью 11 островов вблизи Флориды. Лучо Фонтана разрезал холсты и продавал дырки. Поллок разбрызгивал краску, не прикасаясь кистью к холсту. Роберт Раушенберг выставлял и продавал пустой лист бумаги, с которого был стерт рисунок его коллеги де Куннинга. Японец Он Кавара закончил серию картин, на которых не было ничего, кроме даты их создания. Но Ксения верила, что еще может быть сказано и сделано что-то новое.

– Всегда есть интересные идеи, которые имеют шанс перерасти в нечто большее, – говорит Ксения. – Некоторые из нынешних молодых авторов войдут в историю искусства, и это очень волнительно – присутствовать при их становлении, даже участвовать в нем и помогать им.

На тот момент в Москве уже 18 лет работал Институт проблем современного искусства (ИПСИ). Но золотой век, когда олигархи массово скупали работы российских художников, был позади – с 2008 года рынок находился в кризисе. Галереи начали закрываться, стало гораздо меньше покупателей, коллекционеров. Отношения между художниками и галереями становились напряженными: художники обвиняли галеристов в том, что они плохо продают работы, а галеристы художников – в непрофессионализме. Начинать на таком рынке новый бизнес можно было, лишь вооружившись классической формулой выживания всех стартаперов – «слабоумие и отвага».

Капиталистический паразит

Работу 22-летняя Ксения Подойницына начала с визита в ИПСИ – главное, по ее мнению, место силы современного искусства, культовая институция во главе с живой легендой – Иосифом Бакштейном.

– Я решила, что хочу работать с молодыми художниками. Это была на тот момент пустая ниша, никому они были не интересны. Я попросила портфолио выпускников у директора ИПСИ Бакштейна. Иосиф на некоторое время стал моим проводником и ментором. Собственно, до сих пор некоторые мои авторы – это выпускники ИПСИ. Я выбрала художников, работы которых мне понравились. Иосиф напрямую никогда не давал советов, но в его реакции чувствовалось одобрение.

«Для того чтобы открыть свою галерею, нужно иметь хотя бы две из трех составляющих: идея, деньги, связи», – сказал Бакштейн.

– Если честно, у меня были все три. Идея – работа с молодыми художниками. Деньги я накопила, работая в найме. Также у меня был партнер, которого привлекало современное искусство. А связи на этом рынке со временем удалось приобрести, потом укрепить. Что же касается потенциальных покупателей, то под эту категорию отлично подходили мои знакомые из финансовой сферы, они испытывали какую-то интеллектуальную тягу к современному искусству.

Стартовый капитал «Галереи 21» составил 700 тыс. руб. собственных средств Ксении плюс вложения партнера. Название галереи пришлось придумать из-за того, что фамилия Ксении сложна для прочтения на латинице: Podoynitsyna. А 21 – это и возраст становления молодого художника, и 21-й век, и вообще красивое число. Помещение нашлось в Хамовниках – 75 квадратных метров в старинном особняке с лепниной и изразцами. Не самое типичное пространство для современного искусства, но Ксения доверилась внутреннему голосу.

– Это стало частью моей концепции – возможность вписать современное искусство в старинный классический интерьер. Четыре комнаты, печь с изразцами; стены сносить было нельзя, красили умеренно. Но в этом было свое очарование, своя атмосфера. Здорово находиться в историческом центре рядом с усадьбой Толстого в Хамовниках. Аренда обходилась около 100 тыс. руб. в месяц.

Оставалось договориться с художниками. Казалось бы, что проще – молодые неформалы без средств должны быть в восторге от любого коммерческого предложения. Но все оказалось не так просто.

Деликатного песика, с которым Ксения не расстается, зовут Фостер. Порода йорк бивер отличается феноменальным спокойствием и выдержкой. Этим качеством он заражает окружающих, в том числе и свою хозяйку. Подойницына говорит, что за годы их дружбы Фостер никогда не изменял внутреннему равновесию и позитивному отношению к людям даже с самыми сложными характерами.

– У некоторых были очень интересные идеи, прекрасный список работ, они такие активные, но все упиралось в характер. Многие считали меня капиталистическим паразитом. BMW и сумка Prada делали меня классовым врагом. Прямо левый фронт 100 лет спустя после Октябрьской революции!

Ксении приходилось вкладывать в сотрудничество с авторами не только все свое обаяние, но и деньги. Взамен на возможность представлять работы художника она предлагала финансировать их создание, продвигать на ярмарках, проводить выставки, печатать каталоги. А если работа продается, доход делится 50 на 50. Художники хмурили лбы и говорили: «Ну… я подумаю…»

– Нужно было завоевать их доверие и убедить, что для меня это серьезно и надолго. Что по соседству с ними будут висеть работы других хороших художников. Это такие тесные отношения, почти семейные. Они всегда могли сказать: «Нет денег, есть нечего, помоги!» И я покупала их работу – может, со скидкой, но практически по рыночной цене.

И тем не менее некоторые художники вели себя одиозно – например, забирали свои произведения из галереи после того, как получали гонорар. Конечно, это говорило об уровне культуры рынка в целом. В те годы нормальный контракт на основе корректных и согласованных условий был большой редкостью. Авторы предпочитали устные договоренности, но зачастую их нарушали, просто взяв деньги и затем ничего не сделав. Они как будто не понимали, что это не только непрофессионально, но и попросту нечистоплотно.

– На том этапе моя лояльность была еще высока, – продолжает Ксения. – Но постепенно она истощалась. Для понимания: участие в Венской ярмарке стоит около 20 тыс. евро. Оплатить стенд, оформить, упаковать, застраховать, привезти – это серьезные инвестиции. И если работы не продаются – все расходы и риски принимаю на себя я. А художник ничего не теряет, он приобретает – получает за счет галериста промоушн и вписывает в свое резюме участие в ярмарке. Но и этот этап нужно было пройти. Именно так ты собираешь свой портфель художников, которые сродни голубым фишкам. И те, кого ты выбираешь, те, кто проходит проверку на порядочность, становятся не только твоими авторами, но иногда и друзьями. В дальнейшем я лишний раз убедилась в том, что чувствовала интуитивно: художник с плохим характером ничего не добьется.

Но для успеха одного хорошего характера мало. Что должен сделать талантливый художник, чтобы стать еще и известным и продаваемым? По нашей просьбе Ксения Подойницына составила инструкцию из семи пунктов.

Важно сразу понять и принять следующий факт: художник – это тоже профессия. Нужно много работать, расслабиться не получится.

Необходимо разобраться в том, как устроен и как работает рынок. Сходите на лекцию по арт-менеджменту. Узнайте базовые моменты: какие игроки есть на рынке, какая у каждого из них специфика, чем тот или иной игрок мог бы быть полезным/важным для вас.

Подумайте, кто мог бы быть для вас «своим кругом»: обретя его, вы будете чувствовать себя гораздо увереннее. Это люди (художники, кураторы), которые придерживаются тех же идей, что и вы. Иногда такой круг может перерасти в новое течение, метод. Но это высшая планка, случается такое очень редко.

Сейчас мало кто может позволить себе только «творить». Даже в Royal Academy of Arts, по моему ощущению, больше времени уделяется написанию и оформлению резюме, нежели искусству. Потому что очень важно, говоря скучным языком маркетинга, «красиво упаковать продукт». Я иногда получаю письма примерно такого содержания: «Здравствуйте, я художник, живу в Подмосковье, в аттачменте – мои работы». И нажимаю клавишу delete. Современное искусство – это уже не «чистая» техника, оно по умолчанию существует на стыке с социологией, с философией, а иногда даже с математикой или биологией. Поэтому нужна концепция, объясняющая, в чем идея и смысл этих работ, в чем их новаторство. Художник должен уметь объяснить все это галеристу и куратору, а те уже передадут и объяснят экспертному сообществу, «своему кругу». Всю информацию о себе (ну или часть ее, самое важное) нужно собрать в портфолио и красиво его оформить в Word, PDF или PowerPoint. Если посылаете этот файл иностранцу, то нужно сделать качественный перевод на английский. Да, и хорошо бы сфотографировать свои работы в высоком разрешении и с хорошим светом – чтобы на них были видны детали.

Ищите новые, свежие форматы. Найти их сложно, но это очень важно.

Посещайте главные арт-события (ярмарки, биеннале, выставки) и смотрите, смотрите, смотрите!

В Москве существует примерно два десятка независимых площадок («Фабрика», «Объединенные выставочные залы», «Электрозавод» и пр.) – необходимо там выставиться. Не ради денег – это именно стартовый ход, возможность познакомиться с кураторами и галеристами, которые посещают такие мероприятия, поговорить с ними о своем творчестве. Лично для меня важно, чтобы художник что-то сделал сам до того, как пришел в галерею.

Одна из первых продаж в «Галерее 21» произошла благодаря оплошности посетителя.

– Это была инсталляция в форме лежака. На открытии выставки гость, по незнанию дела, решил на него лечь. И сломал. В итоге он признал, что глоток виски был лишним, и я все-таки убедила его заплатить и забрать восстановленный автором арт-объект себе. Стоил он около полутора тысяч евро. Думаю, для человека с хорошим доходом это нормально.

«Я могу сделать так же»

Первые выпускники ИПСИ, с которыми работала Ксения, – так называемые концептуалисты третьего поколения. Палочки, веточки, листик приклеен к стене, тень от листика.

– Очень часто я слышала: «Я могу сделать так же!» или «Мой ребенок умеет не хуже». Ну, что ответить на это? Во-первых, скорее всего не можешь. Во-вторых, даже если сделаешь, это не будет работой автора, который входит в пул признанных современных художников. А значит, это дилетантство. Расти в цене такая работа не будет. И многие это понимают.

Чтобы покупателям было проще, Ксения сравнивает современное искусство с наукой, а художников – с учеными.

– Так легче объяснить, почему здесь такая линия или почему их две, какими искусствоведами этот прием отмечен среди других, почему работа признана. Художники – зеркало того, что происходит в обществе, ведь главное – это не листик или тень от листика, а нарратив и работа творческой мысли, которая за этим стоит. Мне сложно подстраиваться под вкусы покупателей, поэтому я выбираю диалог. Я считаю, что людям нужно расширять свои представления о красоте. Быть более открытыми новому – думать не только о том, что будет хорошо выглядеть над столом или диваном, но и о том, что это за автор, понимать провенанс – то есть происхождение работы. Развитие рынка современного искусства, эмоционального интеллекта аудитории, восприятия многообразия форм – это тоже миссия галеристов.

«Галерея 21» переехала на Винзавод и на четвертый год существования вышла на самоокупаемость – прямо как в учебниках по планированию бизнеса. Хотя, казалось бы, что тут можно планировать? Художник – свободный человек. А вдруг творческий кризис? А вдруг муза не посетит?

– Тогда это неправильная муза, – смеется Ксения. – Если серьезно, я всегда нахожу выход из ситуации, чтобы не пострадала сделка. Я не люблю риски и неожиданности, это может привести к дисбалансу во всем проекте. При этом очень важно, чтобы цена в галерее и в мастерской была одинаковая. Мысль о том, что в галерее можно красиво потусоваться, попить шампанское, а потом в мастерской купить картину в два раза дешевле, – это миф. И, если даже такое происходит, ни один галерист не будет серьезно работать с этим автором, не станет в него инвестировать, потому что художник сам занимается демпингом цен на свои же работы. Даже если продажа происходит через художника напрямую, цена должна быть одна и та же – рыночная.

На данный момент самая крупная сделка Подойницыной – серия работ скульптора Сергея Катрана, которая теперь расположена в парке Étretat в Нормандии. Владелец, профессиональный ландшафтный дизайнер, провел исследование рынка и обратил внимание на выставку, которую делала Ксения.

– Это довольно интересный бизнес – человек покупает кусок земли, запирает его на ключ, делает там парк скульптур и берет пять евро за вход. Мы продали 31 объект Катрана. Вся серия – это слово «искусство» на разных языках мира – древних и современных, ныне живущих и ушедших. Но написанное не буквами, а звуковой диаграммой – отображением волны, которую при произношении слова «искусство» ловит звуковая компьютерная программа. Сергей с помощью керамики переводит эту диаграмму в 2D-объект. Очень красивый тонкий проект, понятный на международном уровне. В прошлом году мы показывали его в рамках параллельной программы биеннале в Венеции, сейчас часть работ висит в Лондоне, скоро повезем в Алма-Ату.

В какой-то момент Подойницына поняла, что идея сотрудничества с молодежью изжила себя.

– Во-первых, много галерей стали поступать точно так же и транслировать эту идею как свою стратегию. Моя концепция перестала быть особенной. Я успела создать на рынке сильный бренд, но теперь надо было подарить отработанную идею другим и двигаться дальше.

Во-вторых, с молодыми, как ни крути, больше проблем и форс-мажоров. Конечно, с рисками приходится иметь дело любому предпринимателю, но бывает обидно, когда в дело вторгается вопиющая халатность творца.

– Например, выставляется ваза из керамики, а художник забыл или поленился обжечь ее в печи. Привозишь объект на ярмарку – а он развалился. А я ведь профинансировала его работу. Плюс хранение, транспорт, упаковка, страховка. Себестоимость довольно ощутима. А автор, оказывается, банально не знал, как работать с технологией. Это, конечно, раздражает.

Другой серьезный риск – молодой художник может перестать быть художником. Это значит, что он больше не будет работать и выставляться, его работы не вырастут в цене или даже подешевеют.

– Ну, я понимаю, это достаточно сложная профессия, особенно если надо кормить семью. У меня было несколько подобных случаев. Мы делали проект в архитектурном музее, а потом авторы сказали: мы продолжим работать как архитекторы и больше не будем создавать новых работ как художники. И что мне делать? Если бы можно было отмотать назад, я бы лучше потратила время на кого-то другого, кто будет работать и развиваться. Ведь я трачу одинаковые усилия на то, чтобы продать работу за 1000 евро и за 5000. Публика настолько не подготовлена, что убеждать приходится, даже если работа однозначно нравится покупателю. Уже тогда я задумалась: ну, почему на этом рынке нет инструмента, который помог бы в цифрах и фактах показать место художника на нем и перспективы роста его работ в цене? Из этой мысли потом и возник мой проект InArt.

– Есть такая фраза – «Художник должен быть голодным». Понятно, что это ерунда, но все-таки – доводилось ли вам видеть, как финансовый успех негативно сказывается на таланте?

– Нет, я такого не видела. И считаю, что, только если у художника нет финансовых проблем, он сможет спокойно жить и уделять достаточное внимание творчеству. Не нервничать, не халтурить где-то, а нормально трудиться в своей мастерской.

В начале нулевых люди были склонны тратить много денег на искусство. Это давало возможность быть причисленным к элите, блеснуть в обществе, угодить бизнес-партнерам. Даже анекдоты про искусство и новых русских остались с тех пор. Но теперь все изменилось. Все финансисты говорят: легких денег в стране больше нет. Покупатели сегодня просят ввести их в курс дела, дать историю художника, поделиться данными по рынку. Я всегда рада диалогу. Ну, а мои аналитические отчеты InArt вместе с рейтингом – хороший наглядный материал помимо встреч и разговоров.

Сколько это стоит

Самое известное произведение эпохи поп-арта – банки супа Кэмпбелл работы Энди Уорхола. У художника был творческий кризис, и один умный человек посоветовал ему: «Рисуй то, что любишь». Уорхол купил в магазине 32 банки супа разных сортов и нарисовал их на полотнах 41 на 51 сантиметр при помощи трафаретной печати. Спустя годы банки были признаны классикой. Сегодня эти работы продаются на аукционах за десятки миллионов долларов.

В 80-е американская певица и продюсер Джоанна Стингрей подружилась с ленинградской рок-тусовкой. После очередной поездки в Россию она отправила друзьям именные подарки от Энди Уорхола – банки Кэмпбелл с автографами. Их судьба сложилась довольно интересно. У художника и барабанщика «Кино» Георгия Гурьянова через некоторое время суп почему-то начал вытекать из банки, как желе. У Сергея Бугаева-Африки, Бананана из «Ассы», спустя несколько лет банка взорвалась, и он выменял или выпросил такую же у Гребенщикова. Банка с супом Виктора Цоя находится в США у Натальи Разлоговой, последней любви музыканта. И только художник Олег Котельников отказался считать присланные консервы чем-то еще, кроме консервов, – он сразу же вскрыл банку и съел суп. Тоже своего рода художественный акт.

А итальянский концептуалист Пьеро Мандзони решил довести до абсурда тезис о том, что искусство является продолжением личности художника. Он продавал на выставках и аукционах свои отпечатки пальцев на яичной скорлупе, свое дыхание в надувных мембранах, свои автографы на телах покупателей. Но вершиной его творчества стал проект «Дерьмо художника». В 1961 году Мандзони собрал собственные фекалии в 90 пронумерованных консервных баночек по 30 граммов и продал их в галерее Pescetto по цене, равной цене золота той же массы. На баночках было написано «100-процентное дерьмо художника». Работы были раскуплены мгновенно. И покупатели не прогадали: спустя два года Мандзони умер от инфаркта, и его произведения подорожали. Сегодня 30 граммов золота высшей пробы стоят около 1300 евро, а максимальная цена баночки с фекалиями Мандзони в 2007 году достигла 124 тыс. евро. Правда, злые языки утверждают, что в банках вовсе не то, о чем все думают, а обычный гипс, но счастливые обладатели произведений предпочитают не проверять эту теорию.

Вопрос «За что такие деньги?» – центральный в современном искусстве. Ксении по роду занятий приходится отвечать на него несколько раз в день. Сегодня она работает с признанными художниками, которые творчески сформировались в конце 90-х и смогли пережить кризис последних десяти лет. Это Владимир Дубосарский, Сергей Шутов, Владимир Архипов и другие. И если цену на работу начинающего автора галерист может назначить и потом постепенно повышать, то в случае с состоявшимся художником ценообразование превращается в целую науку. Как минимум надо точно знать, по какой цене он уже продавался в других галереях, причем не от него самого, а от галеристов, а еще лучше – от покупателей. Современное искусство – мир очень закрытый и непрозрачный, данные сделок редко выносят на публику. Можно смотреть результаты открытых торгов на аукционах, но надо хорошо понимать, какие это аукционы и как менялась цена на работы художника на протяжении длительного времени. Уметь учитывать все это, принимать во внимание историю автора и работы, ее размер, оценки критиков, курсы валют и многое другое. Спрогнозировать на основе этих и других факторов, как быстро произведение вырастет в цене. И, главное, уметь объяснить все это покупателю.

Приготовьтесь, сейчас будет #многацифр.

– Вот, например, Владимир Дубосарский, – начинает сеанс художественной математики Ксения. – Это самый успешный и известный художник своего поколения. Его работы, созданные после 2014 года, регулярно появляются на аукционах. С 2014 года целых 15 его работ были представлены на торгах. Самой дорогой картиной того периода стала «У моря» (2015) размером 125´125 см, проданная Christie's за 31,2 тыс. евро. На ярмарке Cosmoscow в 2017 году работа из серии «Любимчик» 90´100 см (холст, масло) была продана за 14 тыс. евро, а в 2018 году «Гепард» 195´290 см (холст, принт, масло) – за 35 тыс. евро.

– Почему именно такие цифры?

– Как мы знаем, на протяжении более двух десятилетий существовал успешный дуэт Виноградова с Дубосарским. Вместе они были известным брендом, были представлены 6 галереями в разных странах мира, журнал Flash Art опубликовал их работу на обложке, New York Times выделил ее в своей статье. Центр Помпиду купил их работу – не принял в дар, а именно купил – для своей коллекции, и это была первая его покупка в истории современной России. Самая дорогая картина Дубосарского и Виноградова «Ночной фитнес» (2004) размером 195´295 см была продана на торгах Phillips de Pury & Company в 2007 году за 163,6 тыс. евро (без комиссии аукциона). В 2018 году средняя цена на работы Дубосарского и Виноградова показала рост в 95 % по сравнению с 2017 годом. Набор этих факторов сформировал известность и ценность их имен и работ.

Но с 2014 года авторы не работают вместе. Это значит, что все надо пересчитывать, потому что Дубосарский как отдельный бренд – новое явление. Аукционная история его работ только начинается. И в среднесрочной перспективе можно ожидать роста цен, так как Владимир активно участвует в выставочных проектах, знакомит публику и коллекционеров с новым этапом своего творчества. Только за последние четыре года у него прошло больше 10 персональных выставок по всему миру.

Это очень короткая версия истории ценообразования на работы лишь одного художника. И всякий раз, когда намечается сделка, Ксении приходится делать такого рода питч покупателю. У каждого автора своя история, свои взлеты и падения, свои открытия. Причем зачастую клиент не вполне хорошо понимает, что такое Центр Помпиду, насколько важен журнал Flash Art, чем знаменит тот или иной аукцион. Все это приходится объяснять – со ссылкой на искусствоведов, кураторов, критиков, которых тоже мало кто знает.

– Как ни странно, Фостер часто помогает готовиться к очередным переговорам, – смеется Ксения, а ее преданный йорк бивер, услышав свое имя, встает на задние лапы и аккуратно кладет передние ей на колени. – Он вообще внушает людям доверие. Я иногда слишком заморачиваюсь, ухожу в детали. Тут он подойдет, просто лизнет мне руку, и все сразу становится ясно и понятно. Фостер как бы говорит: да расслабься, не все ведь доки в закулисье современного искусства. Просто подготовь еще один tailor-made-питч, и будет тебе счастье.

Но тем не менее разговор о ценообразовании – происходит ли он на вернисаже с бокалом шампанского или в офисе с документами в руках – всегда занимает много времени. Ксения стала думать, как можно ускорить и оптимизировать этот процесс, сделав его интереснее и познавательнее.

Цифры, а не эмоции

– Вообще считается, что нельзя так много говорить о деньгах, – говорит Ксения. – Ах, это же искусство!.. Но галерея – еще и бизнес. Современное искусство – это недешево. Тут не должно быть иллюзий. Это действительно товар класса люкс, хотя и не такой уж недоступный, как принято считать. Средняя цена на работы молодых художников на российском рынке колеблется около 3 тысяч евро, и одна из моих задач – вовлечь новых покупателей, которые пока по привычке думают, что это им не по карману. Но инфраструктура рынка у нас не слишком развита по сравнению с Америкой, Европой или Китаем. Я стала задумываться об аргументах, при помощи которых можно сократить путь до сделки. О чем еще разговаривать с людьми, кроме как про эмоцию, нарративы и возвышенные материи? Как сократить время, которое я трачу, чтобы убедить человека сделать покупку? Я хотела найти что-то типа лицензии или какой-то бумаги, которая вызывала бы доверие покупателей. Но лицензии отменили в 2006 году, остались саморегулируемые организации, состоящие из оценщиков.

Профессиональных оценщиков на рынке не хватало. Ксения решила прочитать авторский курс лекций в РЭУ имени Плеханова, который давал бы возможность слушателям самим становиться оценщиками.

– И там же, на этом курсе, родилась идея создать онлайн-портал, который публиковал бы рейтинги современных художников. Какие могут быть аргументы для покупателей, кроме лицензий? Конечно же, это цифры! Все нужно объяснять с точки зрения цифр. И, я считаю, это абсолютно нормально и правильно.

Инвесторы нашлись прямо среди слушателей курсов. Так появился проект In-Art.ru – сайт, база данных, аналитика, ежегодные рейтинги российских современных художников и онлайн-галерея, в которой можно увидеть работы не только тех людей, с которыми Ксения работает лично, но и всех авторов из базы InArt, а это порядка 1500 имен. Рейтинг Подойницына разработала в 2017 году совместно с Национальным рейтинговым агентством, а его интеллектуальным партнером стала компания из большой четверки – EY. Рейтинг строится на количественных и качественных показателях. Количественные – это аукционные продажи, продажи галерей, покупки коллекционеров. Качественные – упоминания в прессе, участие в выставках, присутствие в коллекциях и портфелях галерей. Как перевести это все в цифры? Как оценить, насколько одна коллекция престижнее другой? Тут пригодился опыт работы в инвестиционном бизнесе и вообще все то, что Ксения терпеливо изучала в Берлине и Лондоне.

– У нас есть модель, в соответствии с которой мы переводим качество в количество. Модель двухступенчатая. Сначала собираем анкетные данные об авторе: название института, галереи, коллекции, – а потом отдаем это экспертам: кураторам, коллекционерам, авторам, – которые оценивают значимость той или иной выставки, коллекции и т. д. На выходе получаем рейтинг, основанный на 38 критериях.

Помимо анкетных данных авторов Ксения включила в параметры рейтинга инсайдерскую информацию о продажах своих коллег и конкурентов. В первый год ответить согласились 40 % галеристов, работающих с российскими авторами по всему миру. И это очень хороший результат. А на второй год дали положительный ответ на участие в опросе уже 90 %.

– Это особенность моей работы. Я общаюсь, например, со своими соседями по Винзаводу, спрашиваю, какой у них оборот за полгода или год, какой художник наиболее востребован, какая техника, какой размер. Поскольку я такая же, как они, мне доверяют информацию. Аутсайдеру вообще невозможно узнать детали из мира современного искусства. Этот мир суперзакрытый. Но, поскольку я внутри, коллеги мне доверяют. Они знают, что я не буду разглашать информацию, если она не подтверждена, и никогда не опубликую некорректную цифру. Я в данной ипостаси выступаю как аналитик.

Возможно, в скором будущем InArt превратится в «Озон для современного искусства», но пока проект еще только формируется как полноценный окупаемый бизнес.

– Получился очень удобный онлайн-каталог, который я могу использовать при сделках офлайн, – говорит Подойницына. – С его помощью клиент понимает, какой художник на каком месте в рейтинге и почему его нужно купить. Другое направление монетизации – это онлайн-галерея, хотя пока что покупатели в России редко готовы платить за картину, не увидев ее вживую. А вот иностранцы активно покупают через сайт. На прошлой неделе у меня приобрели несколько работ через In-Art.ru коллекционеры из США и Австралии. В мире, судя по обзорам, уровень продаж онлайн увеличивается каждый год на 15 %, так что перспективы есть.

Пока на сайте InArt хорошо покупают аналитические обзоры по 3000 руб., но будущее своего проекта Ксения видит более амбициозно:

– Я приняла решение интегрировать в InArt галерейное пространство. Запустить Open Call – любой художник из базы сможет прислать свое предложение по концепции проекта, чтобы получить возможность организовать выставку в галерее на Винзаводе. И мы будем его раскручивать и продвигать, не вступая в конфликт с другими галереями. Это не классическая модель сотрудничества. Это такой ход, когда я могу легитимно работать с любым автором, и ни я, ни он при этом ничего не теряем.

– Вам поступали выгодные предложения скорректировать рейтинг, подвинуть того или иного художника?

– Да. И еще хотели таким же образом войти в экспертный совет рейтинга. Но это невозможно. Это был бы такой удар по репутации, после которого уже не восстановиться.

Так или иначе, теперь благодаря рейтингу InArt мы знаем топовых художников России. Впрочем, именно они в рекламе не нуждаются – это классики Илья и Эмилия Кабаковы. Илья – автор произведений «Человек, который улетел в космос из своей комнаты» и «Расписание выноса мусорного ведра». На втором месте не менее известный Эрик Булатов, пишущий плакатными буквами поверх пейзажей: «Хотелось засветло, ну, не успелось», «Все не так страшно», «Откуда я знаю куда».

Правда, часть российских авторов из принципа отказались участвовать в рейтинге InArt, считая эту затею вредной и бессмысленной.

– Все эти рейтинги – чушь собачья, – говорит известный художник и куратор Дмитрий Гутов. – Хороший художник может оказаться внизу, а бессмысленный – взлететь, и всем тогда будет неловко.

Главная претензия Гутова – непрозрачность. Но Подойницына считает, что как раз за подобными претензиями и стоит бунт против прозрачности. InArt меняет ландшафт рынка, помогает авторам найти прямой путь к покупателю, формирует новую аудиторию ценителей и, наконец, делает российский рынок современного искусства на шаг ближе к международному уровню. «Методология подсчетов по 38 показателям разработана мной совместно с Национальным рейтинговым агентством и поддержана компанией из большой четверки, – напоминает она. – Если не это знак качества, то что же?»

Но надо понимать, что высокое место в рейтинге необязательно гарантирует рост продаж и цен на произведения. Поэтому следующий шаг InArt – составление индекса ликвидности, рассчитанного для покупателя, который рассматривает произведение искусства прежде всего как инструмент инвестиций.

Во-первых, это красиво…

– Меня все время спрашивают, как изменится цена на того или иного автора. Это удивительный феномен. Какая-то маниакальная потребность инвестировать в искусство! Это, конечно, не может не радовать, – говорит Ксения. – Но есть и нюансы.

Современное искусство действительно может быть довольно эффективным инвестиционным инструментом. «Этот бизнес очень похож на операции с ценными бумагами, – писал в 2005 году Марат Гельман в журнале «Отечественные записки». – Художник – эмитент, выставка – эмиссия, произведение искусства – пакет акций. Но речь идет не о механической операции «купил-продал», это сложное инвестирование. На рынке искусства есть свои «голубые фишки» – всемирно известные художники, вкладывать деньги в которых абсолютно безопасно, но и стоимость их работ велика. А есть «темные лошадки», на которых можно крупно выиграть или проиграть. Иногда вложения в современное искусство оказываются фантастически выгодными: из десятка тысяч художников в историю попадут немногие, и если угадать, то выигрыш может быть тысячекратным. Но такая удача – редкий случай. В среднем прибыль не больше, но и не меньше банковских процентов».

Но Гельман писал все это до кризиса 2008 года, когда российский арт-рынок был на взлете. Сейчас он до сих пор не вернулся на уровень тех лет, хотя результаты аукционных торгов показали существенный рост за первые 10 месяцев 2018 года: целых 20 % – с 3,96 млн до 4,77 млн евро. Это данные InArt, основанные на анализе результатов аукционных торгов. Но всерьез рассчитывать на то, что консервная банка с автографом Энди Уорхола завтра превратится в золото, пока не стоит, предупреждает Ксения Подойницына.

– Поэтому я всегда говорю: это должно вам в первую очередь нравиться! Представьте, что вы живете с этой картиной, она висит у вас в кабинете, или в спальне, или в столовой. Работа однозначно должна вызывать эмоции, приносить удовольствие. А инвестиция – это приятное возможное вознаграждение, которое вполне реально получить при постоянной поддержке выбранной галереи. В искусстве, как и в личной жизни, никто не даст гарантии, что выбор сделан правильно. Вы же не будете в брачном агентстве требовать гарантий на то, что через 20 лет ваш муж или жена останутся красивыми, достигнут успеха, да еще и характер у них не испортится. Поэтому единственная верная стратегия – выбирать спутника жизни по любви.

И тем не менее слово «инвестиция» звучит практически в каждом разговоре с клиентами. И определенные закономерности все же можно проследить. Среднесрочная перспектива вложений – пять лет. Надежнее всего вкладываться в тех художников, которые котируются на Западе.

В ноябре 2018 года InArt опубликовал в журнале Forbes индекс ликвидности российских художников. Это не список лучших, а рейтинг, ранжированный по тому, насколько работу автора легко продать. На первом месте оказался Егор Кошелев, он создает странные готические картины, написанные фосфоресцирующим акрилом. Как говорит Ксения, «художник крепкой академической выучки, который соединяет в живописи эстетику соцреализма с образами массовой культуры». Индекс ликвидности – 1. Доля работ в общем объеме лотов за последние 20 лет – 0,07. Почему именно он – загадка. Но тут ничего не поделаешь – чистая математика.

В бизнесе работает «принцип велосипеда» – чтобы не упасть, нужно постоянно находиться в движении.

– Основано на аукционных данных. Это любой человек может проверить, – объясняет Ксения. – Мне стало очень интересно работать с большими массивами данных – собирать их из открытых источников и под разным углом анализировать. Например, сейчас мы подсчитываем корреляцию между экономической ситуацией в стране и изменением уровня цен на работы ряда художников. То есть всю базу авторов мы категоризируем и затем прогнозируем изменение цен на их работы в среднесрочной перспективе. Динамика видна однозначно – как только падает курс рубля, меняется цена на нефть или приближаются выборы, курс нашего рынка идет вниз. Люди откладывают дорогие покупки и занимают выжидательную позицию. Просто об этом никто никогда не говорил в цифрах, а ведь это тоже может помочь сориентироваться на рынке современного искусства.

В рейтинг ликвидности вошли только те авторы, которые согласились участвовать в анкетных опросах InArt. Остальные художники остались за бортом. При этом самый ликвидный художник – необязательно самый дорогой и самый востребованный. Рекордная продажа ликвидного Егора Кошелева составила в 2013 году 8000 евро. А великий Кабаков, чьи картины стоят сотни тысяч, а некоторые даже миллионы, в таблице индекса только на 16-м месте.

– Потому что у Кабакова огромное количество работ на рынке, включая принты, они сильно портят статистику, – комментирует Ксения. – У многих людей есть его принты, они стоят недорого относительно живописи, но, когда человек, купивший принт, захочет его продать, скорее всего он не найдет покупателя, потому что их немало и статистика на аукционах выдает много непроданных лотов.

В будущее возьмут не всех

Так Илья и Эмилия Кабаковы назвали свою выставку-ретроспективу, которая проходила в Лондонской Tate Modern, Эрмитаже и Третьяковской галерее. И если авторы выставки насчет собственного будущего могут практически не сомневаться, то другие российские художники не уверены, что туда попадут.

Одним из главных событий российского арт-рынка последних двух лет стала дискуссия Владимира Дубосарского с председателем совета директоров Альфа-банка Петром Авеном. Предприниматель за 25 лет собрал огромную коллекцию российского модерна и авангарда 20–30-х годов: Кандинского, Лентулова, Серебряковой, Петрова-Водкина. А вот российское современное искусство он покупает неохотно, называя его «вторичным». Художник Дубосарский выступил с видеообращением к Авену, в котором заявил, что коллекционер не смотрит в будущее: «Щукин, Морозов, Третьяков были передовыми ребятами. Третьяков, например, покупал никому не известного Сурикова. Риски были колоссальные. Нарисовал Суриков первую картину – «Утро стрелецкой казни». Третьяков не делал ставку, подорожает или не подорожает, просто покупал. Разыскивал этих художников по кабакам, приобретал того же Саврасова, чтобы он не спился. Делал это из любви к родине».

Меценат Щукин полюбил передовое французское искусство, когда оно еще не было таким популярным, напоминает Дубосарский в своем обращении. Говорить о ликвидности Пикассо тогда было невозможно, все крутили пальцем у виска. И лишь спустя десятилетия оказалось, что выбор был правильным – Щукин вошел в историю, его коллекция составляет значительную часть Пушкинского музея. А коллекция Авена, по мнению Дубосарского, не влияет на развитие искусства: «Нынешние коллекционеры в России живут прошлым, собирают мертвецов». Дубосарский считает, что сейчас можно за миллион долларов создать уникальное собрание современных работ. Но коллекционеры этого не делают: «Они не участвуют в процессе, они не питают среду современного искусства. А кто будет питать? Американцы, французы, китайцы? Если его не питают люди, которые родились в этой стране, говорят на родном языке, которые учились в этих же школах, по этим же книжкам, которые понимают культурные коды…»

Обвинять коллекционеров смешно, отвечает Авен. Впрочем, он не обвиняет и художников: «Что-то не получилось, не сложилось. Что-то происходит в стране, не способствующее такому росту. Это глубокие, умные ребята, они мне очень нравятся. Но мне хочется собирать искусство, которое интересно коллекционерам и искусствоведам всего мира».

Ксения Подойницына считает, что ситуацию можно исправить. По ее мнению, проблема российских современных художников не в том, что их смыслы не интересны, а в том, что никто не вкладывает деньги в их рост. Contemporary Art – это всегда реакция двух веществ, творческой энергии и денег. Среднесрочная цель Ксении – создать на базе InArt инвестиционный фонд, который будет целенаправленно продвигать российских художников на Западе.

– Нужно работать с международным сообществом кураторов, галерей, фондов, аукционных домов. Они не знают и малой доли того, что происходит в России. Я уважаю мнение господина Авена, но не могу с ним согласиться. Смыслы наших художников не менее ценны, чем у западных авторов. Просто смыслы тоже нуждаются в корректной трансляции и продвижении. И этим необходимо заниматься не сиюминутно, а системно, в том числе на уровне государства, как, например, это делается в Китае. Это инвестиции в будущее национальной культуры. Ведь страны соревнуются не только экономиками и военными технологиями, но прежде всего уровнем развития культуры. Более развитые в этом отношении государства в конечном счете всегда выигрывают.

Петр Авен считает, что «можно как угодно относиться к денежным оценкам, но они так или иначе отражают уровень и качество работ… Это не я считаю, рынок считает».

Но ценообразование арт-рынка – процесс парадоксальный. Искусство – товар, но не такой товар, как предметы первой необходимости. Здесь цена определяется не только спросом, но и другими факторами. По словам одного немецкого галериста, «когда крупные коллекционеры, наблюдая за карьерой художника, говорят: «Мы поставили на верную лошадку», – они при этом игнорируют тот факт, что сам художник стал верной лошадкой во многом потому, что они поставили на него».

Больше всего это напоминает ценообразование на рынке любви: «Если на некрасивую девушку обратил внимание олигарх, то другие олигархи спрашивают себя: «Что он в ней нашел?» И тоже начинают находить ее привлекательной». Правда, картины в отличие от женщин со временем не теряют в цене, а, наоборот, дорожают.

И снова морковь

По итогам перформанса «Морковь культурная» на Даниловском рынке Ксения сделала выставку в своей галерее. На ней, помимо овощей и фруктов, продаются гигантские полотна, на которых художница Елена Ковылина изобразила саму себя в белом фартуке и шапочке. Это документация перформанса.

– Радикализм акции «Морковь культурная» в том, что художница осознанно подстроилась под вкусы людей, – говорит Ксения Подойницына. – Она нарисовала красивые, понятные картины. Художник с мировым именем пришла на Даниловский рынок, чтобы взаимодействовать с простым покупателем. Елена предлагала проект различным кураторам, галеристам, но они не заинтересовались. А я считаю, что он суперактуальный. Все как в жизни, все как на рынке.

– Вообще-то я создаю картины очень быстро, – говорит Ковылина, дописывая холст с изображением граната.

– Я сразу поверила в «Морковь культурную», – не без удовольствия вспоминает Подойницына. – Резонанс был огромный, на Даниловский рынок приезжали телеканалы, мы продали уже больше 40 работ. В том числе в первые дни ярмарки Cosmoscow.

В день вернисажа весь Винзавод стоит на ушах – одновременно в девяти галереях открылись выставки. Тут же в холле проходит мероприятие посольства Австрии – с дорогими винами и классической музыкой. В итоге гранат Ковылиной ушел за 195 тыс. руб. Насколько это успешная инвестиция, станет ясно позже, лет через двадцать. Но гранат очень красив. И это однозначно удача для покупателя.

– Ксения, у вас были моменты отчаяния, когда хотелось все бросить?

– Конечно, были. Я на первом этапе неправильно сформировала команду. А когда поняла это, то слишком долго не увольняла людей, до последнего верила им, пыталась обучить. Особая история с IT-компаниями. На старте проекта я выбрала не ту. И впоследствии мне, чтобы разрулить проблемы, пришлось с головой погрузиться в IT, в хостинги, в серверы, в механизмы онлайн-оплаты – во все эти технические вещи. Сейчас у меня в команде есть человек, которому можно делегировать часть работы. Появились опора и возможность больше времени инвестировать во встречи с партнерами, заниматься стратегией. Ну и работать прорабом, управлять ремонтом нового помещения!

Фостер возле ее ног спит, лежа на боку. Во сне он немного скулит и подергивает правой задней лапкой. «Это ему снова снится, что он летает, – смеется Ксения. – Да, собаки, конечно, не могут рассказывать свои сны. Но мне почему-то так кажется».

– А что вы себе говорите в сложных ситуациях, чтобы не отчаяться?

– Что самое темное время – перед рассветом. А желание сдаться особенно велико перед победой.

– Вы рассказали про семейный совет, на котором решалось ваше будущее. В результате будущее оказалось другим. Значит ли это, что прошлое было неправильным?

– На меня тогда никто особо не давил, окончательный выбор все равно был за мной, – улыбается Ксения. – Я считаю эти годы отличной школой. Кем бы я стала, если бы с самого начала пошла за мечтой? Возможно, у меня бы ничего не получилось, и я бы перегорела. Именно это образование и опыт работы финансовым аналитиком позволили мне не просто стать галеристом, а создать базу данных современного искусства, составить рейтинги. Это ведь не «чистое» творчество, здесь много менеджмента, аналитики, экономики. Так что все сложилось правильно.

Подойницына рассказывает о том, каким видит свой бизнес через десять лет: онлайн-проект, маркет-плейс, множество платформ, лучшие обзоры и рейтинги, блокчейн. А также – инвестиционный фонд, поддерживающий художников.

– Мы должны выйти на международный уровень, – уверенно говорит Ксения.

И добавляет:

– Но мне важно – и я хочу, чтобы в будущем люди знали об этом, – что проект начался в России.

История 9. Александра Шафорост. Marc&Фиса

Автор: Анна Титова

Александра Шафорост:

«Спать по пять-шесть часов в сутки и много работать – это нормально»

Кем начинала:

Работница химчистки в Нью-Джерси.

Кем стала:

Основательница и генеральный директор ООО «Общество с Натуральным Вкусом № 1».

Первый предпринимательский опыт:

Подписание контракта на поставку печенья в детский сад сына. Добрый Марк делился маминым угощением с воспитателями и одногруппниками, еще не понимая, что занимается его продвижением.

Кредо:

«Не поддавайся панике, разбивай большую сложную проблему на множество мелких задач и решай их».

1992 год. Эмиграция в США

Стереотип

США – страна, где есть все для хорошей жизни. Широкие улицы в неоновых огнях, приветливые белоснежные улыбки персонала гостиниц и кафе. Передовая медицина со страховками даже для попугаев. Но главное – блестящие карьерные перспективы и достойные зарплаты. Торжество равенства и справедливости. Сегодня ты бармен, послезавтра – хозяин ресторана, а через пару лет купишь свой дом с бассейном, обзаведешься женой, детьми и собакой. Что еще нужно американцу, чтобы встретить старость?

Реальность

«Американская мечта» для Александры Шафорост оказалась американской историей ужасов.

– Это была полная катастрофа. Представьте, мне девятнадцать лет, я из в меру обеспеченной интеллигентной семьи, школу окончила с медалью. Учусь в Киевском политехническом институте в полной уверенности, что почти все знаю про свое будущее. Получу специальность – поступлю в аспирантуру, а деньги заработаю… ну, когда-нибудь потом. Пока это очевидная прерогатива взрослых. В общем, у меня не было никаких взрослых целей. Я получала удовольствие от жизни. И вот однажды мама мне говорит: «Ты уезжаешь с отцом в США, это не обсуждается». У отца появилась возможность эмигрировать в статусе беженца, и мама была настроена «перебросить» в Америку всю семью и уехать следом.

С того самого момента, как самолет приземлился в аэропорту имени Джона Кеннеди, Саша Шафорост постоянно возвращалась к плану побега из новой реальности. Вместе с отцом, мачехой и сводным братом она перебралась из родной светлой квартиры в Киеве в крохотную невзрачную лачугу в городке Бейонн, штат Нью-Джерси. В начале девяностых жизнь там отличалась от жизни на Манхэттене даже больше, чем в Бирюлеве от Патриарших. Из особенностей пейзажа – серые рабочие кварталы и трубы захиревших заводов. Свет огней большого города до Бейонна не добивал. В основном здесь обитали равнодушные к своей судьбе трудяги без образования, пахавшие на предприятиях по сборке радиоэлектроники и на погрузке в порту неподалеку. С ними соседствовали только прибывшие эмигранты с амбициями, начинавшие в лучшем случае грузчиками в Сохо. Кто-то пробивался на следующий уровень, кому-то было суждено остаться здесь, на дне, навсегда переплавившись в маленькую шестеренку большого механизма.

Статус студентки-отличницы из СССР моментально сменился днищем. Девушка без знания английского языка. Без друзей. Без денег. Если Александра и представляла когда-то свою карьеру, то скорее как бесконечную радость познания в духе «Понедельника» Стругацких. А тут – свалилась в новую жизнь, как Алиса в кроличью нору. В этой «стране чудес» все было непонятным, чужим, страшным и на первый взгляд безысходным. Надо было платить за квартиру – и Шафорост устроилась на свою первую работу в прачечную. Восемь часов в день она перебирала грязную одежду, а потом садилась на автобус до соседнего городка, чтобы еще два часа учить английский по программе для беженцев. Так прошло полгода.

– Мама, забери меня обратно! – рыдала Саша в телефон. – Я не хочу жить в Америке. Мне здесь не нравится. Я сделаю все, что угодно, только забери меня отсюда!

– Не плачь. Потерпи немножко, а потом как-нибудь стерпится-слюбится. Я тебя не заберу, даже не рассчитывай, – спокойно отвечала она, и тема закрывалась.

В прачечной платили 2,5 долл. в час. Такая зарплата позволяла купить вечером в пятницу один пончик в Dunkin’ Donuts, чтобы медленно съесть его на набережной реки Гудзон. В киевских кондитерских таких ярких красивых пончиков никогда не водилось, зато там были свои шедевры вроде воздушного, мягкого и самого вкусного на свете пирожного «картошка» из тающего во рту шоколадного бисквита. Эти пирожные Саше частенько приносила дочь няни ее младшей сестры, шеф-кондитер лучшего детского кафе в городе. Сама Саша в детстве петушку на палочке предпочитала соленый огурец, но любила домашнюю суету с мукой и маслом за одну возможность опустить руки в дышащее живое тесто. Мама Саши, самый молодой директор школы в Киеве, много работала и никогда не пекла. Поэтому на кухне командовала няня хрестоматийного образца: маленькая, кругленькая, с мягкими пухлыми руками, ловко лепившими фантастические пампушки с чесноком. Духовка излучала уютное тепло, по квартире плыл дразнящий аромат – царило ни с чем не сравнимое предвкушение удовольствия.

Первое в жизни печенье Саша испекла со своей бабушкой в Евпатории. Обваливала в сахаре кружок из творожного теста, складывала пополам, хоп-хоп – и на противень. Десерт без изысков, но очень вкусный. Бабушка была генеральской женой с характером, закаленным постоянными переездами по гарнизонам и лишениями. Она готовила просто, но волшебно вкусно, самые обычные рецепты превращая в блюда, стоившие всех мишленовских звезд сразу. Ее воздушный омлет поднимал крышку, и та тонула в легком желтом облаке. А какой джем варила бабушка из даров собственного сада! Она, как истинная хозяйка, ответственная за пир горой, обожала свой огород до неприличия. Саше приходилось все лето это богатство поливать, полоть и собирать, пока другие дети во дворе резались в карты. В банки с заготовками шел каждый упавший в саду абрикос, и никак иначе. От варенья и солений буквально ломились полки в погребе. Зато зимой они ели самые вкусные в мире белые персики и абрикосовый джем… но теперь и киевские кондитерские, и бабушка остались за океаном.

Александра доедала пончик и рассматривала противоположный берег Гудзона. Там сияли небоскребы Манхэттена со стеклянными офисами огромных корпораций, дорогими ресторанами и модными барами. Если обратный путь в собственную беззаботную жизнь пока был закрыт, стоило для начала хотя бы попытаться вернуться к прежнему уровню комфорта.

В этом смысле Нью-Джерси казался совершенно бесперспективным местом. Одного пончика в неделю для ощущения счастья не хватало. Пришла пора искать способ перебраться на другой берег. Заработать денег для Саши было некому, поэтому она постепенно привыкала к новой для себя и типичной для всех амбициозных американцев мысли: очень много работать – это норма.

Чтобы подтянуть английский язык, Шафорост поставила себя в безвыходное положение. Поступила в ближайший к дому Государственный университет Нью-Джерси. На жизнь зарабатывала в свободное от занятий время, учеба была в кредит. Вместо математики теперь изучала маркетинг, со словарем переводя по ночам толстенные учебники. Сохранить рассудок и твердую волю Александре помогла, как ни странно, любовь. Вместе с мужем, выходцем из той же среды русскоговорящих эмигрантов, они превратили утомительный лягушачий труд по взбиванию молока лапками в увлекательный квест с элементами соревнования. Кто первым получит новую работу? Кто найдет перспективные точки роста? Долгие месяцы они словно не замечали скучный серый пейзаж за окном гардеробной, которая стала их спальней, в доме, где жили еще несколько иммигрантов. Реальными были только занятия, работа, желание вырасти и их отношения.

После университета, с новым уровнем языка, Александра быстро перешла из подсобки за прилавки магазинов Нью-Джерси, а потом вышла на работу в American International Group – всемирно известную компанию, с которой началась коллекция «голубых фишек» в резюме Александры.

Над карьерой Александра трудилась так же кропотливо, как ее бабушка в огороде – без перерывов на отдых и удовлетворенность сиюминутным результатом. Параллельно с работой в AIG она прошла курсы по программированию, реанимируя знания по информатике и математике, полученные в родном Киевском политехе. И уже в качестве программиста переезжала с мужем из штата в штат, следуя за лучшими предложениями. К этому моменту Александра решила, что человеку без конкретных идей о будущем, без связей, без капитала и влиятельных родителей могут помочь вырваться наверх только громкие имена его работодателей, гибкость и бесконечные часы работы. Так что со временем она пополнила ряды сотрудников еще одного корпоративного гиганта – военно-промышленной корпорации Lockheed Martin. Но не прекращала мониторить следующие тропинки наверх.

– Я тогда даже не понимала, как можно прийти после работы домой в 18 часов. Ведь остается еще куча свободного времени! Поэтому я продолжала подрабатывать. Спать по пять-шесть часов в сутки и много работать – не страшно. В России для многих это до сих пор шокирующая ситуация, здесь не всегда выгодно выкладываться физически. А в США это нормально, так делали все вокруг нас.

Ну, или почти все. Семья ее отца так и осталась жить в эмигрантской квартире в Нью-Джерси.

2001 год. Диплом MBA

Стереотип

Автомобиль представительского класса почти бесшумно плывет по автостраде в аэропорт. Пассажир, утопая в кожаном сиденье, рассылает инструкции по переговорам в Лондон, Бостон и Гонконг. Потом бросает быстрый взгляд на Rolex. Через пару часов встреча с чикагскими партнерами потребует от него максимальной концентрации внимания. А пока можно сделать глоток виски, расслабить галстук от Pietro Baldini и вздремнуть.

Реальность

На смену американским декорациям пришли французские. Для получения степени магистра делового администрирования Александра выбрала бизнес-школу INSEAD, которая и сейчас входит в десятку лучших MBA мира. Но поначалу что-то пошло не так. Социальный лифт, который должен был взлететь на сотые этажи, вдруг дернулся, задрожал и остановился.

– С моего потока работу сразу после завершения обучения нашел только каждый пятый. А мне не так повезло. Первую половину учебы в Сингапуре мы с однокурсниками колесили по Азии, спуская все деньги, потому что были уверены в том, что завтра нам выдадут золотые парашюты. А в декабре я переехала из фантастического дома на воде XVII века, где жила во время занятий в Фонтебло, в квартиру с заплесневелыми стенами. Бог знает, сколько лет она передавалась бесплатно из рук в руки, но ее хозяина никто никогда не видел. На работу меня никто не приглашал, в кошельке осталось двести евро, а в банке висел кредит за учебу в 40 тысяч. Я стояла под ржавым душем, рыдала и думала: «Я опять на дне, ну как такое могло произойти со мной снова?»

Александра Шафорост решила получать диплом MBA, еще работая в Lockheed Martin. Снова предпочла интенсивный способ развития экстенсивному. Один мощный прыжок на новый уровень ей сделать проще, чем двигаться к результату дольше, но с меньшими потерями энергии. Еще во время сессий в КПИ она заметила, что работает максимально эффективно, на пределе своих возможностей, в периоды аврала, когда риски растут и ситуация грозит вот-вот выйти из-под контроля.

Диплом MBA в этом смысле казался очевидной возможностью сразу заработать +1000 очков к карме, улучшить резюме, поменять работу и начать получать на порядок больше денег. Что-то вроде ракеты для взлета по карьерной лестнице. Если до обучения в бизнес-школе даже хороший и перспективный сотрудник – всего лишь рабочая лошадка, то корочка меняет его положение раз и навсегда. Ее обладателя начинают замечать, ценить и подбрасывать возможности роста. Ему открываются новые горизонты, невероятные карьерные перспективы. Жизнь меняется только в лучшую сторону.

Большинство выпускников рассчитывают получить предложение в Investment Banking или Management Consulting. И летать на переговоры в бизнес-классе, чтобы обедать с партнерами в лучших ресторанах мира. INSEAD был выбран в том числе из-за возможности жить в Европе, чтобы быть ближе к бывшему СССР. Штаты родными для Александры так и не стали.

Сама учеба превзошла все ожидания. Бизнес-школа оказалась новым миром блестящих амбициозных молодых людей со всего света, многообещающего нетворкинга и путешествий, новых романов. Годом раньше INSEAD окончил и будущий бывший муж Александры, после чего оба поняли: мир изменился, они изменились, дальше их ждут только новые открытия.

А потом случился кризис.

Wall Street Journal от 13 сентября 2002 года:

Безработные выпускники сомневаются в том, что инвестиции в MBA оправдывают себя

«Хью Синклер окончил бизнес-школу IESE в Барселоне в 2001 году и после краха своего работодателя Enron Corp. ищет работу уже девять месяцев. История господина Синклера типична для выпускников программ МВА последних лет, которые завершили обучение, не получили предложение о работе и сомневаются в отдаче от вложенных в обучение средств. <…> МВА может очень быстро превратиться в слишком дорогой перерыв в карьере, если выпуск приносит немногим больше, чем долги, список новых знакомых и рассказы о путешествиях. Учитывая сохраняющуюся тенденцию на экономическую неопределенность, бизнес-школы вынуждены искать решение проблемы уже сейчас, пока в сознании людей не произошло фундаментальное изменение восприятия рисков и преимуществ, связанных с МВА».

Как это часто бывает с продвинутыми школами и университетами, самому важному харизматичные преподаватели учили своих студентов между лекциями и тестовыми работами. Главным, что стоило унести с собой, были не навыки решения гарвардских кейсов, а понимание тонких нюансов коммуникации в корпоративном сообществе. Именно в INSEAD Александра поняла, что больше никогда не станет «продавать» будущим клиентам только свои технические компетенции. Надо подавать себя как личность, интересного собеседника, соратника. Если продавцы на рынке предлагают картошку из одного совхоза по схожей цене, у кого вы ее купите: у улыбчивой женщины, подсказавшей новый рецепт драников, или у хмурого фермера, сетующего на погоду? В конце концов, на уровне международных корпораций с громкими именами, где планировали работать выпускники бизнес-школы, вакансии редко уступают друг другу в качестве. На решения влияет по большей части личное желание вести диалог с одним или другим менеджером. Этот урок пригодился Александре, пожалуй, даже больше диплома.

Потратив несколько месяцев на депрессию и просмотр неправдоподобных голливудских комедий со счастливым концом, Александра по старой привычке дождалась, когда ситуация приблизится к критической отметке, чтобы решать проблему быстро и эффективно, минуя ненужные бюрократические этапы. Она отправила резюме в сотни компаний, но не получила ни одного ответа. Нужен был другой путь: Александра написала вдохновенное письмо выпускнику alma mater и члену совета директоров Европейского аэрокосмического и оборонного концерна EADS – крупнейшей компании Европы в сфере аэрокосмической промышленности.

– Это был француз голубых кровей из топ-менеджмента компании. Обычный способ общения с ним предполагал французскую корпоративную модель «Вы – Бог, а я – червь», но я решила рискнуть и пойти другим путем. Расспросила о нем выпускников, прошерстила интернет и пошла на собеседование как американка – мол, ничего не знаю про ваши культурные коды. Мне было 28 лет, до этого я работала обычным программистом и ничего не знала про самолеты – в общем, мои технические возможности выглядели скромно. Но я попыталась зацепить его эмоционально, через детали вроде путешествия на маленький остров в Малайзии и любви к аукционам, где он купил свою последнюю картину, висевшую в офисе. Я узнала художника, и лед растаял. Мне надо было убедить его, что прежде всего я интересный человек, с которым можно иметь дело, который умеет подмечать детали, что очень важно в продажах.

В итоге несколько месяцев спустя из всех студентов своего потока она получила лучшую работу: в престижной отрасли, с офисом в Париже и с большой зарплатой.

Корпоративную карьеру в международных компаниях с проектами по всему миру, включая Россию, Александра строила быстро. После опыта побега из Нью-Джерси ее трудно было удивить необходимостью работать по 15, а то и 20 часов в сутки. Постоянные переезды, жизнь на Украине, в США, во Франции и Сингапуре во время учебы привили привычку быстро погружаться в контекст задачи и налаживать контакты с новым коллективом вне зависимости от географических координат.

Из EADS Александра перешла на работу в итальянскую консалтинговую компанию Value Partners, а через несколько лет обосновалась в Москве в международной консалтинговой фирме Jones Lang LaSalle. Продавать самолеты в Париже, разрабатывать для клиентов стратегии развития в Риме и руководить проектами в области консалтинга в сфере недвижимости в Москве Александре помогал большой и очень разномастный опыт ведения переговоров. Подмечать каждую мелочь она научилась еще в Америке, где развитие навыка слышать и слушать клиента возведено в абсолют. В INSEAD, а позже и в Harvard ценность вовремя сказанных, как будто даже случайных слов о вкусах, традициях и общих знакомых стала еще очевиднее. Трудоустройство в EADS благодаря силе убеждения и вниманию к деталям говорило само за себя. В общем, девушка с Украины с опытом жизни в Штатах, с лучшими бизнес-школами за плечами и с любовью к Москве творила на деловых встречах настоящие чудеса. Даже если сначала ее путали с переводчицей или секретаршей.

– В этом нет ничего страшного. Это естественная реакция, если твои партнеры всю жизнь обсуждали самолеты с мужчинами, а тут появляется худенькая барышня в костюмчике. Главное – никогда не обижаться. А быстро, без малейшего намека на ошибку этих мужчин начать диалог на равных о цифрах и конкретике. Женственность и кокетство только помогут, если за ними есть ум и опыт.

Первый и последний серьезный конфликт в корпоративной карьере Александры случился с женщинами.

– В московский офис Jones Lang LaSalle меня взяли за прагматизм и умение выстраивать работу по-западному, то есть четко и жестко. Я подписывала самые дорогие контракты, приносила компании большие деньги, но никогда не умела разговаривать у кулера о погоде, быть гибкой. Я по жизни одиночка. А в тот момент вела себя почти как мужчина. И женский коллектив мне этого не простил – они сочли меня чужой и в какой-то момент объединились против меня.

2007 год. Рождение сына за границей

Стереотип

Светлый домик с ровным газоном. Семейные завтраки с тостами и кукурузными хлопьями. Бодрый сигнал чистенького школьного автобуса. Ланч с соседками после йоги. Вечерние разговоры у камина о планах на отпуск. На озере Комо с апреля по май цветут азалии. Надо обязательно выбраться туда на недельку…

Реальность

– Рожать Марка я поехала из Москвы в Париж, потому что не представляла, как в Москве середины нулевых растить малыша: грязь, машины на тротуарах, никакой органической детской еды. Позже мы решили попробовать пустить корни в Нью-Йорке, потом в Калифорнии: все-таки у меня американское гражданство. Но я снова не смогла там жить – тоскливо. Именно тоскливо, а не скучно. В США можно встретить фантастических людей, но никогда не стать с ними друзьями. Они, как правило, вежливые и умные, но закрытые и в чем-то поверхностные. А в Москве много живых мыслящих людей, они говорят на сложные абстрактные темы, с ними интересно зацепиться языками и легко по-настоящему подружиться. В США комфортно физически, особенно в Калифорнии, а здесь – эмоционально. В общем, в 2010 году, как только закончился мой декретный отпуск, мы вернулись в Москву.

Александра Шафорост переехала в Москву в 2005 году из-за любви к мужчине и, к большому удивлению американских родственников, влюбилась и в город с его окрестностями. Поселилась на Патриарших прудах и получала удовольствие от успеха, независимости, комфорта и радостей московской жизни. Пока не узнала, что скоро станет мамой.

Декрет для амбициозной женщины с хорошей корпоративной карьерой все равно что травма для игрока стартового состава перед серией плей-офф крутого чемпионата. Раздосадованный тренер отправляет футболиста на скамейку запасных.

Вариантов дальнейшего развития ситуации не так много.

Вариант первый, «волевой везунчик»

Игрок хочет вернуться в игру во что бы то ни стало. Неимоверными усилиями приводит себя в форму. Морщась от боли, разминается у кромки поля. С надеждой смотрит в глаза наставника. Травма заживает. Тренер идет на компромисс. И игрок наконец получает второй шанс: выходит на поле, отдает голевую передачу и возвращается в обойму.

Вариант второй, «бедолага»

Игрок хочет вернуться в игру во что бы то ни стало. Неимоверными усилиями приводит себя в форму. Морщась от боли, разминается у кромки поля. С надеждой смотрит в глаза наставника. Но травма не заживает. Тренер отводит глаза. И игрок рано или поздно переезжает смотреть матчи со скамейки запасных на трибуну.

Вариант третий, «самодостаточный одиночка»

Игрок не против вернуться в игру, но убиваться за эту возможность не будет. Закинет бутсы на гвоздь и со спокойной душой уйдет со стадиона, чтобы уже никогда не возвращаться.

Через три года декретного отпуска за границей Александра Шафорост вышла на работу в московский офис, чтобы почти сразу уйти в свободное плавание.

– Я поняла, что больше не могу и не хочу вкалывать по пятнадцать часов в сутки, тем более что близкие по духу люди уже покинули компанию. Хотя до того момента я работала именно так, и мне это очень нравилось: драйв, успех, большие деньги, жизнь между рестораном, работой и тренажерным залом. А тут вдруг я почувствовала, что, если ребенок заболел и няня не справляется, мне, честно говоря, наплевать, что происходит в офисе – буду дома, сколько потребуется. И, конечно, глупо считать, что работодатель закроет глаза на то, что ты не выкладываешься, как раньше. А конкретно в моей ситуации еще и конфликт с коллегами зашел слишком далеко, вплоть до угроз людей с красными корочками, подкупленных судей и ночных звонков.

Тратить силы на его решение было бессмысленно. Дома меня ждал любимый сын. И я ушла.

В 2011 году в жизнь Александры вернулись диван и книги. Пока подрастающий Марк лепил куличики в детском саду, его мама, работавшая без выходных пятнадцать лет, сходила с ума от прорвы свободного времени. Мозг требовал пищи, маленький ребенок – денег, солидная, но не бесконечная финансовая подушка потихоньку таяла.

– Это обычная история: муж пришел и ушел, а ребенок остается в твоей жизни навсегда. Сначала это пугает. Но кого-то страх прибивает к земле, а кому-то, наоборот, дает стимул. Иными словами, из этой ситуации ровно два выхода. Либо женщина понижает свой уровень жизни, потому что неизбежно делится доходом с ребенком, и тут возникает риск, что она себя потеряет. Либо она не сдает своих позиций, упирается и напоминает себе: «Я не только мама. У меня есть своя жизнь. Когда ребенок вырастет, я опять останусь одна. И что тогда?» Нам свойственно переоценивать свои страхи. Вот, например, один из них: «Мне тридцать или сорок, я одна с ребенком, нужно все начинать с нуля – все плохо». Но ведь дело не безнадежно. Я поняла это в США. Там детей с ранних лет учат двум важным вещам. Первое: «Ты – единственный хозяин своей судьбы и всегда можешь добиться цели, если захочешь». Второе: «Не поддавайся панике, разбивай большую сложную проблему на множество мелких задач и решай их». В России женщины часто думают, что без мужчины они обречены. Но это иллюзия, культурная ловушка. Конечно, это невероятно приятно: любить и быть любимой, иметь рядом плечо для опоры. Но жизнь не всегда складывается так, как ты мечтаешь.

Вырваться из материнского дня сурка ей против всех ожиданий помог тривиальный детский диатез. Стоило Марку съесть на полдник в детском саду печенье, как он покрывался сыпью и начинал яростно чесаться. В тогдашней Москве сладости без белого сахара были редкостью, поэтому Александра отправилась на кухню. Она ухватилась за эксперименты с миксером и духовкой со страстью человека, привыкшего отдаваться проектам на 100 %.

Первое тесто она замешивала на интуиции, обрывках детских воспоминаний и заграничном опыте. Основа – овсяные хлопья – простая, как у бабушки в Евпатории. А сочетания добавок вроде горького шоколада с клюквой – неожиданные, как в десертах крохотных парижских кофеен. Марк забирал коробочку с мягким пористым печеньем в группу и, возвращаясь, неизменно просил увеличить партию для товарищей по песочнице, их родителей и воспитателей. И вот однажды инициатива получила свое закономерное наказание.

– Алло, Александра? Детский садик беспокоит. А давайте вы для всего детского сада будете делать печенье?

Так Александра Шафорост сделала первый шаг на пути к собственному делу.

В конце 2011 года она зарегистрировала компанию ООО «Общество с Натуральным Вкусом № 1» и отгрузила в детский сад первую партию домашнего печенья.

2012 год. Собственный бизнес после корпоративной карьеры

Стереотип

Сегодня можно поваляться в кровати подольше. После салона красоты и тренажерного зала – заскочить в офис, забрать выручку и подписать счета. Впрочем, новый бухгалтер вполне справится сам. Бизнес налажен: сотрудники ответственные, поставщики – надежные, как японская техника. Жизнь удалась, пришло время снимать сливки и ни о чем не беспокоиться.

Реальность

– Я сняла три квадратных метра у магазина «ПоДеПо» на Патриарших. Поставила кофеварку, мини-духовку и, пока Марк был в детском саду, продавала людям свои печеньки. Тогда я просто хотела проверить, нравится ли моя выпечка людям, и заодно протестировать модель, подсмотренную в США у сети mts.Fieldc. Они привозят на точку в торговый центр готовое тесто, а выпекается печенье уже на месте – народ подтягивается на аромат и покупает свежий перекус. Но я довольно быстро поняла, что в России это провальная затея: слишком высока себестоимость продукции из-за баснословной аренды и бескомпромиссного качества ингредиентов.

В 2012 году у Александры имелись: стартовый капитал, привычка вкалывать, широкие связи с профессионалами в самых разных отраслях от недвижимости до банковского дела, колоссальный опыт переговоров и продаж, навыки выживания в корпоративных передрягах, опыт жизни за рубежом и умение вкусно готовить. И, несмотря на все это богатство, бизнес на печеньках потребовал от нее серьезных усилий.

Идея с продажей в торговых центрах «печенья прямо из печки» была отвергнута, но Александра и ее помощница продолжали готовить на кухне небольшие партии для детского сада, где их печеньки просто разлетались. Дегустация рядом с магазином игрушек тоже шла успешно. У рецептов вкусного, а главное, абсолютно натурального лакомства, очевидно, был потенциал. Размышляя о том, как раскрыть его без риска потратить лишние деньги, Александра перевязала бечевочкой прозрачный пакет со своим продуктом и пошла любимым путем – отправилась налаживать рабочие и дружеские связи.

– Я пришла к закупщикам самого на тот момент продвинутого фудкорта в Москве – в универмаге «Цветной». Постучалась в подсобку и сказала: «Ребята, у вас же обеденный перерыв? Давайте познакомимся, мне нужен совет. Уделите мне, пожалуйста, десять минут, а я куплю вам кофе». Мы сели за стол, и я достала из сумки свои печеньки.

– Любопытно. Это ни на что не похоже. Сделайте все по закону: упаковку и сертификацию, и мы поставим его на наши полки.

Следующие четыре месяца Шафорост изучала новую область. Чтобы разобраться в вопросах производства, сертификации и продажи печенья в торговых сетях, предстояло перелопатить горы документов. Александра, которой в качестве консультанта случалось разбираться в недочетах производства военно-транспортных самолетов, по привычке разбила глыбу на мелкие задачи и пошагово доводила свой бренд и продукт до нужной кондиции.

– На старте важно правильно сделать упаковку и рассчитать рецептуру. Все-таки в этом сегменте ритейла колоссальная конкуренция. Сначала я обратилась в крупное брендинговое агентство. Они предложили интересные концепции, но с астрономическим ценником и минимумом возможностей правок с моей стороны. Я отказалась. Раз уж это мое дело, я хочу быть вовлеченной в процесс до последней запятой. Ведь я больше не офисный работник, теперь мне важно, чтобы упаковка и вкус отражали именно мой стиль.

В итоге Шафорост объявила конкурс, его выиграла студентка Британской школы дизайна, и вместе они работали сутками. Получилось круто и по форме, и по стилю. Потом объемы продаж эту уверенность подтвердили. Над названием думать пришлось гораздо меньше.

– Конечно, я назвала свое печенье в честь сына, который фактически заставил меня этим печеньем заниматься. Но здесь есть и дополнительная игра смыслов. Marc – это еще и любимая гостиница и бар при ней в Нью-Йорке (The Mark), очень комфортное для меня место.

Премьера бренда «Marc 100 % натурально» в июне 2012 года в «Цветном» прошла успешно. Александра представила на суд публики печенье пяти вкусов: шоколадное с брусникой и фундуком, гречневое с диким медом и лимоном, соленое с кедровым орехом, лимонное с маком и цедрой и сырное с розмарином. Торговый центр заключил с ней договор на поставку. Таким образом, Александра решила важнейшую стартовую задачу – выставила свой еще никому не известный и довольно экзотический товар на прилавки первого магазина. Пусть узко ориентированного, но большого и известного. Теперь можно было попытаться начать работать с сетями.

Опыт продаж в «Цветном» показал, что печенье Александры пришлось по вкусу конкретной и перспективной аудитории – горожанам, которые следят за здоровьем семьи и покупают продукты, глядя на их состав, а не на ценник. Высокая цена для них служила показателем качества печенья, а не сумасбродства компании. Эти люди первым делом проверяли продукт на содержание пальмового масла и только потом клали его в тележку. Александра всегда использовала только самые качественные, зачастую импортные ингредиенты: израильскую морскую соль, настоящий тростниковый сахар, мадагаскарскую ваниль и бельгийское какао. И по опыту жизни за границей догадывалась, что спрос на полезную еду в Москве будет расти.

Оборот компании увеличился с миллиона рублей в 2012 году до миллиона долларов в 2017-м.

Мощностей ресторанной кухни друзей Александры хватало лишь для того, чтобы, работая ночью, выполнять обязательства по договору с универмагом «Цветной», закидывать небольшие партии печенья в детский сад, парочку магазинов здорового питания и в первую партнерскую сеть – «Глобус Гурмэ». Готовую продукцию она сама развозила по магазинам несколько раз в неделю. Вот и весь бизнес, еще недалеко ушедший от хобби. Но Александра не собиралась на этом останавливаться.

– Сначала в «Азбуке вкуса» мне отказали. Я их прекрасно понимала. У них четкие финансовые показатели, конкретные обороты. А тут пришла какая-то Шура с российским печеньем за триста рублей пачка, без опыта поставок в крупные сети, но с красивыми коробочками. Зачем им этот риск? Кроме того, пять лет назад тема здорового питания еще только набирала обороты, и убедить сеть в том, что я способна обеспечить оборот полки, было очень трудно – похожих примеров на рынке просто не существовало.

Свой шанс стать первопроходцем в этой области Александра получила случайно.

– Мы познакомились с генеральным директором сети, одновременно взяв бокалы со стола на ужине у друзей. Я сразу честно сказала: понимаю все объективные доводы, но все-таки попробуйте сами. И привезла на следующий день образцы. Он попробовал и почему-то согласился пойти на этот риск. Через некоторое время мы подписали договор. Теперь обеспечить продукцией надо было не шесть, а шестьдесят магазинов. И не только печеньем, но еще и гранолой и леденцами. Вот в этот момент и начался настоящий бизнес.

Но взлетать ракетой Шафорост не торопилась. Ее модель развития строится на цитате про стулья Ильфа и Петрова. Никаких заемных средств. Без гарантированного, как дождь в московском октябре, дохода – ни копейки инвестиций в дело. Возможно, это плоды воспитания бережливой бабушки и опыт работы в консалтинге, где ты каждый день видишь примеры разоряющихся от собственной самонадеянности компаний. Иными словами, Александра сначала подписала первый крупный контракт и только потом закупила оборудование, наняла первых сотрудников и арендовала помещение под цех – дорогое, зато всего в получасе езды от сына и дома. В «Обществе с натуральным вкусом № 1» до сих пор работает небольшая команда из четырех человек, не считая контрактных пекарей.

С одной стороны, почти маниакальная расчетливость собственных инвестиций ограничивает темпы роста, с другой – позволяет наслаждаться независимостью решений. Не худший аргумент для мамы маленького ребенка. Мальчика, с которого бизнес начался почти случайно и с непосредственным участием которого развивался все осмысленнее. Марк первым пробовал новые продукты. Марк, сам того не осознавая, стал первым маркетологом компании, когда угощал маминым лакомством всех подряд в детском саду. Взрослея, Марк помогал расширять ассортимент. И даже развозил с Александрой печенье по всему городу. Его, пятилетнего помощника, быстро запомнили приемщики всех сетей. Кажется, у взрослых это называется бренд-менеджер.

На каждом этапе развития Александра подстраивала «Общество с натуральным вкусом № 1» под семью, и сама семья положительно влияла на бренд. На фоне кричащих упаковок импортных сладостей печенье, гранола и леденцы «Marc 100 % натурально» выделялись спрятанной в упаковке личной историей своих создателей. И эта новая для рынка искренность имела успех. С момента старта продаж в «Цветном» до конца 2015 года оборот компании вырос в десятки раз. Росло и количество сетей-партнеров. И если скучные операционные задачи Александра решала через «не хочу» и старалась переводить на аутсорс все, вплоть до производства, то переговоры с сетями вела только сама, и с большим азартом. Задачки действительно бывали вызывающе трудными.

– Сетям безразлично, маленький ты или большой игрок рынка. Требования по качеству и гарантиям поставок одинаковые и для нас, и для Nestle. Сети оплачивают товар в лучшем случае через 45 дней после поставки, а по факту через 60. Или через несколько лет, если партнеры недобросовестные. Поэтому для малышей вроде нас, даже если они делают отличный продукт, это огромная финансовая нагрузка. 80 % таких компаний закрываются из-за кассовых разрывов. Потом, чтобы поставить твой продукт на полку, категорийщик должен снять продукт конкурента. И убедить его, что твое печенье будет продаваться лучше, чем продукт известного бренда, очень сложно.

Искать подход к крупной торговой сети для владельца малого бизнеса – все равно что постоянно играть в компьютерную игру-бродилку. И, как однажды заметили поклонники легендарной аркады «Супер Марио», иногда пройти уровень со страшным драконом намного проще, чем с маленькими черепашками.

Подписание официального договора с сетью – это только начало настоящего квеста.

На первом уровне задача бизнесмена – поставить свой товар на полку, которую охраняет категорийный менеджер – специалист, отвечающий за закупку конкретной группы товара, будь то выпечка, шампуни или шампанское.

– Ни разу нам не удалось зайти в сеть с первой попытки. Думаю, это стандартная история. Сначала сыплются отказы по почте: «Спасибо, нам это не интересно». Тогда я добиваюсь личной встречи, раскладываю свой товар, как новгородский купец, и развешиваю уши – пытаюсь понять, чем этот человек живет, какие у него мотивы. Может быть, он банально взятку хочет, и тогда разговор нужно прекращать. Или он просто поленился вникнуть в суть дела и его можно убедить, что за нашим продуктом покупатели будут целенаправленно идти в магазин, заодно покупая многое другое.

И даже если предпринимателю всеми правдами и неправдами удается подписать контракт на поставки, это не значит, что на втором уровне «игры» категорийщик не попытается его товар со своей полки снять.

– Продукт в сетях могут потерять, засунуть чуть ли не в отдел с пивом или повесить заоблачный ценник. На просьбы навести порядок и соблюсти договоренности у категорийщика первая реакция почти всегда одинаковая: «Ничего обсуждать я с вами не буду, я и так все по таблице в Excel вижу. Продажи у вас ниже плинтуса, скажите спасибо, что я вас еще не вывел». И тут два варианта. Либо мучительные переговоры приносят результат, мы вместе водворяем товар на нужное место и продажи выравниваются, либо разговор перемещается на уровень выше. Но и тут есть опасность: даже если удалось доказать руководству некомпетентность конкретного менеджера и его отстранят или уволят, потом ты можешь встретить его на новой работе в другой сети, потому что ротация кадров в этой сфере огромная. И, уж поверьте мне, тогда он сделает все, чтобы вы никогда не получили место на полках вверенных ему магазинов.

Но, предположим, наладить и закрепить контакт с категорийным менеджером получилось. Даже в этот момент праздновать победу еще рано. Бизнесмен всего лишь попадает на третий, финальный уровень под кодовым названием «Добейся оплаты своих поставок».

– Одна крупная сеть вернула большой долг только после того, как я рассказала о проблеме в прессе. Еще на одну компанию подействовало мое намерение повторить этот опыт. А есть торговые сети, которые не платят нам за поставки уже три года. Малый бизнес в России в этом смысле защищен слабо. Крупным поставщикам, вроде того же Nestle, они не могут не заплатить, поставщикам жизненно необходимых массовых продуктов, вроде молока и хлеба, – тоже. Иначе накажет Роспотребнадзор. А «кинуть» на полмиллиона мелкого производителя легко, хотя для нас это существенная сумма. Что делать? Приходится судиться, но это очень дорого и долго.

Кассовых разрывов Александре помогает избежать отложенная с прибыли заначка на случай тотального отказа сетей от своих обязательств и нерушимое правило «все вложения только под гарантированный доход». За шесть лет компании «Общество с натуральным вкусом № 1» удалось встать на полки одиннадцати сетей, при этом с шестью выстроить долгосрочные отношения. Сейчас продукцию Александры можно найти в магазинах «Карусель», «Перекресток», «ВкусВилл», «Лента», «Азбука вкуса», «Алые паруса», «Глобус» и «Табрис». Ведутся переговоры с «Ашаном», «Пятерочкой» и «Магнитом».

2014 год. Санкционный кризис

Стереотип

С прилавков оптовых рынков исчезли французский камамбер, испанские анчоусы и итальянские виноградные улитки. На магазинах импортных продуктов повесили замки, производители премиальных десертов массово закрываются: замены качественным молочным продуктам не будет как минимум до тех пор, пока в Костроме не созреет первый отечественный пармезан.

Реальность

– Хорошо помню, это случилось в августе. Моя первая реакция – паника. Я подумала тогда: ну все, сворачиваемся. Ведь у нас на импорт приходится 80 % ингредиентов. Больше никакой премиальной кураги, шоколада и тростникового сахара. Но потом мы взяли себя в руки. И перестроились.

Пришлось срочно искать новых поставщиков. Ночами напролет выбирать подходящих производителей сыра в Уругвае вместо Италии. Вызванивать продавцов сухофруктов из Узбекистана и Таджикистана. Не обошлось без ошибок. Пару раз на производство приезжали коробки с гнильем. Александра и пекари воссоздавали прежний вкус по новым рецептам. Потому что потребителю важны стабильность и качество. Финансовая ситуация в компании постепенно выровнялась.

– По марже мы, конечно, просели, но не так сильно, как я думала: с 40 до 27 %. Выдохнули. И тут в декабре обвалился рубль. Ну, думаю, теперь точно все. Мгновенно выросли издержки по закупкам импортных ингредиентов, которые мы только что с таким трудом нашли. Следующие три месяца я была уверена, что мы закроем компанию, и работала лишь из упрямства.

«Общество с натуральным вкусом № 1» затянуло пояса до предела. Но очередной кризис в жизни Александры, как обычно, подсказал новый путь развития. Вытащить в уверенный плюс дорогую линейку продуктов «Marc 100 % натурально» шансов было мало. После обвала курса цену на продукцию повышать не стали, чтобы смотреться выгоднее на фоне импортных конкурентов. Пачка печенья (150 г) по-прежнему стоит около 300 руб., гранола (390 г) – 400, а леденцы – 99. Решение – выйти за пределы премиальной ниши и расширить ассортимент, чтобы повысить сейсмоустойчивость бизнеса. Под брендом «Marc 100 % натурально» с 2012 года компания выпускала только печенье из натуральных компонентов, гранолу и леденцы. А в кризис возникла идея создать не зависимый от импортных поставок продукт в другой ценовой категории. Так появились фрустики Marc & Фиса – перекус, по текстуре похожий на кукурузные палочки. Но даже здесь Шафорост не изменила своему курсу на здоровое питание: вместо классических кукурузы, сахара и масла – натуральные ингредиенты: злаки, сушеные фрукты, овощи и соки. Фрустики Александра запускала, когда параллельно работала в центре кулинарных стартапов Mabius, где детально изучила технологию экструзии. Новая линейка недорогих, полезных и жизнерадостных снеков быстро пополнилась и другими продуктами: кашами с медом и льном, солеными фрустами (полезная альтернатива чипсам), низкокалорийным печеньем, гранолой с полбой и готовыми завтраками с топинамбуром.

После 2014 года принцип создания новых продуктов полностью поменялся. Если раньше Шафорост сначала колдовала над рецептом под властью вдохновения и только потом просчитывала себестоимость, то теперь она перво-наперво составляет список натуральных ингредиентов с ценами и только потом экспериментирует с тем, что позволяет бизнес-модель. Сейчас все производится на двух площадках: в Ленинградской области делаются фрустики, каши, соленые фрусты и готовые завтраки – все по рецептам и под полным контролем компании Александры, а в Москве производятся печенье, гранола и леденцы. Новые продукты линейки Marc & Фиса в отличие от дорогого печенья было проще внедрить в массовые торговые сети вроде «Карусели» и «Ленты». Расширение ассортимента в итоге обеспечило рост прибыли втрое. В 2017 году компания «Общество с натуральным вкусом № 1» заработала свой первый миллион долларов.

– В 2020 году мы планируем запуститься с нашими продуктами в США. Скорее всего придется на какое-то время туда уехать, чтобы все выстроить и завоевать полки магазинов. Это будет локальное производство, но надпись «Создано в России» обязательно нанесем на упаковку, и она станет основой позиционирования. Для меня это важно.

Спустя 26 лет, в свои 45, Александра вновь сойдет с трапа самолета в США, чтобы попробовать покорить их уже на своих условиях и по своим правилам. Без всяких стереотипов.

История 10. Елена Махота. Legend New York

Авторы: Анна Титова, Артем Костюковский

Елена Махота:

«Настоящая жизнь начинается тогда, когда понимаешь, что больше никогда не будешь два раза в месяц получать эсэмэски о зарплате»

Кем начинала:

Вице-президент и член правления Промсвязьбанка. Ушла с топовой должности из-за внутрикорпоративных интриг и поняла, что хочет развивать свой, тогда еще убыточный салон красоты.

Кем стала:

Основатель и владелец Legend New York – сети центров красоты и косметологии. Главная фишка сети – параллельное оказание услуг одному клиенту. Количество клиентов – тридцать тысяч человек в год. Весной 2019 года Елена запустила франшизу Legend City.

Первый предпринимательский опыт:

Заключила для своего первого салона договор аренды с универмагом «Цветной» в 2015 году.

Кредо:

«Для меня человек стал человеком – вот самое главное, что произошло со мной в бизнесе».

Уссурийск, 1980-е. Маленькую Лену не с кем оставить, и бабушка берет ее к себе на работу. Лена рада, ведь в парикмахерской так интересно! Там множество волшебных запахов, сливающихся в один стойкий аромат. Огромные зеркала, мягкие кресла и удивительные абажуры, под которыми сушат волосы. Но самое интересное – наблюдать, как преображаются женщины. Приходят одни – спокойные, молчаливые, часто уставшие. А уходят – словно улетают на крыльях. И дело даже не в красивых прическах. Взгляд становится уверенным, движения и походка – упругими и раскованными, осанка – как у Одри Хепберн из «Римских каникул».

Москва, 2010-е. Елена Махота заходит в один из центров красоты и косметологии сети Legend New York. С советских времен в подобных заведениях изменилось все. Новые кресла, новые стрижки, новые инструменты. Все другое, кроме одного – той самой магии преображения.

Собственно, о преображениях – внутренних и внешних – и пойдет речь в этой истории об Елене Махоте, основателе сети Legend New York.

В процессе профессионального роста в каждом человеке параллельно развивается несколько версий личности. Мы все проходим в этой жизни какой-то путь. И этот путь состоит из этапов – иногда совсем не похожих друг на друга. Например, в школе вам легко даются точные науки, вы делаете на них упор, поступаете в соответствующий вуз на соответствующий факультет – и через некоторое время понимаете, что не хотите заниматься физикой или математикой, а мечтаете, скажем, писать сценарии. Или петь. Иногда вы это понимаете на первом курсе, иногда на последнем, иногда – уже начав работать по нелюбимой специальности. И решаете все исправить. Порой для того, чтобы «перезагрузиться», необязательно кардинально все менять, а достаточно, например, дойти до какой-то высшей точки в своем деле, упереться в потолок. Или разрешить себе то, о чем всегда мечтал, но в чем, может быть, боялся себе признаться.

Переходя из одной версии себя в другую, человек иногда меняется до неузнаваемости. Часто он становится совсем другим даже внешне, и предыдущая версия стирается отовсюду – с лица, из телефона, из памяти. К предыдущей жизни теперь можно отнести лишь одну мысль: «это все было не со мной».

В жизни Елены Махоты были разные города, разные профессии и неожиданный разворот – от успешной карьеры в банке к собственной сети центров красоты. Недавно она присоединилась к флешмобу #10YearChallenge и опубликовала в «Фейсбуке» две свои фотографии – 2009 vs 2019. Те, кто давно ее знает, ахнули: два совершенно разных человека! Если бы не даты, можно было бы подумать, что автор блога просто перепутала годы. На первой фотографии – строгая, напряженная женщина в очках. На второй – по-настоящему счастливая улыбающаяся девушка с озорным взглядом и грамотно растрепанными волосами. Пожалуй, вот краткое описание того, что произошло с Еленой после ухода из найма в собственный бизнес. Но главная ценность этой истории – в подробностях.

Пиджаки и цифры

2014 год. Форум «Розничные банковские услуги в России». В интерактивной дискуссии о будущем банковского ритейла участвуют ведущие банкиры отрасли – пять мужчин и одна красивая, внешне непроницаемая женщина. Длинные светлые волосы убраны в идеально гладкий хвост. На плечах серый в едва заметную клетку пиджак. Во взгляде строгость и уверенность.

– Елена, что сейчас происходит с тенденцией кредитования массового розничного клиента?

– У большинства наших клиентов серьезные требования к ставке. Они не готовы брать кредиты выше 18 %. При том что ставки по депозитам сейчас не низкие. Это новая реальность, в которой мы живем: маржа снижается. Полагаю, всем банкам теперь нужно очень серьезно оценивать свои затраты.

Елене Махоте 34 года. Она вице-президент и руководитель блока розничного бизнеса Промсвязьбанка. Карьеру построила сама, двигаясь вперед быстро, смело и уверенно. Лена всегда была девочкой-отличницей с пробивным характером. В семье по умолчанию считалось, что она учится только на пятерки, и Лена спокойно работала на результат: приходила из школы, складывала учебники в ровненькую стопку и выполняла задания по принципу «от сложного к простому». Четкий и системный подход к делу она практиковала с младших классов: считала в дневнике процентное отношение четверок к пятеркам. Оно всегда держалось в пределах 13 %. И Лена справедливо полагала, что это хороший показатель. После школы она без страха и сожалений переехала из Уссурийска во Владивосток – учиться в Дальневосточном госуниверситете на совместном российско-американском факультете международных экономических отношений и менеджмента. Программа была модной и стоила дорого даже по нынешним временам – 5000 долл. в год. Но Лена и другие золотые медалисты получили возможность учиться бесплатно вместе с детьми обеспеченных родителей. Ни жизнь в общежитии на контрасте с уютом родительского дома, ни разномастный коллектив Елену не пугали – наоборот, такая атмосфера подстегивала ее заниматься еще усерднее и искать общий язык с самыми разными людьми.

Университет, конечно, был окончен с красным дипломом. И Елена почти сразу получила первую работу – должность кредитного эксперта в Банке кредитования малого бизнеса. То собеседование в далеком 2003 году стало последним выходом в свет ее пышной юбки в несерьезный цветочек. Следующие пятнадцать лет она носила строгие дорогие костюмы приглушенных оттенков.

Высоты банковской сферы покорялись Елене Махоте быстро, безукоризненно и внешне легко. Разобравшись с одним уровнем, она тут же поднимала планку, разгонялась и прыгала вверх: сегодня кредитный эксперт, завтра уже старший кредитный эксперт, а послезавтра – замначальника отдела. Через три года Махота достигла во Владивостоке потолка. Начальство утвердило ее кандидатуру на должность руководителя представительства в Хабаровске. Она и теперь не побоялась переехать и начать новую жизнь в новом городе. Елена оптимизировала процессы, внедряла нововведения, тормошила инертных сотрудников и, наконец, вывела представительство в прибыль. В Хабаровске у молодого банковского руководителя все складывалось отлично: большая зарплата, квартира в центре, личный водитель. Она быстро стала частью деловой элиты города, вошла в палату промышленников и предпринимателей, выступала на всевозможных круглых столах. В общем, все было хорошо, мешало только чувство, что она упускает что-то важное.

В 2006 году Махота решила сменить банк, чтобы взяться за новые интересные задачи, но начальство не захотело отпускать бронебойного сотрудника, и Елена снова получила повышение – сразу в Москву. А в 2007-м все-таки ушла и начала работать в Промсвязьбанке. В 2008 году получила статус вице-президента, в 2009-м возглавила блок, объединивший направление розничных продуктов и работу с малыми и средними предприятиями. А в 2010-м стала членом правления. Создала в банке новое направление – «Малый и средний бизнес». К 2014 году в ее блок «Розничный бизнес» входили продуктовое подразделение, розничная сеть продаж из более чем 250 точек, процессинговый и колл-центры, направления интернет-банкинга и электронной коммерции.

К 2014 году в Промсвязьбанке у Елены Махоты был большой дорого обставленный кабинет и несколько телефонов. По нажатию одной клавиши в этот большой кабинет приходили выпить кофе такие же вице-президенты, как она, или юристы-профи с готовыми отчетами по проекту. Являлись заместитель с готовой презентацией для конференции или личный помощник – с билетами в бизнес-класс на переговоры в Лондон. Елена давно привыкла получать любую информацию оперативно и принимать только принципиальные решения, без погружения в мельчайшие детали.

Но в какой-то момент она вдруг почувствовала, что версия Елены Махоты – преуспевающего банкира – достигла своего максимума. Так бывает – просыпаешься обычным летним утром и вдруг понимаешь: да, вокруг все вроде такое же, но ты уже другая. Время, отведенное на то, чтобы быть серьезной деловой женщиной в сером пиджаке в едва заметную клетку, прошло. И никакая сила в мире теперь не заставит тебя остаться прежней. Все самые логичные аргументы с треском разбиваются об один-единственный: я так больше не хочу!

В июле 2014-го, спустя семь с половиной лет работы в Промсвязьбанке, друзья и подписчики Елены Махоты прочли в ее социальных сетях:

«Сегодня я официально покидаю пост вице-президента, члена правления, руководителя блока «Розничный бизнес» в Промсвязьбанке! Моя миссия в ПСБ выполнена. Благодарю всю свою команду за большую плодотворную работу вместе, уважаемых партнеров – за открытость и доверие, а коллег – за понимание и веру. Это были почти восемь лет большой и серьезной работы, когда я реализовывала стартап по МСБ в банке и антикризисный менеджмент в рознице. Есть много поводов для гордости: это и рост клиентской базы почти в два раза до 2 миллионов клиентов, и серьезный рост дохода на клиента (более чем в 2,5 раза), вывод банка на рынок электронных услуг (15 % рынка интернет-эквайринга) и в лидеры дистанционных каналов, лидерство в качестве сервиса в Сети».

Журналисты бросились звонить Елене, чтобы узнать, почему, куда и зачем она уходит, но она была предельно лаконична и закрыта: говорила, что свои обязательства перед акционерами выполнила, что рассматривает разные предложения, что не исключает и работу над собственным проектом. На самом деле все было несколько сложнее, и только самые близкие знали, что стояло за этим постом в соцсети и комментариях к нему. Де-факто Елене пришлось уйти из-за внутрикорпоративных интриг. Конечно, с ее характером она вполне могла бы преодолеть все эти трудности и остаться на плаву. Но на этот раз возникло обстоятельство непреодолимой силы – ей самой этого не хотелось.

– Это был своего рода «идеальный шторм», – вспоминает она. – Незадолго до этого я развелась с первым мужем. Теперь ушла с работы. После позиции в Промсвязьбанке новые предложения казались мне неинтересными. Я крепко задумалась.

И Елена решила рискнуть.

Она прекрасно помнит день, когда приняла «самое сложное решение в жизни». Ее пригласили на собеседование в хороший банк на хорошую должность. Она вроде согласилась, но утром в день разговора с потенциальным работодателем чуть дольше обычного задержалась перед зеркалом. Перед ней стояла женщина, которая ничего не могла сказать, но точно знала, что не хочет никуда идти. Женщина в зеркале на несколько секунд задумалась, а потом сняла с плеча сумочку и решительно взяла телефон, чтобы отменить встречу.

Это была не просто точка невозврата в банковское прошлое – это была тотальная перезагрузка, уход от предсказуемого найма в свое дело, путь в неизвестность. Когда Елена повесила трубку, она посмотрела на экран смартфона и поняла, что, похоже, больше никогда не будет два раза в месяц получать эсэмэски о зарплате.

Жизнь в другом цвете

Все семь с половиной лет работы в банке Елена Махота, решая тысячи проблем, пыталась решить и такую – возможно, главную: как выглядеть, чтобы ее воспринимали правильно?

Для женщины в банковском бизнесе уход за собой – вроде хождения по канату под куполом цирка: жизненно необходимо балансировать между соблазнительной женственностью и протокольной сдержанностью. Проще говоря, выглядеть идеально и не быть принятой за чью-то даму, случайно севшую за стол переговоров. В случае Елены ситуация осложнялась слишком юным для ее должности возрастом. Еще в Хабаровске она приписывала себе на мероприятиях пару-тройку лет и даже специально носила очки вместо линз. Членом правления банка она стала в тридцать. Поэтому постоянно искала способы выглядеть эффектно, но не вызывающе, свежо и одновременно солидно. И это в условиях постоянной нехватки времени из-за ответственной работы.

Такие женщины, как Елена Махота, нуждались в салонах красоты, где условия работы приближены к боевым: было нужно, чтобы услуги оказывались быстро, качественно и, главное, без сюрпризов. Один промах с оттенком волос, и коллеги-мужчины запомнят докладчицу совсем не по слайдам с идеальными показателями за квартал. Елена перепробовала массу вариантов, но подходящего места все никак не могла найти. Проще было научить пенсионеров оплачивать картой покупки в интернете, чем найти в Москве конца нулевых салон, способный помочь женщине на высокой позиции сразу произвести единственно верное впечатление.

Все дело в специфике индустрии. Тогда в столице были тысячи парикмахерских и салонов красоты, но большинство из них существовало в единственном экземпляре, чаще всего под управлением супруги обеспеченного мужчины, чей капитал был родом из девяностых или начала нулевых. У каждого такого заведения, пусть даже изысканного, был свой устав и стиль, своя скорость – редко высокая – и непостоянные мастера. В отрасли просто не было сетей, делавших ставку на предсказуемое качество, как «Макдоналдс» или империя Marriott. Поэтому Елена Махота и десятки тысяч других успешных деловых женщин Москвы мучились и надеялись на лучшие времена.

Впервые Елена Махота стала подозревать, что сама возьмется за приближение этих самых времен, находясь в США. В 2013 году она повышала квалификацию в одной из бизнес-школ Нью-Йорка. Параллельно с учебой она созванивалась с подчиненными в Москве и закапывалась в документах – словом, как обычно, помимо работы, Елена успевала только есть и спать. Каким-то чудом она нашла окно в своем расписании и пришла в салон, где ее вежливо усадили на высокий необычный диван. И он оказался волшебным.

Этот большой диван был создан вовсе не для послеполуденного отдыха гурий, нимф и прочих фемин, а наоборот – для экономии драгоценного времени деловых женщин, научившихся запихивать в один день фитнес, работу, поход в зоопарк с детьми и ужин с любимым мужем. Рядом с Еленой на этом волшебном диване сидела типичная деловая американка, поддерживающая work-life balance.

Такие дамы обычно выкраивают для посещения салона один час между утренней пробежкой и первым конференц-коллом. Так что встретить на Манхэттене скучающего стилиста в 7.30 утра также сложно, как свободного мастера маникюра в Москве накануне Восьмого марта. За этот час американской женщине нужно успеть почти все – скажем, привести в порядок пальчики, подкрасить брови и сделать укладку. Потому что вечернее время между последним конференц-коллом и отбоем у нее расписано до минуты.

Сама Елена за час успела сделать не только маникюр, но и педикюр. И, удивившись, не сразу придумала, на что потратить освободившееся время.

Может быть, именно тогда, в Нью-Йорке, в волшебном салоне сошлись в одной точке детские воспоминания, сожаления о зря потраченном в московских салонах красоты времени и жажда творческой предпринимательской свободы.

Елена Махота к новой версии себя приближалась очень осторожно. Первый салон она открыла на Цветном бульваре параллельно с работой в банке, как будто для развлечения. Это был скромный, едва осознанный шаг навстречу мечте. Название пришло само собой – видимо, под влиянием заграничного опыта: Legend New York.

Руки не доходили до салона целый год. Он генерировал страшные убытки – иногда до миллиона рублей в месяц. Но бодрящий пинок в виде исключительных жизненных обстоятельств помог Елене решиться заняться мечтой серьезно.

Она хотела не просто заработать деньги на жизнь, но создать нечто принципиально новое. Это понимание – что и для кого – она как-то формулировала и раньше, но теперь оно отчетливо выкристаллизовалось. Тем, кто ценит свое время, нужны параллельные услуги. Елена точно знала, что в Москве есть женщины, которые мечтают быстро уехать из салона красоты на деловой завтрак или ужин, а не трепаться полдня о нарядах и мужчинах знаменитостей под третью чашку чая.

Елена, конечно, понимала, что успешным может быть только то дело, которым ты не просто занимаешься в свободное от основной работы время, а которым живешь. Теперь для этого появилась и возможность, но главное – это стало жизненной необходимостью. Елена сделала ставку на свое дело, и эта ставка должна была непременно сыграть. Игрушке пора перестать быть игрушкой.

Для начала Елене предстояло ответить на уйму вопросов. Какие есть варианты по аренде? Какими инструментами и какой косметикой нужно пользоваться? Какие зарплаты должны быть у сотрудников? Как их можно мотивировать? Какими у них должны быть отношения между собой? Что можно перенять у конкурентов? От чего следует отказаться? Какими способами привлечь новых клиентов? В чем главная причина предшествующего неуспеха? Что именно нужно вытягивать в первую очередь?

Елена закатала рукава и приготовилась вникать в каждую мельчайшую деталь своего дела. После долгих лет работы в банке, когда почти все вопросы решались нажатием одной клавиши на телефоне, руководство салоном красоты показалось истинным приключением.

Пирамида Маслоу, владельца салона красоты

2018 год. Торговый центр «Модный сезон» на улице Охотный Ряд. Красивая раскованная женщина, смеясь, порхает по светлому залу нового, третьего по счету салона своей сети Legend New York. Сияющие локоны свободно лежат на плечах, на губах яркая помада. Новая Елена Махота – хозяйка центров красоты – превратилась для деловых женщин из ее прошлой жизни в проводника в мир радости, красоты и любви к самим себе. Но, преобразившись внешне, по части дела Елена осталась все тем же уверенным профи.

К 2013 году владельцев салонов красоты в Москве можно было условно разделить на несколько категорий. К первой относились хозяйки точек, открывшихся до 2008 года, – как правило, на «легкие» деньги мужей. Большинство из них не имели опыта управления ни коллективом, ни предприятием. И салон служил этим дамам очередным средством борьбы со скукой. Ко второй группе относились хозяйки точек, открывшихся после 2008 года. На подкопленные семейные деньги, которые теперь однозначно воспринимались как серьезные инвестиции. А у самих девушек были опыт работы, хорошее образование и намерение развивать салон именно как бизнес. Но ни тем, ни другим обычно не хватало сил и вложений, чтобы как следует продумать стратегию своего дела. Хозяйка сама управляла салоном, сама обучала персонал, сама считала товар. В общем, трудилась по наитию, живя сегодняшним днем, без любимого Еленой системного подхода.

Сама Елена стремилась оказаться в третьей группе, в привычной мужской компании. Именно мужчинам принадлежат крупные сети салонов красоты, такие как МОНЕ, «Персона» и Dessange.

У Елены были существенные козыри: солидный стартовый капитал и колоссальный управленческий опыт. Теперь, чтобы отвоевать место под солнцем у других сетей, ей нужно было грамотно пустить эти козыри в игру. Создать свою концепцию, продумать все детали. Елена решила сделать ставку на предсказуемость качества, скорости и сервиса для конкретной целевой аудитории – деловой элиты «слабого» пола.

Во времена, когда она сама называла свой бизнес «игрушкой», первыми клиентами стали ее друзья и знакомые, а также подписчики в социальных сетях. Они шли на «личный бренд»: было интересно, что еще за салон красоты придумала банкир Елена Махота. Позже, когда Елена занялась своим бизнесом прицельно и осознанно, начало работать «сарафанное радио». Пойти в салон к известному в прошлом банкиру стало чем-то вроде моды. Плюс к этому Legend New York начал активно использовать рекламу в социальных сетях. В модный Инстаграм соваться не стали: там совсем другие люди с совсем другими головами и потребностями. В первую очередь – «Фейсбук». Правильная целевая аудитория уже была у нее в кармане.

Несекретные материалы. Портрет типичных клиентов

Женщины

Возраст: 35–55 лет. Деловая элита женского пола. Владелицы бизнеса (не менее 10 лет) либо работающие по найму на топовых позициях дамы (около 20 лет карьеры). Доход – от 300 тысяч рублей. На свою внешность тратят 20–30 тыс. руб. в месяц. Работают около 12 часов в день. У большинства есть дети и возлюбленные. Стараются реализовать себя в разных ролях: бизнесвумен, жена, мать – но большую часть времени отнимает все-таки работа. Требовательны к себе, к окружающим, к услугам, которые получают. Им важно выглядеть хорошо: блестящие здоровые волосы (не важно, окрашенные или нет), гладкая и ухоженная кожа, красивые руки с маникюром. Занимаются спортом, правильно питаются, следят за здоровьем. Умеренны в выборе одежды: как правило, это лаконичный, стильный, элегантный, классический образ. Всегда дорогая сумка не крохотного размера – там должны помещаться документы. Большая внутренняя энергия.

Мужчины

Возраст – от 35 лет. Руководители или владельцы компаний. И/или вторые половины постоянных клиенток Legend New York. Не подвержены моде, не ходят в барбершопы – эта эстетика им чужда. Все, чего они хотят, – спокойно и молча подстричься и уйти. Стрижка – самая востребованная услуга. Маникюр делают редко. Педикюр – практически никогда.

Чтобы построить для этих клиентов работающую как часы систему, Елене предстояло двигаться наперекор своему детскому методу, уместному при подготовке домашних заданий, – ей пришлось идти не от сложного к простому, а от простого к сложному. Снизу вверх по своеобразной пирамиде Маслоу, владельца салона красоты.

Помещение

На старте Елена Махота набила много шишек при поиске места под аренду.

Первое помещение она сняла, совершив все классические ошибки из раздела «как делать не надо»: сидя за чашкой кофе, увидела в окне баннер «аренда» и тут же позвонила. Тогда показалось, что Цветной бульвар – подходящее место в центре. Но вскоре после старта стало ясно, что начинающему салону высокая арендная плата не по зубам. Тогда Елена Махота сменила прописку, перебравшись в соседний универмаг «Цветной». Но это был переезд из огня да в полымя.

– Мы договорились с управляющими, что будем платить не фиксированную сумму, а определенный процент от выручки. Некоторые торговые центры работают по такой партнерской схеме. Проблема в том, что их владельцы видят твой оборот, и, если ты успешен, говорить о понижении арендной ставки невозможно. А если очень успешен, то сумма аренды становится неадекватно большой. При этом арендодатель не понимает, как перераспределяется выручка и что мы имеем в сухом остатке. Ему кажется, что, раз ты много зарабатываешь, значит, должен платить много.

В итоге в 2017 году Елена приняла сложное решение о смене локации.

– Так мы оказались в «Лотте Плаза». А любой переезд – болезненная история, потому что теряется часть клиентской базы, и на ее возмещение уходит до восьми месяцев. Единственное, что было хорошего в этой истории, – это то, что мы успели переехать за одну ночь. Собственник в «Цветном» с самого начала запретил нам крепить мебель к полу. Тогда мы расстроились, а в итоге благодаря этому обстоятельству смогли быстро все разобрать, вывезти и собрать заново. В семь вечера закончили обслуживание в «Цветном», а в 11 утра уже приступили к работе в «Лотте Плаза»!

В 2016 году открылся второй салон – в башне «Город столиц» делового центра «Москва-Сити». А в октябре 2018-го – в ТЦ «Модный сезон», что на Охотном Ряду, прямо напротив Госдумы. Четыре года – три центра красоты. В новые центры вкладываются как свои средства, так и заемные – Legend New York кредитуется в двух банках. Елена Махота навсегда отказалась работать с торговыми центрами, берущими арендную плату процентом от выручки, и остановила свой выбор на самых очевидных локациях с учетом своей целевой аудитории: в крупнейшем деловом центре города, рядом с Госдумой и на Новом Арбате.

Интерьер

На запуск одного салона, в зависимости от его уровня, нужно от 20 до 30 млн руб. (ремонт 30 %, мебель, оборудование, персонал, реклама и продвижение – еще 70 %).

Тратить как можно меньше денег Елене помогают два важных качества банкира: бережливость и дотошность.

– Мы всегда привозим мебель из Италии напрямую. Это в два раза дешевле. Но для этого, конечно, надо по уши влезать в детали: строить отношения с поставщиком, нанимать переводчика и так далее. 90 % конкурентов этого не делают. Потому что думают, что это слишком сложно. И в итоге переплачивают. И не просят скидку на российскую мебель, потому что неудобно. А я всегда прошу скидки: начинаю с 20 %, и, как правило, мы сходимся на 15 %. Естественно, это все влияет на стоимость запуска.

Все три салона Елены Махоты выполнены в одном стиле. Как и в жизни, в интерьере с помощью цветового минимализма и лаконичной геометрии Елена пытается найти идеальный баланс между красотой и строгостью.

Стены белые, мебель черная. Из ярких цветов – только помада приветливых сотрудниц и мастеров. Посетительницы Legend New York не в последнюю очередь ценят салон за правильную атмосферу и гомогенную среду. Здесь невозможно услышать из колонок песни группы «Сливки», сплетни сотрудников или нецензурные беседы по телефону других клиенток со своими подрядчиками. Те, кто эти правила нарушает, вскоре перестают здесь появляться: мастеров увольняют, клиентов заносят в черный список.

Главное место в каждом заведении занимает комбо-диван. Тот самый, из Нью-Йорка, только намного современнее и гораздо более продвинутый. Елена, конечно, его запомнила и доработала.

Несекретные материалы. Дорогой, многоуважаемый диван

По словам Елены, такого комбо-дивана, как у нее, нет больше ни в одном салоне мира. У него три уровня – как миров в шаманской реальности: нижний мир, верхний и средний. За ним можно в восемь рук одновременно делать педикюр, маникюр, укладку и макияж.

Сейчас такие диваны – главная фишка сети Legend New York. Его первая версия из салона на Цветном бульваре была крошечной и довольно неудобной. Но Махота вместе с дизайнерами и ключевыми сотрудниками зоны маникюра неустанно доводила модель до совершенства, так что в новом салоне на Охотном Ряду клиентки тестируют уже пятую модификацию комбо-дивана, разработанную с учетом всех самых неудобных в мире поз.

– Ситуация, когда одновременно работают мастера маникюра, педикюра и визажист, – изначально стрессовая, соответственно и задача наша – свести этот стресс к минимуму, убрать его, – объясняет Елена Махота. – Всем должно быть одинаково комфортно. Если вы посмотрите на последнюю модель нашего дивана, вы, конечно, не поймете, что это плод титанических усилий и кропотливой работы. Но там просчитан каждый сантиметр. Я не преувеличиваю: ширина места, на котором сидит посетитель, – 72 сантиметра. Не 71, не 74, а именно 72, и эта цифра не с потолка взята.

Мастера работают, как механики «Формулы-1» перед запуском болида на трассу: слаженно, быстро, технично, без лишних слов под руку коллеге с горячими щипцами. Специалист по педикюру кружится на стуле на нижнем уровне, наносит крем на ступни. Ответственный за маникюр шустро покрывает ногти защитным лаком на уровне подлокотников. И где-то наверху, стоя на специальной приступке, стилист укладывает волосы в правильную форму. От сплоченности команды, как в спорте, зависит результат – настроение и лояльность клиента.

Диван изготавливается примерно три месяца. На вопрос о его себестоимости Махота вздыхает с легкой гордостью во взгляде: «Достаточно дорого, но того стоит».

Команда

Обычная история для российской индустрии красоты: зависимость салона от звездного мастера, на которого молится хозяин. Всегда существует риск, что суперспециалист, к которому выстраивается очередь из клиентов, уйдет, уведет за собой очередь и обрушит выручку. Часто таких мастеров, читай – клиентскую базу, перекупают конкуренты. И способов борьбы с текучкой золотых кадров очень мало. Этой участи когда-то не избежала и Елена. Управляющий ушел в крупную конкурирующую сеть, скопировав все «пароли и явки».

Чтобы минимизировать риски, систему отношения с сотрудниками нужно было строить принципиально иначе. Для сети центров красоты, претендующих на универсальность, звездные мастера противопоказаны в принципе. Поэтому Елена Махота решила не гоняться за «гуру», а пошла «от обратного» – решила растить свою уникальную команду по своим принципам:

– Уровень мастеров должен быть таким высоким, чтобы любой клиент мог попасть к любому мастеру и остаться довольным. Безусловно, у людей могут появиться любимые мастера. Но жесткой привязанности не возникает. Мы проверяли это: перемещали сотрудников из одного салона в другой, и клиентская база вслед за ними больше не утекает. Это говорит о правильности нашего пути и об устойчивости бизнеса.

Елена Махота нанимает мастеров традиционным способом, перелопачивая резюме на сайтах. И, если руки кандидата растут в нужном направлении, за его обучение берутся старшие коллеги. В Legend New York система аттестаций и допусков к работе отлажена, как на военном судне.

– Даже если новый человек заслуженный-презаслуженный, сначала он допускается только до укладок. Дальше аттестовывается на мужские и женские стрижки. Затем на простые и сложные окрашивания. Полную систему допуска мастер проходит в течение двух с половиной месяцев, – объясняет Елена.

В салонах Махоты все работают по единому стандарту, как сотрудники гостиниц Four Seasons. При этом технологии сети сильно отличаются от предложений других московских салонов.

Мечта не должна быть важнее реальности. Бизнес не прощает романтических порывов.

Одна из самых востребованных услуг Legend New York – фирменные укладки. Деловые женщины живут на встречах: бизнес-завтраки перетекают в собрания акционеров, те сменяются совещаниями; по вечерам – советы директоров. А прическа для них – что-то вроде рамы для картины: в прямоугольнике из фанерных дощечек потеряется даже Тициан. Поэтому на укладки у деловой элиты Москвы большой спрос, но почти нигде их не умеют делать по высоким американским стандартам. Так, чтобы волосы не выглядели сложно уложенными и чтобы не опадали к вечеру, а держали объем несколько дней. Так, чтобы форма была к лицу конкретной женщине. Так, чтобы волосы не портились от высокой температуры.

В Legend New York любой сотрудник может сделать четыре вида фирменных укладок, адаптированных под разные типы лица.

Или, например, педикюр. В центрах Елены Махоты его делают по немецкой технологии: ступни не размачивают, это «сухая» процедура. Так гигиеничнее и безопаснее, к тому же проще избавиться от трещин.

Меньше всего забот с маникюром. За постсоветский период Россия стала страной самого высокого качества этой услуги. Нигде в мире нет такого количества прекрасных мастеров, которые так хорошо умеют красить «рабочую плоскость ногтей». Почему? На эту тему можно смело писать докторскую диссертацию по социологии и выпускать на книжный рынок в качестве бестселлера.

Тонкие настройки

Профессиональные навыки – только половина дела. Поскольку главное отличие центров красоты Елены Махоты от всех других салонов – параллельное обслуживание, то предельно важно, как взаимодействуют мастера друг с другом, какой микро- и макроклимат царит в команде. Со временем вся эта внутренняя «кухня» оформилась в свод конкретных принципов. Елена считает, что это те самые корни, которые делают устойчивым все дерево.

Несекретные материалы. 5 принципов Legend New York с комментариями

1. Дружелюбие

Елена Махота: «Работать в команде – это значит подставить коллеге плечо, а не подножку. Если клиента параллельно обслуживают мастера, которые за полчаса до этого поссорились, это напряжение будет невозможно скрыть. Наши сотрудники должны общаться со своими коллегами дружелюбно. И у нас запрещена ненормативная лексика. Совсем. Если мы узнаем, что человек матерится, мы даем ему еще один шанс, но, если инцидент повторится, мастеру придется уйти. Даже если это успешный мастер, который приносит много денег. У нас были такие ситуации выбора, и мы всегда принимали решение в пользу принципов, а не в пользу денег».

2. Профессионализм

Елена Махота: «Это не просто добросовестная работа, соответствующая стандартам. Это еще и желание постоянно учиться, узнавать что-то новое в отрасли. Наш арт-директор, главный врач по косметологии и другие топ-мастера подают в этом смысле отличный пример: они постоянно повышают свою квалификацию, а потом в мини-группах обучают сотрудников. Но, если у человека нет желания двигаться вперед, если он не хочет расти, это не наш сотрудник. Большинство учатся с помощью компании, кто-то – самостоятельно».

3. Бережливость

Елена Махота: «Каждый сотрудник должен бережно и разумно относиться к имуществу компании, расходным материалам и косметике. Аккуратно расходовать их в рамках лучших практик, протоколов и калькуляционных карт. Этот принцип очень важен, когда компания растет, так как сильно растет доходная часть, и для обеспечения стабильной прибыльности расходы должны быть под серьезным контролем. Это залог финансовой безопасности компании».

4. Клиентоориентированность

Елена Махота: «У нас не действует правило «клиент всегда прав». Но при этом мы прилагаем все усилия, чтобы не потерять ни одного человека из нашей аудитории. Если посетитель по каким-то причинам остался недоволен, если его ожидания не оправдались (ну, скажем, не понравилась укладка), мы не берем с него деньги. Это принципиальный момент. Более того, мы просим прощения и обязательно дарим одну из наших услуг. В итоге почти все уходят в хорошем настроении, а потом возвращаются. Но это бывает очень редко – где-то раз в месяц в каждом салоне. Причем иногда мы чувствуем, что дело не в том, что мастер сделал что-то не так, а просто у человека плохое настроение и он таким образом выплеснул эмоции. Ничего страшного. Главное, чтобы вернулся. Обычно в салоне люди расслабляются, а если расслабиться не смогли, то, возможно, в этом есть и наша вина».

5. Командная работа

Елена Махота: «Командная работа – это важнейший принцип в параллельном обслуживании, так как наши мастера работают, как инженеры на гонках «Формулы-1», – слаженно, четко, быстро. Без командной работы, желания помочь коллеге, понимания, что, только работая сообща, мы можем действительно показать класс и за 45 минут совершить невозможное, ничего не получится. Мы делаем то, что в других салонах занимает три часа. Как в «Формуле-1» за 2,5 секунды меняют четыре колеса, так и у нас за короткое время женщина преображается и становится готова уверенно покорять мир. Командная работа – один из важнейших принципов Legend New York».

«Параллельные услуги нужны всем»

Жена посла США сначала приняла салон Елены Махоты в «Лотте Плаза» за американскую франшизу. Потом, уже находясь в Нью-Йорке, попыталась снова заглянуть в Legend, но там его не обнаружила: оказалось, что это истинно русский бренд. Который к тому же сам подумывает об экспансии.

За несколько лет благодаря банковскому опыту Елене удалось построить стабильную систему: за год ее салоны посещают до 30 000 человек. Теперь она хочет поделиться своими знаниями о бизнесе и помочь людям с мечтой о своем деле и небольшим капиталом открыть собственную точку. Конечно, выбирать таких людей она будет по суперстрогому алгоритму. В ее бизнес-копилке есть и неудачный опыт работы с контрагентом, который с большим салоном не справился.

Поэтому премиальный бренд Елена хочет оставить под полным личным контролем. Франшиза запускается под названием Legend City для бизнес-класса. В отличие от московских салонов Legend New York она будет федеральной. Тем не менее все планируется построить на тех же основах, что и премиальный бренд. Все франчайзи получат подрядчика мебели и 100-страничную книгу, описывающую в мельчайших деталях, как следует вести бизнес: подбор персонала, внутренние правила, стандарты сервиса, чистоты и дезинфекции, проценты к выплате, используемые бренды и т. д. В планах Махоты продать 300 франшиз за три года.

– Параллельные услуги нужны всем, потому что свободного времени теперь нет ни у кого. А я знаю много людей, которые мечтают заниматься своим бизнесом, но не знают, как начать, – говорит Елена. – У них есть до 100 000 долларов, которые они накопили и готовы вложить. Это менеджеры среднего звена, директора департаментов. У франшиз салонов красоты, которые сейчас продаются, как правило, нет уникального преимущества. У нас же есть наша специализация на параллельных услугах. Поэтому я думаю, что это будет очень востребовано. Вообще франшиза – логичное развитие бренда. И, если у ее владельцев успешный бизнес, почему бы ее не купить? Мы за эти годы набили много шишек, для кого-то они могли бы стать летальными. Разумеется, франшиза не гарантирует, что человек не потеряет деньги, но эта вероятность, в сравнении с собственным салоном, ниже процентов на 70. Качество мы будем проверять во всех точках. И если ситуация окажется «неизлечимой», то франшизу будем забирать. Больших рисков я тут не вижу. Мы делаем ставку на большое количество франшиз с высоким первоначальным взносом и маленьким ежемесячным платежом.

Самый главный апгрейд

С 2014 года жизнь Елены Махоты полностью изменилась. Новая семья, новое дело, новые люди, новый опыт. Впереди у нее наверняка еще не одна версия самой себя. Но что-то главное, появившееся в ней после перехода из банка в собственный бизнес, она хотела бы оставить в своей личности навсегда.

– Я работала на высокой должности в большой организации. У меня в подчинении было очень много людей. И, мне кажется, из-за этого я не до конца понимала, что такое человек. Мне было важно, чтобы механизм был отлажен и чтобы все работало. Но за всем этим я видела только функции и не видела людей. В своем бизнесе все по-другому. Тут на порядок возрастает значимость каждого человека. Сейчас я уже не могу смотреть на людей как на ресурс для решения своих задач. Я как будто заново училась разговаривать с коллегами – слушать их, благодарить, учитывать их интересы. Когда у тебя небольшой коллектив, твои менеджерские ошибки становятся заметнее. Обидишь ненароком человека – и настроение плохое уже у всей команды.

Только много лет спустя Елена Махота поняла: еще в Хабаровске в силу юного возраста и отсутствия необходимого опыта она управляла коллективом жестко и директивно. Результаты были хорошие, но, наверное, если бы она осталась на той должности, в долгосрочной перспективе они бы не оправдались.

– Потому что коллектив такого руководителя, как я, уже не принимал и не хотел ради него что-то делать. В Legend New York мне пришлось перейти с «макроуровня» на «микроуровень». И построить общение с людьми так, чтобы они захотели ради меня работать. У меня есть сотрудники, которые со мной с самого начала, уже пять лет. Мы вместе пережили падения и взлеты, переезды, неурядицы. И переманить многих из них пытались, я знаю. А они остались со мной. «Для меня человек стал человеком – вот самое главное, что произошло со мной в бизнесе».

* * *

Примечания

1

Лид – потенциальный клиент (прим. ред.).

Вернуться

2

В 2000-е он снял комедию «Каникулы строгого режима» и сериал «Есенин» (прим. автора).

Вернуться

3

КЮИ – клуб юных искусствоведов (прим. ред.).

Вернуться

4

Сегодня – РЭУ им. Г. В. Плеханова (прим. ред.).

Вернуться